导读：呷哺呷哺火锅好吃便宜呷哺呷哺火锅是一家著名的火锅连锁店，深受广大消费者的喜爱。首先，呷哺呷哺的火锅菜品非常丰富，能够满足各种口味的人群需求。无论是辣口、鲜口还是清淡口味，都能在这里找到适合自己的料理。而且，呷哺呷哺火锅的食材品质非常好，新鲜
呷哺呷哺火锅好吃便宜
呷哺呷哺火锅是一家著名的火锅连锁店，深受广大消费者的喜爱。首先，呷哺呷哺的火锅菜品非常丰富，能够满足各种口味的人群需求。无论是辣口、鲜口还是清淡口味，都能在这里找到适合自己的料理。而且，呷哺呷哺火锅的食材品质非常好，新鲜美味，每位消费者都能享受到高品质的美食体验。
其次，呷哺呷哺的价格十分亲民，非常适合学生和普通消费者的消费需求。普通锅底的价格还不到20元一份，而各种食材和小菜的价格也非常实惠，人均消费不到50元。这样的价格比其他火锅店要便宜很多，能够让广大消费者享受到真正的物美价廉。
最后，呷哺呷哺的服务也非常好。店员态度热情友好，服务周到细致，让人倍感温馨。而且，呷哺呷哺的就餐环境也很舒适宜人，非常适合家庭、朋友聚餐或者商务宴请等各种场合。总之，呷哺呷哺火锅的好吃便宜一直是它吸引消费者的更大魅力，相信它会越来越受到广大消费者的青睐。
呷哺呷哺火锅不错。
呷哺呷哺是一家连锁餐饮，源自台湾，1998年在北京创立，其特点是新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。
呷哺呷哺始终秉持“卫生清洁之一、营养快捷为要、大众消费是本、亲切关怀得宜”的经营理念，2010年，呷哺呷哺正式进军上海市场，并在上海开设出首家店面。值得注意的是，呷哺呷哺发力。呷哺呷哺始创于1998年，至2011年，除去在上海新设立的近30家门店，呷哺呷哺在全国仅有170家门店。
13年扩展170家，平均每个月开店108家，速度并不很快。一年时间内，呷哺呷哺在上海设近30家店面，平均每个月设立门店数量超过2家，是以往13年中每个月开店数量的两倍。杨淑玲表示，呷哺呷哺将加速在上海发展力度，力争通过3-5年的努力，在上海开设店面近100家。从而，形成北京和上海市场并驾齐驱的格局。呷哺呷哺全国餐厅数量将超过240家。
呷哺火锅为何受欢迎
呷哺呷哺火锅底料十分不错，有丰富的味道和细腻的口感。其味道多元，麻辣、鲜香、酸爽的味道交织在一起，让顾客在吃的过程中感受到了丰富的口感层次。同时，火锅底料的质地比较细腻，让我们在嚼碎的时候感受到了食物的质感，非常有嚼劲。
而且呷哺呷哺火锅底料的香味非常浓郁，让人垂涎欲滴。火锅底料中蕴含的各种香料让整个室内充满着诱人的香味。吃的过程中，我们不仅会感受到麻辣的味道，还经常能嗅到佐料中独特的香气，给我们带来了全新的味觉和嗅觉体验。
以上内容参考-呷哺呷哺
火锅是中餐里面最容易复制的模式之一，以服务好著称的海底捞以及以性价比较高的呷哺火锅的成功，更是引起诸多投资者对火锅行业的青睐。随着餐饮行业不断地创新，近年来火锅业迅速升温，眼看火锅业形势一片大好，以下是流程攻略，以供各位将要进入餐饮业的人士参考。
1、开店前的心理准备
开之前要充分了解周边的消费水平，定价要合理，确定经营品种、确定消费层次、寻找相匹配商铺、进行保本解析和投资风险估计、租下商铺、装修、购设备用具、 *** 前后堂人员、培训人员技能、购进调料及酒水、店前3天以上调试味道、定性味道及批量 *** 、宣传等一切准备就绪、试营业、正试营业、争求客人建议，时时调整与管理。
要做好长期吃苦受累的准备，不少想开店的人只看到了“现金流量好，回报较理想”的好处，而忽略了这个行业艰苦的一面。
2、走出误区
走出关系误区，部份投资者抱着“我关系多、朋友多、我路子野，我和我的朋友一年在外面吃过多少多少”等想法来开店。实际上，餐饮业是实实在在做市场的行业，关系只能锦上添花，而不能雪中送炭。
只争取新顾客，而忽略老顾客，前两年我们都尝到了“团购”的甜头，只需放一个套餐，标上较低的价格，我们店里就会有很多的新客户，生意就会火爆。可是现在我们发觉，这招不再是那么有效，哪怕是能够带来新客户，到月底一算账，我们都傻眼了，花钱买吆喝。
其实不单单是佣金高而导致你无利润，而是这个团购的商业模式导致的必然。
盲目提升菜品和服务，而忽略其他，团购让商家变成了花钱买吆喝，那我就干脆“默头苦干”，提升菜品和和服务，生意就会一定好。我想对你说：不一定，其实传统商业的是围绕着“物”，未来的商业是围绕着“人”。
所以你一定要了解你的客户群体是谁并对消费群体精准定位，向90后卖故事，向80后卖情感，向75后卖服务，向70后卖档次，向60后卖质量，向50后卖健康。商业的本质是人性，80、90是目前我们的主力消费群体，既然是消费群体的改变必须升级我们日常经营的方式 *** 。
