公司的经营战略分析

2024-04-15 16:10:01装修宝典09

公司的经营战略分析,第1张

公司的经营战略分析
导读：公司的经营战略分析公司的经营战略分析，在职场上的时候，每一家公司经营的时候都需要做好战略分析的，这样子对于自己公司的未来才是比较好的，我和大家一起来看看公司的经营战略分析的相关资料，一起来看看吧。

公司的经营战略分析

公司的经营战略分析，在职场上的时候，每一家公司经营的时候都需要做好战略分析的，这样子对于自己公司的未来才是比较好的，我和大家一起来看看公司的经营战略分析的相关资料，一起来看看吧。

公司的经营战略分析1

一、企业发展的平衡战略

企业投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个公司也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致企业的失败。

企业发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。企业发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用企业发展平衡思想统瞎企业大的发展方向与战略，就能使得发展万年船。

二、控制好“微笑曲线”

“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多制造业企业能够认知，了解他们所处的位置。

从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销；从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般制造企业基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。

“微笑曲线”是企业制造转为品牌创造更好说明方式与管理方式。

三、企业要有预见的危机能力

企业正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。

四、两种替代的危机

企业在每一个行业都有可能出现新技术而产生替代性，这种危机是毁灭性的。企业如果不能及时规避产品生命周期和行业技术的变革，企业将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的，IBM最早是做打孔机的，英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢？他们经过了多少次战略转型。IBM从制造到科技再到服务，他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列，因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时，企业人才的及时更新，保持年轻化，就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平，是企业规避替代的更好手段。

五、看清流通业的未来

战略在一个企业的发展过程有多重要，几乎是企业发展核心要素的核心。只不过有的产业有的企业在这方面表现的不明显而己，有的企业认知不清楚而己。当出现这种情况之时，企业总是为这个问题反复争论，与行业争论，与企业争论，与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生，以低端的建筑业起家，在金融业成势，历经20多年，在战略战争上打了多年，如今在流通业有得一席之地，皆缘于对战略管理的重视。

张宏伟说，创业者打游击战还可以，打不起战略战争。这真是一语点破中国当下中小民营企业的软肋。

战略就是比别人看得清，看得远，看得久。这是一个基本的`视角与胸怀。中国是世界上更大经济体，这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此，中国的流通业是最发达的，控制终端的渠道，就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业，一则牵扯制造业与消费环节，二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。

流通业聚集了大部分的中国制造企业与分销企业，至少未来20年还有巨大机会。

六、要时时为企业体检

前段时间接触一家北京的体检公司，他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想，财报很难看，想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业，没有什么技术含量，进入门坎低，主要是靠低价格，团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上，还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西，没有价值链的延伸，以前他们也想过，但找不到具体的点，也没有办法进行实施。

象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检，以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构，要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人，他们走过无数的路，也知道各种路况，体检企业就如同赶路人，如何快速，如何便利的达到目地的，有了专家指路人，就可以快捷的解决问题，破解现在的困境。

大家想想，一个企业如果走错了路，那会是什么结果。

柳传志说，企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况，意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的更大软肋？比如：化妆品企业更大的支出费用是广告，软件公司更大的支出人力资源。那么，电脑公司更大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不断更新变化的，企业如果在速度上不提高，就是会失去应的竞争力。于是，当你深刻了解了行业本质，不可以抓住竞争的核心，从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件，实际上是速度的竞争。因为这样，速度成为了电脑行业的更大成本。

当然，要想拥有健康的企业状况，还要不断制定新的战略，就如前文所说的一样，规避行业替代的危机等等。

七、在战略高度上想清楚应对方略

张瑞敏说要让企业变成狼，就不怕竞争。那你如何才能变成狼，就需要一系列的系统战略 *** 才有可能。通俗的讲是：怎么想，怎么做，怎么赢。怎么想是如何才能成为狼，如何应对挑战：全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。怎么做？海尔的战略是“无内不稳，无外不强”内需外需都不放。怎么赢？海尔讲求“市场链”，每一个人都是SBU，以用户满意度为更大目标。

创新就是破坏，破坏就是创造新的平衡。

八、生物链

宁高宁先生提出这个观念，是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的，企业至少在生物链的高端“等钱”收，因为，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来，形成了食物链似的规定，如此，你就变成了有钱等的人了。一个企业没有核心竞争力，可能是生产的方式与模型出了问题，市场配置环节都不需要你了，低端都没有，别说高端，这个企业就完了。

企业要设计自己的食物链，始终让自己处在食物链的高端。成为一个“等钱”的人，“等钱”的企业。

九、突然长大病

一个企业突然迅速长大，会患上肥胖病；一个人突然获得多种荣誉，会得高烧病；于是企业的治理结构，决策执行低效问题也随之突显，企业容易为短期利益发狂，看不到前进发展的路。突然长大以后，看不清方向了，容易在战术问题上折腾。有了一定规模的企业，在市场竞争主要是战略层面的竞争，一定要看清方向，做对事情，做好事情才是上策。

