导读：考虑业绩、绩效、职级三个纬度 兼顾产品、通路、区域三者特点 营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点，而在营销薪酬体系中，设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体
考虑业绩、绩效、职级三个纬度 兼顾产品、通路、区域三者特点 营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点，而在营销薪酬体系中，设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求，同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此，合理设置提成体系，以牵引营销队伍的努力，实现企业发展的战略，就成为至关重要的问题。 提成体系设置存在的问题 从笔者在企业咨询的实践经验看，绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力，目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面： 不问过程，以结果论英雄 最常见的问题就是只问结果的提成方式，销量、回款率等结果指标高的业务员，提成就高，而相应的这些指标低的则提成就低，而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假，损害企业持续发展的长远利益。例如，在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量，从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道，没有形成有效的终端出货，对企业判断、运作都会产生很大的误导。 只看业绩，不管绩效与职级 营销人员的提成体现了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中，往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值，不管你处于什么职级，只要现在业绩好，提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度，往往会造成有的营销人员提成非常高，比其主管高好几倍，而大部分营销人员提成水平非常低，造成了营销队伍内部的不稳定。 一刀切，不考虑差异 随着企业从区域走向全国，企业的产品越来越多，混合通路也成为未来发展的趋势，这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异，合理设置提成比例。而从目前看，很多企业采取了一刀切的方式，不同产品的提成比例一样，不同通路的提成比例一样，不同区域的提成比例也一样，抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立，也不利于以战略牵引营销队伍的行为。 那么，如何才能避免上述种种问题，建立合理的销售提成体系呢？ 解决提成问题的原则和思路 笔者认为，必须以战略为导向，以绩效为核心，建立战略的提成体系。在设计提成体系时，同时考核结果与过程，以业绩、绩效、职级三个纬度，考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例，从而有效实现战略的牵引，实现个人目标与企业战略的平滑衔接，个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来，我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题： 高薪酬、严要求的原则 这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说，可设置高一些的提成比例，同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果，而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为，鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。 价值贡献的原则 这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为，不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划，某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大，但作为未来的战略重点，必须要重点扶持，而有些则从长远看，应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展，以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。 综合管理的原则 一般说来，目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系，笔者认为，应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系，从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性，也有利于更好的引导营销队伍的行为。 行为锚定牵引原则 营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此，在设置提成标准时，就要有意识将企业战略逐步分解，最终分解到个人绩效上，从而有效牵引营销队伍的行为。例如，公司未来将重点开发某种新产品，则在考核中要将该新产品的考核权重加大，牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。 设计有效提成体系的步骤 那么，应该采取什么步骤来设计有效的提成体系呢？笔者认为应采取以下几个主要步骤： 确定销售提成的计算方式
1、先把你店中的每一分成本计算出来；
2、你店中奶茶的售价；
3、你产品的纯利润（也就是你一定要赚的钱）；
4、剩下的就是促销费用了，也就是你想返给顾客或是员工的那一部分。
销售是公司的收入保障，决定一个公司的命脉！所以销售员也面临着非常大的工作压力，每个月都有业绩考核，每天都面临客户的拒绝，无论心情多不好，一打起 *** 就精神抖擞，立马恢复战斗状态。人都需要鼓励，人都需要认可，销售人员更如此！如何设立激励机制：从上而下，由管理人员制定适合团队的激励机制并实施。从下而上，进行需求调研，并由员工参与谈论，深入了解员工的想法才能更好制定出目标一致的激励方案，有利于后面顺利有效的执行。设立激励的目的：强化公司员工的共同的目标，达成共识及表明完成的决心。奖励优秀的员工，让员工知道努力付出才有更好的回报。培养良好的企业竞争文化，良性竞争，有助于目标的达成。把销售的成交数量或者金额，与收入正比例挂钩。对于销售出成绩并获奖励的要树立典型进行宣传。要建立团队协作的机制，建立制度及时复盘分享销售喜报、成功的做法，针对个性化的问题，集思广益，想办法。
要针对目标客户特别是销售对象是b端的客户，找关键人，理清关键人的性格、背景、爱好等等，安排相应的人员进行销售。对于销售人员的进步要及时进行鼓励，对于销售人员出现的问题切忌使劲打击。尝试一下阶梯式的激励方式，当然不能经常变，但是高管可以一个季度换一次，员工可以每个月浮动的方式。比如之一个月，正常的底薪+提成。然后第二个月，根据员工的提成来提高底薪，如果之一个月拿到的提成超过多少金额，可以在这个月拔高底薪。至于提成的点要不要改动根据公司方针来定。增加pk环节，让业务都参与这个pk制度，跟公司对赌，跟领导对赌都可以，完成多少业绩可以赢得多少倍率，这个短期内要获得成功，一定要言行一致，如果承诺出去，一定要在前期拉出几个标杆，证明这个对赌是有意义的，是可以实现的。其他的方案需要根据实际情况进行调整，如果还没有使用这2个方式的，可以尝试一下。
销售人员在概念中就应该是热情洋溢，百折不挠的，其实销售也是很多人事业的起点，更有很多大老板是从销售起家的，找到需求点，每个人做销售肯定有自己的目标，或大或小，你需要找到他，并且放大他！其实说白了，工作无非就两点，要么是为了赚钱，要么是为了职业发展，不管是哪一种，给销售做好规划，想挣钱的，提成政策算好，每签一单你能拿多少钱，经常性的 *** 。想升职的，做好职业规划，你需要在业绩上做到团队靠前，需要成为团队标杆，让他知道奋斗的方向在哪里。做自己认可、想做的事情那动力肯定是大很多的，要把公司的文化软着陆到他们的内心，让他们认可并且接受，而且愿意为这个愿景去奋斗，那么每天必然有工作 *** 。最后说说人性，我经常会跟团队说，真正让你留在一家公司的并不是你得到了多少，而是你付出了多少，你付出的越多就会在情感上越难舍难分，所以学会让他们去承担责任，经历事情。
首先车费是什么车 是公交车还是长途车，作为业务来说必须多跑，但是不能让业务倒贴车费吧。只要是正当的拜访客户，就应该报销，手机费根据情况补贴一部分，午餐可以发补助，跟据快餐价格定。这是正规做法。然后就是工资问题，如果加上前面的补助 可能成本偏高，万一业务每跑出成绩，就是亏损。所以在能承受能力内给与相应的底薪，本来根据当地情况比如一个月给业务开800基本工资，但加上补贴450 再加奖金 完成绩效给多少奖金 （一般200）没完成给多少。而业绩任务是你来定的，纯利润按百分之10算，业务的销售任务最起码销售额3万，如果能完成任务，而且比较轻松的话，每多完成1万按千分之4给提成，或纯利润百分之5给提成。如果很困难的话可以多发一些，以资鼓励。只要有能力超过多少万的销售额 最后给百分之70的提成也可以。 培养一个好业务不容易，前期要多多鼓励支持。在没出成绩的时候，尽量培养，出了成绩就好办了。 业绩是按收回的货款多少来算的。代销出去的不算业绩，直到回款。先做现结的，做完再做代销的注意保护好分销商，别让业务恶性竞争。