我们再做个假设：俗话说得好圈子决定命运，那么60后的朋友大部分是50、60。70后的朋友大部分是60、70，而80、90后是互联网的原住民，他们的生活被互联网围绕着。
而我们大部分老板都是60、70后，我们每天接收的大部分是过往的经验，这样就会形成一种用过往的方式做着现在的生意。互联网主要改变的是人际关系，而中餐就是关系的生意。
当互联网把传统的关系打破，各种各样碎片化的近关系占据主导之时，整个餐饮生意都要重新处理。所以如果你要在接下来让生意好做你一定要记住：多和80、90后交朋友，因为他们是你的财富，搞懂他们，就搞懂如果留住客户。
3、做好“提防定时炸弹”的准备
餐饮业有两颗时刻高悬的定时炸弹——消防安全和食品卫生。消防工作马虎不得，厨房用火、用电、用油千万要小心，一旦出了事故，不但要遭受经济损失，还要负刑事责任。
而如不注重食品卫生，酿成了食品安全的 *** ，企业也将遭受灭顶之灾，很多中小火锅店从此一蹶不振。
4、开店前的资金准备
在一个一线城市搞传统餐饮，要有一定的规模才有利于市场竞争，因为火锅业的竞争越来越激烈，单店规模也越来越大，小店的生存空间已经越来越有限。
目前，一个600-800平方米、60-80张台的火锅店，大概要准备60-80万元的资金，其中包括至少7个月的房租（包括半年的房租和额度相当于一个月租金的押金）、装饰装修、设施设备购置、员工 *** 培训、前期的广告宣传等费用，同时还要准备10万元左右用于周转的资金。
5、店面的选择
如果选到一个好的店面，火锅店的成功率就会超过50％。但选址要花大量的时间和精力，因为成熟的商圈已经被占用了，新的商圈又相对不成熟，需要时间来“养”店。
一般来讲，好的商圈具备这样的特征：常住人口和流动人口较多、餐饮比较密集、停车位充足。
通常600-800平方米的火锅店至少要40个停车位，不理想的要坚决放弃；广告位和门头形象较好；房屋内部结构比较合理，柱子不能太多，否则给装修和布局造成障碍，影响有效的经营面积，
层高不能太低，要在28米以上；店面周围2公里内客源的分布和收入情况以及消费习惯要符合市场定位。
意向性选定商圈后，要进行一系列的考察，要花至少一个月的时间来考察中午和晚上的人流量、车流量。看周边楼房是否有空调、生活垃圾多不多、晚上亮了多少灯等。
此外，还要对周边所有的竞争对手进行分析，诸如品牌餐饮规模大小、装修风格、菜品质量、人均消费、管理和服务水准以及营业状况等。
注意观察这些地段的餐饮企业不同时段的经营状况，周一至周末的中午和晚上都要仔细考察，为了摸清详细情况，还要把对手吃上好几轮。
6、火锅店的装修
环境会影响人的心情，从而潜移默化地影响着火锅的味道。以前，人均30元以内的大众化火锅，往往只注重了味道而忽略了环境，土灶、土锅、土板凳和千篇一律的店堂，沉闷甚至压抑。
众所周知，装修是个可深可浅的“无底洞”，大众化的火锅店，如何在投入有限的情况下做出亮点，让人一进来就感觉到与众不同，就是个复杂的事情。
装修好的火锅店具有丰富的主题与内涵，顾客能感受到独特的文化熏陶与情调，吃与乐结合，参与性强，气氛轻松和睦等特点。
比如，店堂，一扫人们对大众火锅豪爽有余，细腻不足的成见，让人感受到火锅的时尚蝶变：时尚而跳跃的外观，在内部环境、细节上采用金属、玻璃等材料，宽敞明亮，烘托出时尚的就餐氛围。
凳子可以从宜家超市挑选，70元一把，不贵，但坐着舒服；也可定做彩色沙发，营造出时尚、休闲的火锅吧的感觉，这种亮丽的色彩、明快的空间，让顾客心情也明亮起来。
7、员工的 *** 和培训
餐饮是一个劳动密集的行业， *** 工作比较难，员工又不大熟练，而且，为了节省时间，还要一边装修一边进行员工的 *** 和培训工作。
首先 *** 的是管理人员，包括店长、前厅经理、主管、厨师长、财务、库管、采购，对他们工作经历和经验的考察要尽量到他们工作过的地方进行，因为有的人比较会说但干不好实事，而有的人不善表达却很能干，所以，必须经过多方面考察后，才能全面地了解其工作能力和敬业精神。
管理人员确定后，再进行其他人员如迎宾、吧员、服务员、传菜员、厨师、泊车员、收银员和保洁员等的 *** 。员工招来后，还要解决吃和住的问题。
8、采购
行内有句话：“遍地都是钱，周身都是洞。”前一句的意思是，一个火锅店正常营业后的潲水、废纸板、酒瓶、瓶盖等都可以换成钱；后一句的意思是，厨房各个环节浪一点费、揩一点油，采购环节“走一点路”，就会导致“看上去经营得很好，而老板却赚不到钱”的现象。
采购是餐饮管理中的一个重要环节，通常，采购人员一般由老板的亲戚或亲信担任，但红餐微杂志认为，最重要的是管理制度和 *** ，否则，时间久了任何可信的人都会出问题。
