导读：提升项目管理绩效和项目绩效要两条路一起走，就是技术手段革命和生产关系变革。如果技术手段进入了革命性的发展，生产关系不相应跟上，就会阻碍生产力的发展。技术手段的革新，刚才各位，尤其是韩江涛先生明确提出了AI的思路。AI和其他技术加在一起就是A
提升项目管理绩效和项目绩效要两条路一起走，就是技术手段革命和生产关系变革。如果技术手段进入了革命性的发展，生产关系不相应跟上，就会阻碍生产力的发展。技术手段的革新，刚才各位，尤其是韩江涛先生明确提出了AI的思路。AI和其他技术加在一起就是ABCD，A就是AI，B就是BIM，C就是云计算，D就是大数据。这四个配合起来就是革命性的创新，尤其是和机器人配合起来，那么人类大部分工作将会被取代。这就是用技术手段使得工程细节无所遁形，平衡发承包双方的信息位势，使传统的工程咨询用老咨询去解决信息不对称从而获得利润与价值（的情形）就不存在了。所以，我们必须毫不犹豫的放弃（老咨询），一边放弃，一边前进，还要一边坚守。不能只做匠人，先看好风口，再做匠人。
生产关系的变革，就是EPC、PPP和全过程工程咨询。全过程工程咨询是重点，就是过去的“咨询型代建”，把重点放在代建上，而且是咨询型的。为什么是咨询型的？因为我们不承包更大概算，否则，就是承包型代建，就要对概算负责，现在中国的工程咨询机构还不具备这种能力。因为国外有相应的保险制度，如果承包不下来，还有保险公司替你赔付，但是我们还没有这种制度。如果总让保险公司替你赔付的话，你的保费就会不断提高，就无法在报价上报出有竞争力的价格，就会被消灭。代建就是为解决 *** 投资项目投资失控这样一个难题而生的，它的原型就是PMC和PMA，对应的就是“承包型代建”和“咨询型代建”。
不能用技术去战胜技术，而是要用经济和管理去战胜技术。
全过程工程咨询可以为 *** 投资项目提供五大价值点。
之一点是“性价比策划”，就是V=F/C，提供一个方案的功能除以它的成本，就可以算出来这个方案的性价比是多少。我在这里提出一句话，“我们不改变设计，我们只提供性价比更优的方案”。有很多人说，你们做什么设计优化，你们懂设计吗？我们不懂设计，我们也不干预设计，但是我们帮助业主选择并督促设计院为业主提供更好的设计方案，这就是我们的作用。
原来，我一直在提倡设计优化，研究如何主动的去控制工程造价，从设计控制开始。当时，我们在天津大学商量着技术生系办成五年制的专业，其中用一年来专门攻读工程技术。但最后失败了，所以现在我发现，不能用技术去战胜技术，而是应该用经济和管理去战胜技术，这才是我们的初衷，我已经有过惨败的经验。所以，大家注意，我们不改变设计，我们只提供性价比更优的方案。
第二点是消灭交易成本。所谓消灭交易成本，就是把产业链和供应链之间的交易成本全部打通。这个在广州我们已经有非常成功的试验，我也没想到广州地铁宁愿多花几十亿来采用我们的方案。为什么多花几十亿呢？因为一条地铁线是三百多亿，我们建议用大标段招标，结果就是管理特别畅快，进度达到预期，但是每公里造价多出来一个亿左右，四十公里就是四十多个亿。这种情况就是节约的交易成本用在了进度控制上。
第三，全过程工程咨询的内涵和外延是1+N，1就是代业主的“管”，N就是各专项工程的“做”，管和做的结合。过去我们一直把1和N进行简单的叠加，在全过程工程项目管理师高级研修班第三期，把“+”给出了更好的解释，提出来“+”就是平台，管和做都在平台上，这个+才能真正的实现，这个思路我觉得很好。这个“+”一定要上，而不是被动的等待。绝不能把产业供应链内化为企业内部价值链，而应培育具有整合供应链能力的企业。就是整合各种资源的一个具体措施。大家未来不应该仅仅局限于工程造价咨询圈，而应该放开眼界。
第四，“一个团队”激发共享活力。全过程工程咨询，采用一支团队管到底，而不是一个公司走各事业部的流程，这个大家一定要牢记。在群雄都在争全过程工程咨询的时候，我要送给大家一句，“哥们，问题是投资。”只有我们才具备全过程投资管控的能力，但是我们的弱项在前期和现场。我们只要把这两个短板（补上），或者我们不补这个短板，联合监理和设计企业，我们就能做的更好。只有一支团队管到底，我们才能全过程工程咨询做好。一支团队只能干一件事儿，你要干两个全过程，你就要组织两支团队，以此类推。所以，工程造价咨询企业的春天就要到来了，因为你要把做全过程工程咨询的话，你就会有史无前例的改变，并且你会发现人马会大量的增加，产值会大大上升。利润率也会提高。
第五，全生命周期的集成溢出效应，就是建筑全生命周期信息集成于一个主体，能够使项目信息得到有效传递和利用。
全过程工程咨询的实现路径
之一，改变工程咨询的服务思路。所谓变革，就是要建立一支团队，一个灵魂，一个圈子。团队，就是要建立全过程工程管理团队，而不是要做矩阵式的，要一支团队一支团队的战。一个灵魂，就是项目策划的灵魂。“我们不改变设计，我们只提供性价比更优的方案”，但是我们可以进行建筑策划。这里的建筑策划是广义的，经我研究，我们有能力在这个领域做出成绩来。譬如，杭州机场的航站楼就是一个很好的例子。策划为项目创造有价值，这点是可以确定的。一个圈子，经济生活的圈子，是必须要有的。你需要什么样的资源，我就能迅速找到，整合这个咨询。