十、四位一体的发展动力

一个好企业首先要有文化，文化就是企业的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的企业，他的内心无所依靠，是很虚的。其次要有好的模式，这个模式是可以挎贝的，是在诸多行业经验中不断优化后，形成的自我发展模式，形成可持续发展的 *** 模型。第三要有好的战略，战略是你能做什么，不能做什么？在另一角度来看，它就是一种选择，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起，要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力。

十一、反向思考

一些约定俗成的规律是用来打破的，一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新，就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡，创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略，几乎所有的企业都在用，用到最后，价格是廉了，打价格战嘛！物美吗？实际上不是。价低物能美吗？实际上这是一种理想的状态，忽悠的状态，是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式，并不可能真正做的。

公司的经营战略分析2

1、企业经营战略的概念

企业经营战略概念的变化：

20世纪50年代，管理学家们认为企业经营战略包括三个方面：①企业宗旨;②企业目标;③实现目标的行动方案。

1962年钱德勒在其《经营战略与结构》一书中提出，企业经营战略由三部分构成：①企业长远目标;②实现目标的行动方案;③资源分配。

1980年奎因在《变革的战略》一书中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。

本书的观点：企业经营战略包括目标和 *** 两个因素，是企业在追求长远目标时，因应对其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四人主要任务：①制定目标;②规划达到目标的行动方案;③推行战略，将方案付诸行动;④收集反馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。

2、企业经营战略的层次

企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。

总体战略主要用于多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务的范围，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括，其成效也难于评价。

事业战略主要用于整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在多元化的企业中，相关的事业单位可能被组合成一个战略性的事业单位，在共用专才之余，更可达成共识，以便进行工作规划。在单一产品的企业里，事业战略即等总体战略。事业战略一般是中期性的，就是3～5年的规划。

企业发展战略从大的方面可分为基本战略、成长战略和防御性战略三类，基本战略又可分为成本领先、差别化和目标集聚三种;成长战略又有一体化、多元化和加强型等;防御性战略有收缩战略、剥离战略、清算战略等。管理学中学过，此处提问。

职能战略主要用于整合各职能单位内的活动，使其发挥更大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，而内容是具体而清晰的。

二、企业经营战略的类型

企业经营战略多种多样，千差万别，这里主要分析与人力资源战略有密切关系的企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略。

1、企业基本竞争战略

波特在《竞争战略》(1980)一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略中的一种：

⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。

⑵产品差别化战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争对手的产品。

⑶目标集聚战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是接受，但这是一种目标集聚战略。

2、企业发展战略

企业发展战略主要分为以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

⑴成长战略。企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。

集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯 *** 等。

纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。

多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅速发展就在于采用了多元化成长战略，从30万元起家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用的维持 *** 包括：培养客户的忠诚度、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等。

⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战略 *** 包括：

转向。即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。

破产。通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全身”。

移交。即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。

3、企业文化战略

企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观念，企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等等。密执安大学的奎因认为，企业文化可以根据两个轴向而分成四大类：

⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非规范化和程序化。

⑵市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。

⑶家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。

⑷官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。

以上是对企业战略的分析，每个企业的战略实际上都是经营战略、发展战略和文化战略的综合运用，这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。

如何制定企业经营策略

　如何制定企业经营策略，每个企业对于自己的经营都是有着策略的，运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。以下分享如何制定企业经营策略及相关资料。

如何制定企业经营策略1

　 计划管理

　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

　计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

　 目标是计划管理的基点

　计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。

　 资源是计划管理的对象

　很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

　 目标与资源匹配是计划管理的结果

　两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

　所以我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

　 流程管理

　提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：

如何制定企业经营策略2

　 企业经营战略的特点

　企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点

　(一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。

　(二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。它既兼顾企业现实，又制约着只顾“当年红”“当届红”靠拼设备和滥用资源的短期行为。

　(三)权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向，规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经营全局的战略决策，对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。

　(四)竞争性特点。它以不断扩大企业市场面，以市场占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企业竞争的整体能力，争得企业竞争的主动地位，使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴儒帅商学院。

　(五)适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件，采取相应对策实现战略任务而努力，在保持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调整，从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应——稳定——应变——再适应的良性循环。

　 企业经营战略的构成

　一个科学的企业经营战略，是由经营战略依据、经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点和经营战略对策等基本要素构成的，并通过经营战略决策和经营战略规划及其计划来表达和实现。

　 （一）经营战略依据。

　要确立一个切实可行又激励职工，为实现经营战略行为而奋斗的企业经营战略，必须在调研预测分析的基础上，综合揭示和反映企业内外的共同性和差异性，从而确定经营战略的客观依据。任何性质的经营发展战略，都是全方位的，开放系统的。

　着眼于未来发展的，必须把企业经营同国内外大环境联系起来而发展自身。这就要尽量占有情报资料，密切注意相关科学技术发展和市场供需变化，从中预测其最新的发展趋势，作为企业经营战略依据。另一方面，还要掌握企业内外的差异性。