而在开业初期，采购工作更好由老板亲力亲为：了解各种产品；了解各个市场的状况；搞清价格；学会鉴定产品质量的优劣。
由于近年来原材料价格涨幅惊人，作为经营者，要随时去市场了解行情，以摸清价格变化，并且，还要关心原材料的出品率。
有时会因生产厂家的不同而质量也不同，导致能够出品上桌的份数不同，而同一产品，在不同的火锅店的出品率也会有所不同。
9、火锅的定价
餐饮业早已告别了暴利时代，成为了微利行业。近一年来，在一些一线城市，不仅火锅菜品成本涨了3成，而且原材料也涨得厉害，但没有哪家火锅敢冒着丢失客源的风险率先涨价。
火锅企业的毛利大幅度下降；加之近年来房租随着房价攀升、服务业员工工资上涨和水电气价格的上调，又进一步压缩了火锅企业的利润空间。
在大众化火锅毛利都不高的情况下，菜品定价就成了一个十分敏感的问题，如果定价偏高，大部份客人虽然不会开腔，但心里不满，很多下次就不会光顾了。
10、成本控制与节能降耗
提醒各位进入这个行业的朋友，特别是开一个单店，更要谨慎行事。火锅店的费用有房租、水电气、员工工资、税收、杂费和广告宣传费，要想尽一切办法节能降耗，把一些可控制的费用降下来。
11、火锅店厨房出品的流水式设计参考
出品区的透明化，西餐里很多理念是可以运用到火锅里面的，宽阔全开放式的产品展示柜，让厨房不再是避讳客人的场所，反而成为了互动和提高餐厅自信的更好平台。
每一种火锅配料，比如金针菇；生菜；海鲜等采用例盘盛装，然后图文并茂，外场服务生见单出品，这样既节约了专门的跑菜人员，也节约了厨房的人力成本。
传菜的细节设计，展示柜边上放上不锈钢滑秆，拖板直接放在上面，取出品可以很轻松不费力的放在托盘上，这样便降低了劳动强度，提升了工作效率。
厨房各区域的衔接，操作区后面可以是冷藏库和冷冻库，前面可以是物料展示区，操作员工可以完全根据销售情况控制整个食品供应。
展示区一边可以放保温的产品，比如甜羹或者高汤之类。另外一边可以蒸点心，和操作区遥相呼应，整个出品井然有序。洗碗区和粗加工区一起，整个蔬菜清洗之类和洗碗区错开工作高峰，更节约了空间。
酱料和饮料明档自助，各类特色酱料，饮品，水果畅吃，采取自助式出品方式，会吸引很多客户回头率。再用餐厅独具匠心的装修风格，更显得用餐环境轻松、自由，这样会比较符合当下年轻人喜欢的风格。
都是直营店，官方回答很蛋疼-说程序很繁琐，容易出错，需要周密的规划等等。
现在国内规模不是很大，很多省会都没有，看情况应该不过多久就会开通加盟。
不过看来加盟不是很简单啊，想加盟的人太多了，官方筹划的时间长久，肯定到时候有严格的条件限制。
继海底捞（06862HK）发布盈利警告表示，预期截止2020年12月31日止年度净利润相较于其截止2019年12月31日止的年度净利润约2347亿元下降约90%之后，又一家知名火锅连锁机构“告急”了。
3月4日，呷哺呷哺（00520HK）发布盈利警告表示，预期截止2020年12月31日止年度收入较截止2019年12月31日止年度下降约95%，预期截止2020年12月31日止年度将录得纯利介于1000万至2000万元之间，而截止2019年12月31日止年度则录得纯利约29亿元，这也意味着2020年呷哺呷哺净利降幅将在90%以上。
对此，呷哺呷哺方面解释称，受新型冠状病毒肺炎疫情影响，中央及各地 *** 陆续实施的预防措施以及消费场所限制对于呷哺呷哺2020年1月以来的业务产生了重大影响，尤其是在影响严重的湖北、北京以及东北地区，而呷哺呷哺超过40%门店位于上述地区。随着疫情在下半年好转，呷哺呷哺经营情况也随之好转，展现出快速恢复能力。
“本集团一直密切检视门店的经营状况并不时调整业务策略，以减轻疫情的影响，未来会根据市场状况调整经营策略，积极开设新门店，持续推进门店 *** 扩张，同时采取多项措施控制租金及各项经营成本。”呷哺呷哺方面表示。
可见2020年，对于火锅企业来说，是一个重灾之年，知名连锁火锅机构业绩下滑十分严重，加上小龙坎使用地沟油，大幅挫伤了消费者的信心。
屋漏偏逢连夜雨。2021年3月15日，小龙坎南京、苏州多家门店，使用扫帚捣制冰机后用来盛黄喉毛肚，并提到，后厨应聘不看 健康 证；许多菜品不清洗，上桌前喷水“加工”;发芽土豆削削接着用；碗筷清洗仅30秒，在消毒机里“走过场”等多种乱象。
对此，业界人士告诉《五谷 财经 》，这不仅会影响小龙坎的发展，也会进一步损害火锅行业的声誉，短期内，火锅行业都将埋上一层阴霾。
疫情冲击火锅巨头业绩普降
值得注意的是，同样作为我国火锅餐饮行业龙头的海底捞，也于近日发布盈利预降警告，显示其2020年全年净利下降幅度在90%左右。