全过程工程项目管理师与各参与方的关系解析。看我的标题，全过程工程项目管理师未破坏五方责任法律制度。五方责任主体，一方是建设单位项目负责人，一方是勘察单位，第三方设计单位，第四方施工单位，第五方监理单位。我们没有破坏，因为全过程工程项目管理师“1”担任的是建设单位项目负责人，承担的建设单位法律责任没有变化。“N”就是各项专项服务，如果你承担“N”，就是承担各专项服务的法律责任主体，承担几个“N”，就有几个法律主体。
全过程工程项目管理师与总建筑师、总监理工程师的关系。总建筑师承担设计单位的法律责任，总监理工程师可以与全过程工程项目管理师兼任。如果有监理的任务，可以选一个监理做全过程工程项目管理师，也可以选一个全过程工程项目管理师，再选一个总监理工程师。
全过程工程咨询的服务内容与取费。“1+N”刚才都说过，我要再说一下，“1”和“N”怎么“+”起来，是要做个平台，在平台上组合。收费模型也是“1+N”，现在我们的总费用可以取到5~6%。如果我们给广东省起草的《全过程工程咨询服务导引》可以迅速出台的话，建设单位管理费提高到3%，其他各项目收费可以取到8~9%，别的省也可以取到5~6%，所以这是个巨大的喜讯。如果能取到8%，就和国际惯例差不多了。
那么，谁来牵头呢？我的意思是，谁最能理解业主需求，谁最能整合建筑业供应链上的优质资源满足业主需求，实现拟建项目的价值，谁就是全过程工程咨询企业。所以，我们现在不争论，每一方讲自己的优势，谁能获得业主认同，谁就是全过程工程咨询的牵头企业。
第二个路径是，全过程造价咨询升级转型。对我们来讲，我们的核心竞争力就是投资管控。所以，我借助克林顿的那句“笨蛋，问题是经济”，改造成“哥们，问题是投资”。河南省昨天发的文（《河南省住房和城乡建设厅关于申报建设项目全过程造价咨询试点企业的通知》），我一看就挑大拇哥，我说“河南真行啊”。因为它好像看起来是培育全过程造价的试点企业和造价咨询的能力，实际上是为培育全过程工程咨询业务中的统筹能力，为工程造价咨询企业全面上升到全过程工程咨询而铺陈的。这是一个非常好的契机，河南省有这么好的主管单位，我们没有理由落在全国的后面。
第三，EPC项目全过程工程咨询。按我之前的想法，EPC是没有全过程工程咨询的。因为EPC已经被总承包商承包走了，还用得着全过程工程咨询吗？没想到，出现了一个契机。在中国的EPC信任度不够，所以采用的EPC集成形状施严格管控之实，成为中国特色的EPC。有什么特点呢？就是强化工程铁三角关系，又恢复回去了，还是这三角。监理弱化为项目管理单位，协助业主进行项目管理。
建筑产品价格由价值决定，但还有一个决定因素，就是使用价值。而使用价值是由消费者管好决定的，所以，未来不是要多少工程量价格才高，而是要满足消费者偏好，价格就会高。EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则改为按功能发包和按功能支付与结算。这对我们是一个非常大的挑战。另外，在EPC总承包模式下，设计优化应作为承包商创造的价值归其所有。因此，工程总承包应把关注点放在功能优化上。
第四，借PPP模式大势培育业务。前几天我在朋友圈看到一个评论，“潮水退去，方知谁在‘裸泳’——PPP项目都存在仓促上马，前期项目论证不严谨和不充分等问题。财政端的各项管控逐步完善，但项目端的管控严重缺位，所以就更需要全过程工程咨询。”在座的各位，不能再袖手旁观，一定要抓项目端。现在项目端是财政的更大软肋，这个时候我们就要财政+项目迎接PPP+全过程。天津泰达提出了第三方监管，就有很多项目；海天咨询提出了海天双控——“全程控”“投资控”，招了几百人。这就是理念的重要性。要注意第三方监管，说是做PPP咨询的，别人就没兴趣，一说是做PPP的第三方监管，就很有兴趣。
借PPP模式是什么意思呢？大家看图。财政部一抓PPP，在2016年就达到一个顶峰，然后下降，会再出现一个驼峰，驼峰只比顶峰差了1/3，但这个阶段会持续10年。另外，我预计从今年年底到明年年初，就会大量的出现PPP。所以，我们一定要把PPP与工程咨询结合起来。如果再不加大固定资产投资力度，多地GDP增速将可能达不到预期，所以半年至一年的恢复期之后，PPP将会进入长达10的平稳发展期。你们怎么能够错过长达10年的机会呢？绝对不能错过。
事业单位预算绩效评价目标指标可以根据具体的事业单位类型和经营特点而有所不同，一般来说，以下是事业单位预算绩效评价目标指标的一些常见分类：
经济效益指标：包括收入、支出、利润、资产、负债等指标，反映事业单位的财务状况和经济效益。
社会效益指标：包括服务质量、服务效率、社会影响力、社会满意度等指标，反映事业单位的社会价值和公共服务水平。
组织管理指标：包括人力资源管理、绩效管理、信息管理、财务管理等指标，反映事业单位的组织管理水平和治理能力。
项目实施指标：包括项目完成进度、质量验收、投资效益、风险控制等指标，反映事业单位的项目管理和实施能力。
创新发展指标：包括科技创新、文化创意、品牌建设、多元化经营等指标，反映事业单位的创新意识和发展潜力。
在具体的预算绩效评价目标指标的选择上，需要根据事业单位的具体情况，结合预算编制和实施的要求，综合考虑各方面因素，选取合适的指标进行评价。同时，应该建立相应的数据收集和分析机制，确保评价结果的客观性和可靠性。