　对经营战略的有利条件、竞争能力和不利的制约因素等内部个性的研究，也是经营战略的一个重要依据。

　 （二）经营战略思想。

　作为企业经营战略灵魂的指导思想，它对经营战略目标、经营战略重点、经营战略决策起着统帅作用。但一个正确的战略思想的形成不是偶然的，它是对企业在一个历史时期发展，总体上起决定性作用的客观规律的高度概括。

　是企业经营过程中总结提炼经验教训，以及对企业适应市场环境变化中主要矛盾进行分析研究的产物。经营战略思想来源于企业经营管理主要矛盾的分析研究，企业经营战略就是改变不适应市场变化的条件和解决发展中的主要矛盾。

　经营战略的指导思想概括并产生指导方针，指导方针体现并制约指导思想。二者相辅相成，指导企业经营战略各构成要素之间的相互作用，发挥经营战略的整体功能。经营战略思想是一个重要的前提性的构成要素。

　 （三）经营战略目标。

　作为在一定经营战略时期企业要达到的经营目的和期望结构的经营战略目标，其正确与否及其水平高低，直接影响着企业生产经营活动的成败。因此，经营战略目标的确定，必须对外部环境和内部条件的调查预测资料，进行综合分析。

　其目的是在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现外部环境与内部条件的更佳组合，形成特定的企业经营战略。特别是要积极改变企业内部条件，主动适应外部环境变化，并在市场环境变化中捕捉企业的经营机会。

　经营战略目标是企业经营战略的主干，要通过定性 *** 确定这条主干的发展水平和发展方向；通过定量 *** 确定这条主干的发展程度和发展速度。综合定位和定时、定性和定量的研究 *** 所确定的经营战略目标。

　既要具有先进性，又要具有可行性。并要具备目标的多层次，以便进行评价和优选，达到从不同角度优化经营战略目标的目的。

　 （四）经营战略重点。

　一个企业经营战略有没有经营战略重点及其具备经营战略目标的多档次，以便进行比较和优选，达到从不同角度优化经营战略目标的目的，是很重要的。经营战略重点恰当与否，是能否实现战略目的的关键环节。

　经营战略重点作为实现经营战略目标的关键部位，既包括企业经营管理中比较薄弱的关键环节，也包括相对竞争中的优势或变异中的主要矛盾。没有重点就没有战略。明确经营战略重点就为实现经营战略目标，确定了主攻方向，以便恰当合理的集中使用人、

　财、物力等资源，掌握战略指导的主攻权。在经营战略实现的全过程中，以经营战略目标为主干和核心，其经营战略重点还因战略阶段的不同而有所变化或相对侧重，以便实行分阶段的战略指导。

　前后阶段既有区别又联系密切，前阶段成为后阶段的准备和基础，后阶段是前阶段的继续和发展。要依据客观条件的成熟程度，及时实现前后阶段的转移及其经营战略重点的转移。

　 （五）经营战略对策。

　作为实现经营战略思想、经营战略目标和经营战略任务的主要措施和手段的经营战略对策，其主要目的是为了谋求在解决企业战略发展过程中，经营战略目标与市场环境变化之间的不相适应性。如果经营战略目标与市场供需变化相脱节。

　不仅会制约企业的发展，还会威胁企业的生存。因此，企业必须通过制定正确的经营战略对策，促使经营战略目标与市场环境的变化相互适应。经营战略对策是强劲而有力的措施和手段，以确保经营战略能够具有突破性或跳跃式的发展态势。

　就经营战略对策特征而言，它主要具有预见性、针对性、灵活性和配套性四个方面。

如何制定企业经营策略3

　 如何制定公司运营管理方案

　 一、人员管理的精细化

　在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：

　1、民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

　2、注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

　3、要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励 *** 。

　4、要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

　 二、工作安排的精细化

　合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：

　1、安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

　2、安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

　3、安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

　4、安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

　 三、安全管理的精细化

　班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：

　1、无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

　2、机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

　3、班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

　4、材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

　5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

　6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

　 四、验收考核精细化

　建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、

　工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚。

　职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

　导语：从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业经营战略经验分享

　(一)可供选择的战略分析：

　1、总成本领先战略

　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合公司目前的核算体系及经营方式。

　2、集中化战略

　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

　3、差异化战略

　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务 *** 、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

　4、适应性战略

　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没有战略的战略”。这也是公司目前的更佳选择。公司整体上没有优势，局部上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。

　(二)总体发展战略确立

　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。

　(“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化)

　2、利用品牌优势、 *** 优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向

　联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“”在行业内的地位。

　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润更大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的更大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

企业经营战略经验分享

　(1)总体经营战略——之一层次(又称公司级或总公司级经营战略) 总体战略：

　指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

　分类：

　A企业所处的经营态势(发展型;稳定型;紧缩型)

　B企业经营领域(专业化;多元化)