对此，业内人士表示，2020年初爆发的新冠肺炎疫情对包括火锅在内的整体餐饮行业均造成了较大影响。防疫措施下，门店停摆、就餐人数分流限制叠加职工薪酬、防疫开销、门店租金等成本压力，严重影响餐饮企业的利润水平，但这种冲击主要集中在上半年，2020年下半年随着疫情逐步有效控制，火锅作为餐饮行业中更大最热的细分品类也率先恢复，呷哺呷哺、海底捞等头部品牌在下半年均实现了一定程度上的业绩修复，但仍未完全对冲上半年的恶劣情形，致使其全年业绩均出现较大程度下滑。
数据显示，2020年上半年，呷哺呷哺实现营收约为1922亿元，同比下降291%，净利润约为-252亿元，同比降幅在255%左右；海底捞则实现营收约为9760亿元，同比下滑165%，净利润约为-960亿元，相较于上年同期降幅高达2057%。
在2020年疫情对实体餐饮行业重创的不利环境下，海底捞仍逆势开店扩张，数据显示，2020年上半年海底捞新开门店173家，海底捞全球门店 *** 也从2019年末的768家增至2020年6月30日的935家。
而呷哺呷哺则在2020年上半年新开张31间呷哺呷哺餐厅及5间凑凑餐厅，截止2020年6月30日，呷哺呷哺于中国24个省份的139个城市及3个直辖市（北京、天津和上海）拥有及经营1010家呷哺呷哺餐厅，于全国20个省份的27个城市以及3个直辖市（北京、天津和上海）拥有及经营107间凑凑餐厅。
相比之下，呷哺呷哺门店 *** 扩张速度要远落后于海底捞，与之不同的是，呷哺呷哺将其资源着重于升级高端品牌凑凑餐厅。
对此，呷哺呷哺方面表示，其在弱经济周期的策略是只开有质量的餐厅。因此，尽管呷哺呷哺储备了很多网点，但是上半年只新开了31家呷哺呷哺餐厅。此外，呷哺呷哺还建立了一个网点排查及开发网点系统，以此来确保新开店的质量。
“在新冠肺炎疫情影响下，一些体量规模较小、经营体系并不成熟的中小餐饮企业因抵抗不住成本及现金流压力被迫退出，而头部企业则把握住疫情期间门店选址、低价租金等方面的机会逆势扩张，加之其从门店装修、菜品供应到终端服务的成熟统一标准，更利于海底捞、呷哺呷哺等头部火锅企业规范化门店的快速复制开设，以抢占更多市场份额，同时也致使未来行业集中度将进一步提高。”业内人士称。
着重打造高端升级品牌餐厅
从整体来看，呷哺呷哺餐厅仍是呷哺呷哺收入的主要来源，2020年上半年，呷哺呷哺餐厅收入约为1228亿元，占总收入比例高达636%。
受疫情影响，呷哺呷哺餐厅客流量减少，较上年同期的2199亿元下降4成以上，翻台率也由2019年上半年的24倍下降至2020上半年的18倍；凑凑餐厅产生的收入却由2019年上半年的489亿元增长213%至2020年上半年的593亿元，实现了逆势增长。
“凑凑餐厅收入增长主要是由于本集团持续扩张其餐厅 *** 所致，2020年下半年，本集团仍将会继续保持凑凑餐厅 *** 的发展速度，在加大凑凑市场占有率的同时，也为开展凑凑未来业务发展打好基础。”呷哺呷哺方面称。
据悉，凑凑餐厅作为呷哺呷哺的高端品牌，主要面向家庭聚会及商务宴请，提供台式用餐体验，搭配独特菜品及服务，营造别具一格的用餐氛围，深受消费者好评。
由于凑凑餐厅目前已经在国内众多品牌中成为商业地产业主喜爱的品牌，呷哺呷哺也可利用凑凑品牌谈到更多的溢价空间，同时继续加大力度来开拓高端品牌凑凑的布局。
麦格理在对呷哺呷哺的研报中分析，虽然近期疫情影响呷哺呷哺复苏步伐，但预期疫情大体上已受控，相信负面影响属暂时性。公司旗下高端品牌“凑凑火锅”发展潜力仍强劲，估计今年将贡献约35%销售额，调味品和茶水供应业务规模仍较小，去年预计贡献单位数占比。
产品方面，在保障牛羊肉食材等核心产品高质量基础的同时，呷哺呷哺还在积极强化供应链上游规模建设，提升品质溢价，并继续推出丰富年轻人选择的补充品类，包括此前推出的鸡肉产品以及在不同区域、高低客单价组合中加入的猪肉产品，还将通过季节性产品如鱼、虾等满足消费者多元化需求，通过明星产品芝士、虾滑等保持消费者热度和购买欲望，并计划引入多样化产品组合，聚焦套餐，不仅保持品牌年轻活力，同时也保证品质与食材成本优势，进一步优化产品结构从而提升毛利。
国信证券也在对呷哺呷哺的研报中指出，公司品牌升级焕新，改善存量业务弹性，凑凑品牌扩张发力打造第二成长曲线，餐饮业务整体迎经营拐点，其产业链延伸有望进一步提升盈利空间。
未来发展面临转型挑战
近年来，火锅行业凭借其高标准化的特色业务模式，市场品味需求增长，文化体验、社交属性增强以及消费场景延伸，已逐渐成长为中国餐饮市场更大的细分品类。
据中国饭店协会数据统计，2019年，我国火锅行业实现总收入9600亿元，同比增长963%，2020年受疫情影响，预计行业收入将下降至8880亿元左右。
目前，我国火锅餐饮行业受疫情影响经历短时回调后，整体扩容趋势不改。伴随行业发展而来的是更为激烈的市场竞争，虽然疫情使火锅餐饮行业重新洗牌，有向头部企业集中趋势，但从市场体量规模来看，竞争格局依旧分散，即便是市场份额更大的海底捞，占比也仅为22%左右。