1、对项目部各部室及员工（含部室负责人）进行季度考核。
2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、安全管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面。
3、员工考核内容分为工作态度、工作能力、工作业绩和团队精神四个方面。
4、项目部各部室季度考核
6、员工季度考核
六、考核程序
1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标计划；项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对照上一季度工作目标计划对各部室进行考评打分，并审核、调整下一季度的各部室工作目标计划。
2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头，其它各职能部门配合。
3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分，并说明扣分原因。各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部，由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。
4、各项目部综合办要将所有考核评分进行汇总，经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布，将考核结果反馈给被考核的部室和员工，并建立绩效考核档案。同时，考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。
5、项目部员工若对考核结果存在异议，可以向项目部绩效考核工作小组申诉，在接到申诉后，工作小组在3日内作出是否受理的答复。受理的申诉事件，将在10个工作日内明确答复申诉人。若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复，可以继续向公司各项目部绩效考核领导小组申诉，公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。
七、考核结果的使用
部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数，员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数。
八、有关问题说明
1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会，作为评优重要依据。
2、无正当理由拒绝参加考核的项目部及员工按不合格的档次对待。
3、对考核过程中出现的徇私舞弊、打击报复、弄虚作假，不认真负责等行为，一经发现，严肃处理。
4、有下列情况之一者不参加考评。
（1）在所在项目部工作不足3个月者；
（2）借调员工或短期工；
（3）被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员；
（4）其他被考核小组认为不参加考评人员。
5、本实施办法由企业策划部负责解释。
6、本实施办法从年月起执行。
附表一
项目部考核评分表
项目部名称：¬¬
评价指标 评分标准 单项
更高分 考评部门 实际
得分 扣分原因 加权
得分
工程管理 8分以下：工程进度缓慢、造成工期延误，物资设备管理比较混乱；
9-12分：工程进度正常，物资设备管理有序；
13分以上：工程进度快，能提前完成工作任务，物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求； 15 工程管理部
物资管理部
设备管理部
合同成本管理 8分以下：成本超过规定指标；
9-12分：成本基本达到规定指标；
13分以上：成本低于规定指标。 15 市场开发部
合同管理部
安全管理 8分以下：发生重大安全生产事故；
9-12分：未发生重大安全生产事故；
13分以上：未发生任何安全生产事故。 15 安全监督部
技术质量管理 8分以下：工程质量未达到规定的各项指标；
9-12分：工程质量基本达到规定的各项指标；
13分以上：工程质量超过规定的各项指标。 15 技术中心
中心试验室
资金管理 8分以下：资金不按公司规定调度；
9-12分：基本按公司管理规定统一调度；
13分以上：能严格按公司管理规定统一调度资金。 15 财务管理部
信息管理 8分以下：信息、报表报送不及时，信息平台数据未能及时更新，或者失误较多；
9-12分：信息报送、更新及时而且准确率较高；
13分以上：信息、报表报送，信息平台数据更新及时，无 10 工程管理部
物资管理部
设备管理部
合同管理部
企业策划部
综合管理 8分以下：不按公司规章制度办事，管理比较混乱，文明创建、体系管理工作较差；
9-12分：基本上能够执行公司的各项管理制度，管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常；