对此，业内人士分析，2020年海底捞虽受疫情影响仍坚持逆势扩张，利用规模优势抢占更多市场份额；后起之秀巴奴毛肚火锅坚持打造优质毛肚、菌汤等核心产品，凭借极致的产品主义收获了更多的价值体现。
“而对于呷哺呷哺来讲，最初的快餐平价火锅路线已不足以支撑其在未来的市场竞争中稳定发展，且随着未来火锅行业整体洗牌和转型，高端品牌凑凑餐厅势必将逐渐成为呷哺呷哺业绩增长的中流砥柱，如何调整经营策略做到产业资源的合理分配，实现更具特色的品牌转型升级，是其未来面临的主要挑战。”业内人士告诉《五谷 财经 》。
呷哺呷哺集团业绩断崖式下跌股价持续坐滑梯，最近又连发高管动荡，凑凑CEO张振纬离职，集团总裁赵怡先被裁掉又被罢免执董。虽然2020年财报显示呷哺集团账面上还趴着10个亿，但混乱的品牌现状、定位和营收情况，让人不免疑问曾经的平价快餐小火锅还能火多久？
呷哺呷哺和赵怡都有自己的问题，更大的一个是他们都没对自己的位置。只有在变化万千的时代里找到并笃定自己合适的位置，才不会阵脚大乱，否则就是盲人骑瞎马夜半临深池。呷哺呷哺有高层对媒体说管理层已经全军覆没，“好像船要沉了，大家都赶紧跑，公司现在人心惶惶。”
出品 YOUNG 财经 （youngcaijing）
撰文 王微微 孙瀛洲 张大芝
编辑 王炜 呷哺呷哺内刊及其财报
试图摆脱平价快餐形象的呷哺呷哺今年人事动荡频繁，4月16日，其高端品牌“凑凑”CEO张振纬卸任；5月21日公司再发布公告称“因集团若干子品牌表现未达到董事会的预期”，解除公司行政总裁赵怡的职务，由董事长贺光启接任；又在6月14日晚间再发公告称，“因赵女士（赵怡）管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”，董事会决议将召开股东特别大会罢免赵怡女士的执行董事职务。
呷哺呷哺发布与高管解约的通知，如此不留情面，使用“因集团若干子品牌表现未达到董事会的预期”、“管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”这样的措辞，可见双方矛盾之深。
赵怡的能力与风格
在新浪 财经 的采访中，呷哺呷哺高层说总裁赵怡4月下旬已经被强制休假，而被辞任是突然发生的事。赵怡2012年加入呷哺呷哺，担任首席财务官，主要负责审核、会计、财务管理及资讯 科技 相关事务。至被解任时，赵怡在呷哺呷哺已经工作了9年。2014年，赵怡身为首席财务官经历了呷哺呷哺港股上市，作用关键。图/《呷哺人》内刊
赵怡凑凑CEO张振纬离职引发了资本市场对凑凑前景的担忧，以至呷哺呷哺股价连续下跌。甚至高盛在一份报告中提示， 张振纬过往具有强大执行力，投资者需要注意凑凑CEO离职的相关风险 。反而呷哺呷哺CEO、执行董事赵怡离职闹得这么凶，市场上并未有此类提醒。
据《 财经 》报道呷哺呷哺集团内部也有人质疑赵怡的能力。一名离职的总裁级高管从2019年赵怡晋升为CEO时就不看好她，“我们觉得呷哺的未来悬了。”
赵怡被二度罢免后，呷哺呷哺集团董事长、行政总裁贺光启发出“致全体伙伴们的一封信”，信中他对此表示是“对不适当的人进行适当地流动”。
在呷哺呷哺管理层，多名高管认为赵怡带来内耗严重，不能接受其管理风格、不愿内耗而离职。包括此前退休的前任执董杨淑玲。杨与贺是一起打天下的元老级人物，2019年8月杨辞任公司执行董事兼集团行政总裁后，由赵接替其职位。一名总裁说杨淑玲如果不是很失望，不会那么早选择退休。
有高管举例称其在工作正常推进过程中，遇到赵怡到贺光启面前发表一番言论，导致贺对其工作产生质疑。“我得跟贺董解释，提供更多证据去表达自己的想法，拿出大把时间一轮轮跟他谈。”他认为，“赵怡在人背后制造一些莫须有的事情，像是一个孩子出于不安全感的‘争宠心理’，在贺董面前打小报告，给其他人的工作制造阻碍。”
但YOUNG 财经 查证发现，如果将截图放大来看，呷哺控股的市值其实从2021年2月19日开始，持续下跌，与赵怡提供的呷哺控股市值表现持续上升不符。
但以2019年为例，在几乎是火锅行业更好的一年，呷哺全年营收的同比增速由292%降至274%，归母净利润同比减少377%，同店销售增速从21%降至-14%，翻台更是由28降为26。
呷哺呷哺品牌建设业绩也不理想。
从2016年开出之一家高端火锅产品线凑凑之后，呷哺呷哺的品牌多元之路走得一塌糊涂。有品牌策划方面的专家说，呷哺呷哺的多品牌策略混乱，子品牌间的差异性很小，有些甚至从名字上就没有做好区隔，譬如呷哺食品、呷煮呷涮、in xibabuxiabu
凑凑、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以贯之的茶米茶且价格相同、产品相同；在蔬菜、肉类等产品端，三者也表现了一定的相似性，最明显体现在蔬菜拼盘上。多个品牌的菜品、装修、客群、市场心智几乎混杂在一起，长此以往对集团发展必然是不利的。
但在赵怡主导的in xiabuxaibu 并不是这样的平价定位，而且Light-pot、升级20，也完全不符合优衣库模型。且在公司2020年报中，in xiabuxiabu它完全都没有被提及。
尽管从品牌名称上凑凑与呷哺呷哺有区隔，但从2017年始，由于种种原因，凑凑和呷哺呷哺的关系“比较纠结”，两个品牌越来越同质化，似乎是呷哺呷哺复制了凑凑，这令凑凑团队感到委屈。此外还有业内人士爆料称“呷哺呷哺内部和凑凑不和，呷哺呷哺自己的公关软文基本不让带上凑凑，说不能利用呷哺呷哺的资源给凑凑免费宣传”。
一名离职前在凑凑团队任职的管理层认为呷哺呷哺看到凑凑营收乐观，有模仿之意，她认为这样发展下去导致凑凑“像失了魂一样”，而呷哺呷哺也走偏了方向：“呷哺呷哺偏快餐属性，性价比高，和凑凑这样的大餐饮不同。大餐饮要有自己的灵魂，讲究顾客的全流程的体验，凑凑讲究的是奉茶文化、平等的待客之道。呷哺呷哺和凑凑模式天然就有差异。如果呷哺呷哺做这项服务，肯定会变形。”
从CFO转型CEO，赵怡不仅管控各项财务指标也得掌控公司运营。财务和营运是对立的，企业管理得寻找其中的平衡点，要做到有花有赚，但呷哺只可以赚、不可以花。据悉2020年疫情时，6月份之前除万达集团外，所有的甲方、包括房租水电等全部付款，包括员工的大额报销，赵怡一直不签字，整整10个月，员工都没有收到报销。导致呷哺呷哺与甲方、员工的关系极其恶化。甲方对呷哺的支持也相对减少了，呷哺现在和很多商场的关系都不太好，加上呷哺的品牌影响力也一直在减弱、内部丑闻不断被媒体曝出，一些商场甚至直接引进系列同类竞争品牌做无声 *** 。
有数据显示，购物中心对传统的呷哺呷哺门店正在丧失兴趣。
以2020年在郑州开业的7个商业项目为例，绿地天空之城、朗悦新悦荟、天泽城、绿地新都会360广场、汇美茂均没有呷哺呷哺门店，只有位于高新区的万达广场和位于登封的万佳中心城引进了两家门店。就连北京旗舰店的in xiabuxiabu也只是开在合生汇地下二层的一个不起眼的角落里。
在一篇对呷哺呷哺员工和管理层的采访中，被访者认为集团管理层出新品、转型，都是在办公室拍脑袋想出来的，都不经过市场调研分析，用的那套管理还是十多年前的，很落后。
“关于近些年大多的新品，包括茶饮，就是几个人窝在办公室拍着脑门，觉得顾客可能会喜欢这些东西。呷哺一直在想当然地认为顾客喜欢什么，完全没有真正去做市场调查，至今也没有一个人懂所谓的市场调查到底是什么。从2019年开始，呷哺就在推茶饮了，而且动作还很高调，公司对外都说得很光鲜亮丽，但茶饮实际从内部看却是失败的，失败分几个原因，首先是产品线完全脱离市场需求，呷哺从一开始到今天推出的所有东西几乎就是在自嗨，几个人窝在办公室拍脑门，完全没有真正做过市场调查，更没有一个人真正懂市场调查的 *** 与核心是什么。再者下面的人不传达、不作为，呷哺的营运经理可以说是毫无想法、毫无作为，也根本理解不了企业的战略部署，呷哺全体高管都在看数字，但却根本不理解这些数字里面和背后的意义。茶卖的不好，餐厅就挨骂，上面让餐厅把可乐等非茶饮全部下线，硬逼顾客点茶饮，数量上不来没关系，原价20多元的茶饮按8元卖。这一来，茶的销量确实增加了，但是此举带来的利润、品牌影响力甚至顾客感受都是极差的。为什么茶饮会失败？这个动作完全没有顶层设计，上面从一开始就没有从专业的角度告知营运团队这种战略部署的深远意义。”
甚至呷哺内部的订购排版使用的都是最原始的Excel表格，“这是肯德基10年前玩剩下的，高层全部偷学肯德基，别人摆摊呷哺也摆摊，才能没学到，皮都扒过来了。”
这些访谈反映出的问题是：呷哺的战略布局、营运水平、实际经营、市场调查等能力，包括公司管理团队都还停留在10年前的水平。“呷哺官僚风气严重、高层毫无作为，再加上他们只会讲好听的话，只愿意听好听的话，这样的企业虽然不会主动退市，但最终也会被市场淘汰。”
还有人指出，作为CFO出身的赵怡，为控制利润，将呷哺呷哺主打的精品肥牛、新西兰牛肉等顾客喜欢的明星产品下架，不顾及市场反应、顾客的情绪。再加上呷哺的锅底等调料厂商一变再变，口味几乎每次进货都不一样，导致顾客来了都不知道吃啥。呷哺高层指责赵怡“自身利润管控能力低下就粗暴下架顾客喜欢的明星产品，这样的财务管控思维可谓将掩耳盗铃、狸猫换太子做到了极致。”
开在in xiabuxiabu店里的茶米茶