13分以上：能严格执行公司的各项管理制度，体系管理、文明创建工作规范到位。 15 行政办公室
党务工作部
人力资源部
企业策划部
工会
纪检监察部
审计室
后勤部
总分
制定绩效指标和绩效标准是绩效管理的重要环节，可以按照以下步骤进行：
确定绩效目标：首先，明确组织和部门的战略目标和业务需求。从整体上确定需要衡量和评估的关键绩效领域和目标，确保绩效指标与组织战略的一致性。
分解绩效目标：将整体目标分解成更具体、可量化的子目标。每个子目标应该是可以衡量和评估的，以便后续制定相应的绩效指标和标准。
确定绩效指标：根据子目标，确定适当的绩效指标来衡量员工的表现和目标达成情况。绩效指标应该具备可衡量性、可验证性和可比较性，能够提供准确的数据和信息。
设定绩效标准：为每个绩效指标设定明确的绩效标准或期望水平。绩效标准应该明确、具体、可理解和可操作，能够帮助评估员工的绩效水平。
考虑因素和权重：在制定绩效指标和标准时，考虑不同因素和权重的影响。根据绩效指标的重要性和贡献度，确定不同指标的权重，以反映其在绩效评估中的相对重要性。
参与相关方：在制定绩效指标和标准的过程中，应该广泛征求相关方的意见和参与。包括管理层、团队成员和员工等，以确保制定的指标和标准公平、合理且可接受。
定期评估和调整：绩效指标和标准不是一成不变的，应该定期进行评估和调整。根据实际情况和反馈，对绩效指标和标准进行审查和改进，以确保其与组织的需求和变化保持一致。
在制定绩效指标和标准时，需要注意确保其具备可衡量性、公正性、可操作性和可适应性。同时，与员工进行有效的沟通和解释，使其理解和接受绩效指标和标准的设定，并与员工共同制定并追求绩效目标。
范文一
在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了2012年1-8月份的绩效考核工作。现总结如下：
一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务
2012年的绩效考核工作已经过去8个月，我们克服困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表8份;制定考核计划安排表8份;共召开考核组专题会议9次;考核结束后形成相关报告18份;对各部门日常工作情况进行督察共16次;制定了各部门目标责任状并根据各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制;过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。
悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表
2012年3月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。3月17日，董事长与各部门及下属公司签订了《工作目标任务责任状》，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理采纳，结合公司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在2012年的工作重点和权重，为公司9个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约20万元左右;建议项目管理部对珑湖工地外围进行封闭性管理提出相关意见;珑湖项目部的工作重点放在珑湖样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改进意见;将测绘公司的收费任务提高到500万元， 6月份，改进测绘公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员工的工作积极性。7月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观带及样板房的精装修完成工作。
扎实工作、遵循公平公正，认真做好每个环节的考核任务
考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有结束，我们坚持不搞 *** ，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等，都根据考核表认真考核每项工作的完成情况，各个环节逐一落实，不放过每个细节。在扣分或者加分项目将原因告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，并做好相关笔记和照片采集工作。考核组每位人员都能够克服困难毫无怨言，尤其是到物业公司和珑湖项目部考核的时候，天气炎热，考核组坚持步行，到每个物业站和工地样板房进行实地考察，不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。
可以说，半年多的绩效考核工作是公平公正的，是符合公司实际情况的，考核组成员的综合素质进一步得到提高。成绩的取得更要感谢董事长给予的正确指导和大力支持;感谢各部门的积极配合。
二、绩效考核工作存在的问题和不足
绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟，在运行过程中主要存在以下方面不足：
绩效考核在我公司实行时间不长，我们一直也在不断学习和探索中，从中找到最适合于公司的考核办法。首先，在之一季度的考核中，我们发现自己的考察力度和抽查力度不够，比如有些部门在季度考核时无法收集到平时里完整的数据，个别项目评分标准不够明确，考核指标难于细化量化，这样造成在打分时衡量比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题，并且，给综合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中，由综合部牵头分别于四、五、六月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分，发挥了较好的促进和激励作用。
其次，考核组成员对各部门专业知识了解不高，对一些检查工作没有衡量的标准，没有专业理论和实践经验做保证，所以在考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。
三、绩效考核工作的整改及2013年度工作规划
1、继续发扬扎实肯干精神，学习新的方式 *** 做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。
2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，继续加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人，不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会，也要感谢各部门的谅解与配合。
总体来说，上半年的考核工作取得了令人满意的成绩，在以后的绩效考核工作中，我们有信心有决心在公司董事会的领导下，及时收集职工意见和建议，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效考核工作更上一层楼。
最后，我代表公司考核组祝在座的各位家庭幸福、万事如意!
范文二
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l ，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2， 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的`基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
(1)、银行大堂经理绩效目标完成情况总结范文（三篇）
(2)、银行员工绩效目标完成情况怎么写（三篇）
(3)、通过六步学习法来提升组织绩效的目标
(4)、培训终极目标绩效改善
(5)、培训的目标就是绩效改善
(6)、度绩效目标责任书
(7)、薪酬制度绩效考核提成办法及目标任务书
(8)、街道办事处工作目标绩效考核办法
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 ;
1对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据
绩效目标一旦建立，所有项目管理人员应了解这些目标，并按要求定期进行绩效测量和整理，对实施情况进行检查。项目检查主要包括状态检查和工作过程检查两方面内容。项目的状态检查，主要检查项目的绩效是否达到要求，项目是否在进度计划和预算之内，以及项目管理的范围是否正确;项目的工作过程检查，重点在于检查项目管理工作开展得如何，现在做得是否满足要求，有哪些问题需要改进。
2对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制订必要的改进措施
分析和预测要紧紧围绕项目总体目标要求进行。例如，某单项工程计划年底完成，施工高峰期在2—11月，5月底按计划完成工作量40%，费用应开支 40%，但实测结果，到5月底工作量只完成35%，费用开支达到40%。这种情况说明，工期拖了半个月，费用额度没有超过规定，但由于工作量少完成5%，实际上预算超支5%。根据检查结果，管理人员就应认真分析拖期和超支的原因，研究采取哪些措施，可否通过今后6个月的努力把半个月时间抢回来，超支的5% 费用能否节约下来。如果经过采取措施，预计工期可以抢回10天，费用可以节省2%，就需进一步研究拖期5天对整个项目的建设进度是否会产生影响，影响有多大，还有3%的费用能否在不可预见费中得到解决。
3编写工程项目绩效报告
工程项目绩效报告是对工程项目执行“期间”的关键指标、目标、风险和设想等因素进行监控的结果，是对工程项目能否获得圆满成功的早期预警，能够及时反映出某一时间点上的工程项目执行状态、问题，并提出改进措施。
工程项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要内容包括状态报告、进展报告、预测和变更申请。