赵怡在集团内被指“强势”造成其与呷哺呷哺集团内部意见不一，这一点或符合呷哺呷哺方面所言“管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”。据知情人士透露，凑凑品牌和呷哺呷哺品牌各自独立运营，凑凑品牌“有一点被呷哺呷哺品牌压制，有点内耗”，“凑凑主打的是火锅 + 茶憩，茶米茶本来就是凑凑的，呷哺呷哺要拿去放自己店里，但是茶米茶要独立开店，呷哺呷哺又不允许，赵怡是一个相对强势的人。”
此外，还有一些关于赵怡的传言不知真伪。其中一则消息称呷哺呷哺内部贪腐情况严重，市场部员工张军曾被举报向供应商公然索要高达25%比例的巨额回扣，赵怡对于举报所表现出来的态度是“不重视、不调查、不追究”。截至发稿，YOUNG 财经 未收到赵怡的回复。
赵怡 vs 贺光启 蜜月始与终
早期的呷哺呷哺
在宣布赵怡解职的同时，公司公告宣布由呷哺呷哺创始人、董事长贺光启（上图）接掌CEO一职，试图“稳定军心”，但公司股价当日仍大跌逾15%，次日再大跌逾8%至9港元/股下方，直到第三日才止住跌势。
1998年，贺光启从台湾引进的“一人一锅”的快火锅。最初生意并不理想，2003年非典之后，因卫生和客单价较低，才迅速占领了大众火锅市场。据当时的报道看，贺光启对呷哺呷哺的定位非常笃定，他说：“我要成为中国更大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”
2019年的时候，贺光启的目标打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。2012年赵怡入职的时候，发现呷哺呷哺的管理层基本是麦当劳和肯德基，这体现了呷哺呷哺要做火锅界麦当劳的初心。
赵怡跟贺光启的缘分始于美国。当时赵怡任职麦当劳北区财务总监，麦当劳大中华区CEO 认为这名财务所达到的水平已经远远超过了要求具备的业务能力。后来，赵怡赴美学习，当时其丈夫在美国公派，她本想一边带儿子，一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。在学习期间，赵怡偶然遇到呷哺呷哺董事长贺光启，贺光启邀请她担任呷哺呷哺的 CFO，带领呷哺呷哺上市，赵怡迎来了人生中的新拐点。
进入呷哺后，赵怡花一年时间帮助呷哺呷哺建立财务系统，做成共享中心。第二年，为让呷哺呷哺的业务更加标准化，她将在麦当劳没有实现的能力在呷哺呷哺全部实践，餐饮行业要做到大体量，一定要可复制。赵怡此前在麦当劳管理了两家更大的店，为她之后在呷哺奠定了扎实的财务系统基础，比如库存管理，库存预测，人工管理等等。
2014年，赵怡带领呷哺呷哺成功上市之后，一度深得贺光启的信任，甚至可以称得上“偏爱”，贺曾经在会议上公开夸奖赵怡“是一个天才”。
蜜月期大概在2020年开始出现结束的痕迹，在赵怡开始减持呷哺呷哺股份可见端倪。据权益披露信息显示，2020年10月份，赵怡减持呷哺呷哺9128万股，套现125693万港元；2021年1月和4月，两度两次减持，套现合计约3000万港元。
迷失的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在香港联交所上市，成为国内之一家上市的火锅品牌。登陆资本市场的呷哺呷哺启动了快速扩张策略。
当两元一份的麻将蘸料被七元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一条不归路。这家曾以“一人食小火锅”而火遍“都市隐形贫困人群”的台湾小火锅，现在似乎忘了自己的初心。2017年，呷哺呷哺将自身从“快餐型”火锅转为“轻正餐”，人均客单价从30-40元升到60-100元。呷哺呷哺菜品涨价、下架明星产品。有顾客在社交媒体上吐槽呷哺呷哺的肥牛套餐从之前的46元慢慢涨到了56元。而且在涨价没多久之后，肥牛套餐彻底在菜单上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。该顾客说“虽然食物更精致了，但我不需要，我吃普通的肥牛就可以。”
回顾 历史 可以发现2016年，呷哺呷哺不愿意做快餐了，要走轻正餐之路，宣布正式启动“呷哺+品牌升级计划”——颠覆快餐模式，转做休闲体验升级。当时有人在吃完人均100元的呷哺呷哺后说“我再加50块钱吃顿海底捞它不香吗？”从此后，呷哺呷哺堂食业绩下滑，但好在2018年时外卖崛起，掩盖堂食下降趋势。“而没有经验的公司高层只懂得看整体数据，并未重视堂食的下滑。”
赵怡上任执行总裁是在2018年，彼时呷哺呷哺的业绩已很不理想了。曾经，随着规模的扩大，呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了30％以上。但随着升级后，这个优点已经消失。
2019年，赵怡带领呷哺试图通过新业务的开展，来弥补堂食下降的差额，希望能获得更多的客流，茶铺的生意就是为了弥补持续下滑的营业缺损。虽然带上茶饮将整个餐厅变为“轻正餐”，但实际无论从服务流程还是整个QSC（由麦当劳创立的快餐理念三个字母分别代表质量、服务、清洁体系），呷哺的整个原始系统依然没有任何的改进或变化，这就可见已有的训练体系在呷哺毫无存在感，更没有太大的存在意义。
原本鲜亮的橘色、明快的音乐以及压缩私密空间的U型吧台，这些都是催促食客加快用餐速度的元素，由此提升翻台率。 而今橘色变成古朴色系，私密用餐空间增多，再加上经营手摇茶，一改快餐门店的调性，已经是一间颇有情调的正餐餐厅。
朝阳合生汇地下2层一隐秘角落里的呷哺旗舰店in xiabuxiabu 图/YOUNG 财经
餐饮界投资人曾分析早年的呷哺呷哺有一点特别好：“它没有对手”。据《创业邦》杂志早先的报道显示，火锅同行不愿意评价呷哺呷哺，因为：呷哺呷哺不能完全算是火锅，其身份更像是快餐。
干净、快速、方便、廉价，是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。但呷哺呷哺把自己从没有对手作到了对手遍天下。
上市之后的呷哺呷哺似乎在数字 游戏 中迷失了一个餐饮品牌应该做好的市场本分，一味地在收入与利润的 游戏 中蒙眼狂奔。
为挽救颓势，呷哺呷哺加快开店的速度又提高人均客单价。这个逻辑是，只要开店速度够快且人均持续往上走，那么，翻台率下降依然能带来销售总额的增长。但就是这样，在属于餐饮业发展优质年份的2019年，对比海底捞同期三线及以下城市同店销售增长率仍为正向的83%，作为火锅之一股的呷哺集团却负增长377%。
升级改造后的呷哺在门店设计上，是扑面而来的中式禅风。店内减少了U型吧台，改为聚会餐桌，可供1-4人用餐，座位密度显著降低。翻台率继续下滑，2017年-2020年分别为33、28、26和23。
同店销售负增长是翻台下降的衍生物，自2014年以来，呷哺呷哺的翻台率就从未有过正向增长，其从35逐年下降到了18， 早前的同店销售额降低可以通过拔高人均来掩盖，一旦人均增长放缓，同店增长的问题就显现出来了。
就这样，呷哺深陷难解的开店恶性循环：门店越来越多，截止2020年年底已超1200家；但经营效率跟不上，翻台率等关键指标连年下滑，公司盈利能力持续下降；想要增长，便只有继续开店。但从呷哺呷哺近四年的扩店数量来看，每年的扩店差数越来越小，扩店速度大幅降低。2017年-2020年，其门店数量分别为759家、937家、1022家、1061家。
国元国际对呷哺呷哺下调评级至“持有”， 并在相关报告中称， 2021年预期凑凑新开门店70家，截至目前仅开出4家门店。 呷哺呷哺品牌的扩张速度预计也将会放缓。此外，短期内呷哺呷哺出现重大人事变动，经营前景较不明朗。
升级后的呷哺呷哺。曾有顾客线上点评说到了关键之处，“呷哺呷哺、凑凑的升级仅体现在装修和客单价上，对于产品体验和品牌力并未有顾客青睐的动作”。截至2019年9月，呷哺呷哺在国内拥有955家餐厅，其中700家升级到20版本。
根据财报显示，呷哺呷哺在2016年到2020年的净利润同比增长分别是3974%、1417%、1007%、-3771%和-9936%。
呷哺早前靠性价比发家，但近些年却又撕下了曾经捧自己上位的性价比标签。
张振纬的离职直接影响到了资本市场对于呷哺呷哺的看法。早在张振纬离职前，呷哺呷哺的股东高瓴资本和摩根就上演了一场资本逃亡，两家机构从今年3月15日就开始对呷哺呷哺进行了清仓式减持。
6月28日，中国CFO发展中心主任给赵怡女士发微信：“赵总你不是一个人在战斗。中国CFO发展中心作为CFO的娘家人，背后有众多家上市公司CFO是你的兄弟姐妹。赵总，是为中国餐饮行业的规范化管理做出了卓越贡献，是对于中国餐饮企业管理变革谱写成功篇章的人，是中国企业CFO转型做到了鞠躬尽瘁的典范。”
赵怡回应：“郭总，特别感谢支持。从CFO以后向CEO转换，其实不仅是业务推进，中间还包括合规性。包括我们作为CEO，要保证全体股东利益，毕竟和大股东的某些做法产生冲突，这可能是在职业推进中必然要面对的，或者妥协，可能或者就是像我这样子。 可能需要牺牲我们这样的CFO，去推进整个企业真正成为公众公司。 其实我们也是促进整个民企，向正规的路上走。在此特别感谢娘家人给予的支持和帮助，谢谢。”
6月30日，YOUNG 财经 致电呷哺呷哺公关部， *** 提示为空号；投资关系部 *** 无人接听。呷哺呷哺官网除投资关系板块外，其余栏目几乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。