状态报告介绍工程项目在某一特定时间点上所处的位置，它要说明的是从达到范围、时间和费用目标上讲工程项目当前所处的状态。已经花费了多少资金完成某项任务要多久工作是否如期完成工程项目是否在进度计划和预算之内应对关键任务，特别是关键路径上的那些任务进行报告。对具有高技术风险的任务应予以特别注意，对那些工程项目管理人员仅能进行有限控制的外部厂商、分包商等进行的任务也应予以特别注意。状态报告根据相关人员的需要有不同的格式。
进展报告介绍工程项目组织在某一特定期间内所完成的工作。许多工程项目的做法是要每位工程项目成员准备一份月度进展报告，有时是每周进展报告，工程项目经理以从各个成员那里收集的信息为基础完成统一的进展报告。
工程项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测工程项目未来的状态和进度。根据当前的进展情况，预计完成工程项目要多长时间，完成工程项目需要多少资金，预计的进度、费用、绩效或范围是否存在重大偏差，目前存在和今后可能发生哪些问题，应当采取哪些措施加以改进。
编写绩效报告前，另一种常用的 *** 是召开状态评审会议，这是一种很好的办法，它能更广泛地集中信息，集思广益对重要的工程项目问题进行面对面的讨论。许多工程项目管理人员每月召开状态评审会议来交换重要项目信息，激励职员在自己负责的工程项目部分上取得进展。同样的，许多高级经理召开月度或季度的状态评审会议，会上工程项目管理人员需要汇报综合的状态信息。
项目管理是为了改善项目团队工作质量，提高项目团队工作效率。而要做好项目管理，项目经理起到非常重要的作用，因此，把项目经理把工作积极性调动起来，就能够为项目管理有了更好的保障。而项目执行的好坏，除了要让项目经理还好发挥其管理职能外，项目成员的配合和执行力是非常关键的。要想要调动项目团队整体积极性，让项目团队更愿意为公司和项目付出，需要给出科学合理的考核制度。有了科学合理的制度之后，需要好好落实。而在现在信息技术高速发展的年代，结合项目管理软件，能够得到更多可靠，具有时效性的考核数据来源。结合这三点，来谈谈项目管理的绩效考核吧。
首先，绩效考核目的是为了改善管理，拨高短板，充分发挥项目绩效考核的管理指挥棒作用。做项目的绩效考核一定是“结果+过程”。结果是做了什么，过程是行为，怎么做。也就是关注结果的过程和关注过程的结果。站在企业层面看项目的结果目标的考核，需要厘清项目经理的绩效目标、项目成员的目标、项目管理办公室的目标，以及业务部门的目标。通常的做法是项目经理的项目绩效考核是基于“项目目标+项目管理过程”;项目成员的绩效考核可以采用PBC(Personal
Business
Commitment)个人绩效承诺法，一是做什么，做到什么程度。项目成员承诺的本人在考核期内所要达成的项目绩效结果目标，以支持项目组总目标的实现;二是如何做。为达成项目绩效目标，项目成员与考核者对完成目标的 *** 及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。三是配合谁，需要谁的支持。为保证项目团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，项目成员须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
其次，关于是主观考核还是量化考核，以及如何建立量化的考核指标给出建议如下：
一、项目绩效考核中，要把握好“量化”的程度，有的指标是能“量化”，但不能考核。
二、面对主观性指标，所谓无法“量化”指标，通常只做规范，不做考核指标。
三、都可“量化”，但追求“可衡量”。考核指标都可以量化，问题是采用连续量化还是离散量化而已。在项目考核中，不是非量化不考的原则，而是追求可衡量性。
最后，就项目绩效考核中需要注意的事项给出几个建议：
1、项目绩效考核KPI设置不宜过多，也不能够少。一般在5-8个。过多，分散注意力,且影响效率,过少无法平衡,易走极端。
2、项目绩效考核要与人力资源的考核体系进行融合。最忌讳的是双重考核，重复考核。所以，项目绩效既与HR的考核有所差异，又必须考虑如何结合。
3、考核结果尽可能避免敏感的横向比较。所以针对考核结果需要设计一定的“活力曲线”。考核结果的2-3分差异是无法解释清楚的，所以，需要通过设计活力区间来平衡。
4、考核结果的及时应用是有效激励项目成员和项目经理的关键。尤其是项目周期长的项目，尽可能采用阶段考核或里程碑式考核。针对阶段性的考核，倘若你们公司有条件的话，建议结合项目管理系统软件的任务管理功能和评价功能来提高一些量化的数据考核依据。
5、考核体系要具可操作性，极忌复杂繁冗。
6、要避免只重形式而忽略内容。
另外，项目管理的绩效考核的具体做法和完整的考核标准，这些是需要结合公司具体情况和项目团队实际情况进行制定的，对于一些特殊的项目可以适当进行调整。做好绩效考核的科学性和公平性，非常重要。所以，适当因为一些信息化技术来进行辅助记录一些项目过程考核数据和指标是非常有必要的。现在很多项目管理系统都提供很多过程管理功能，如：拓源优课项目管理系统。该系统的任务管理模块和简单绩效考核系统中的过程记录数据能够为绩效带来一些更为客观的参考资料。
