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导读： 译者注：搜索的关键是让用户更加容易的找到所需的信息，我发现该文精心的为用户创造了一个灵活的解决 *** ，交互形式不在拘泥于固有的设计原则，更多是从实际情况出发，创造更适合的交互控件。 翻译了这篇文章跟大家共享，若大家发现任何错误，欢迎随时
译者注：搜索的关键是让用户更加容易的找到所需的信息，我发现该文精心的为用户创造了一个灵活的解决 *** ，交互形式不在拘泥于固有的设计原则，更多是从实际情况出发，创造更适合的交互控件。 翻译了这篇文章跟大家共享，若大家发现任何错误，欢迎随时给予纠正。原文地址：faceted-finding-with-super-powered-breadcrumbs如今的查找界面没有有效的支持一体化查找，用户的注意力经常被一些不同的搜索结果和浏览界面所混淆。在这篇文章中，我建议使用一体化分面(分面指事物多维度的属性)面包屑(IFB)设计，通过综合分面的力量，更加细化的为浏览者提供直观的查询扩展。尽管其他基于面包屑的查找界面依然存在，但他们都因忽略更佳的实践而未达到预期的结果。面包屑更好的方式是放在侧边的、占有最少空间而又更强大的查找控件相比之下，面包屑是IFB设计的超级英雄，处理了很多被可用性问题困扰的查找界面。为了证明这点，我尽全力测试了我的假设。12个评估者都发现了IFB更易用、更直观和灵活的解决复杂搜索任务，这是传统的搜索界面是很难做到的。一体化查找的挑战在petermorville最近的UIE *** 研讨会上，他称赞了综合查找的优点：“浏览和搜索串联工作…查找界面很好的实现了平衡，让用户在浏览和搜索中流畅自如的移动。”不幸的是，如今很多网站没有有效的一体化分面查找和浏览。例如，walmart上搜索和分面查找的杂乱机制walmart采用一体化分面面包屑重新设计用户界面的线框图，如图2所示。 图2采用一体化分面面包屑(IFB)再设计界面的线框图面包屑简单、直观、灵活、应变能力强。正如jacob Nielsen在她的2007年ALertbox中的陈述，面包屑导航越来越有用：“相对于更高层次的概念，面包屑显示了用户的当前位置，帮助用户理解与其他页面之间的位置关系。面包屑支持一键访问上一级目录，从而解救了那些通过搜索或深度链接，到达非目的地的用户。面包屑在用户测试中从未出现问题，用户不会误解面包屑，也不会出现操作问题。一体化分面面包屑的初步可用性评估一体化分面面包屑早起可用性测试结果显示，使用链接的HTML原型是非常有前景的。我用一个简单的8页HTML原型，测试了12个目前流行的电子商务界面和不同性别年龄背景用户的变化。被测用户能够迅速的掌握一系列可能的交互，并使用界面有效的解决了复杂的查找任务，现有的搜索界面是很难做到的。经过 1~2个简单的任务后，参与者精确预测系统行为的信息和能力也明显提高了，这表明用户对IFB设计的学习曲线是非常短的。尽管没有正式的研究对比使用 IFB的性能与现有的分面查找的问题，在进行某些种类的查找任务时，相比现有的沃尔玛针对特定分类的搜索任务使用的分面搜索设计，IFB 设计更被青睐早期可用性测试表明，IFB设计提供了许多好处超越了传统的分面搜索设计：1、学习成本低：熟悉的链接和下拉菜单使的这个控件相当直观。很少使用面包屑的用户也会很有效的操作IFB。2、效率：面包屑和分类结合成一个控件有效的利用了有限的屏幕空间，大大降低了重复控件造成的杂乱。3、无限通道：搜索和浏览的结合，允许无限制的访问任何页面与当前查询页面。4、一体化：充分的将落地页、品牌目录和类别页整合到分面搜索的架构中。在屏幕上方有突出的位置可以看到你的当前位置和用户所需要访问的所有导航工具。5、灵活性：在整个查找过程中，用户可以根据需要随时从浏览切换到搜索。6、应变性：为扩大搜索范围，访问与当前查询相关的产品和服务提供了机会。什么让IFB与众不同Danniel Tunkelang在2009UIE *** 研讨会(分面搜索：设计你的内容、导航和UI)上说，大部分基于面包屑的查找不直观也不易使用的。什么让IFB设计与众不同我相信IFB的设计相对于其他的分面面包屑更加直观，应变性更强，根据多年设计和研究分面界面的经验得到以下关键设计建议：1、层级位置与面包屑特征结合2、利用变化而不是设置删除3、自动保留最近查询信息4、面包屑的分类标签5、清晰的表达如何开始一个新的搜索6、允许直接操作关键词在下面几节中，我将讨论这些设计建议，解释对比与现有的分面面包屑，IFB的解决方案是什么。1、分层的位置与面包屑特征结合在2002年，信息建筑师Keith instsone在他的第三次年度IA峰会海报上编目了面包屑的三种类型，以揭示标题：定位、路径和属性面包屑。在分面搜索界面中，属性面包屑通常传达应用方面的价值，如价格，类别，风格，品牌。一般属性面包屑就是路径面包屑，用户按照目前的搜索结果的顺序显示层级值，Ariba查找 *** 的属性路径面包屑 UI如图3所示。 图3的左侧导航栏大多数人发现IFB面包屑结构简单直观，能够准确地预测复杂筛选任务的系统行为，只操作几分钟就可以应用、删除和改变筛选值。2、利用变化而不是设置删除 图5实现了在面包屑中使用下拉框空间，如图6重新选择模型使，年份便重置为当前年，很简单的不再显示在面包屑上了。 图7下拉分类可改变需要的查询信息我发现保留相关属性值的应变系统行为是适用于新的查询，这是一直都产生搜过结果的更好方式。图8展示了一体化分面面包屑设计把产品类型由digtial camera改成lenses后，保留了brand和keywords类别，同时去掉了相机的resolution类别(因为他不适用于lenses类别) 图8不允许用户直接修改关键词查询在ben shneiderman的设计用户界面：有效的人机交互策略中描述：直接操控是人机交互的关键原则之一。IFB提供了直接操控关键词的动态编辑层级。如图12所示。 图12在IFB中直接操控关键词当开始一个查询任务时，搜索框就完全与页面同宽。当用户输入某些关键词时，它们保留在搜索框中便于编辑或添加关键词，如12-A所示。如果用户选择了一个或多个层面，他们经常会根据他们的层级加到搜索框前面，随着层级的增加，搜索框会的尺寸会不断变小，直到达到一个合理的最小尺寸。如图12-B所示。如果添加了更多的层级，在home项后面会立刻出现一个滚动箭头，允许用户用旋转木马控件滚动除home项和搜索框外的其他层级，如图12所示。动态编辑关键词的设计是非常成功的，因为我们的被测用户觉得他非常直观、灵活、易用。总结分面面包屑设计最近才刚刚走出他的专业用户(学者和电脑爱好者领域)，慢慢的被大众所接受。分面面包屑在我看来是下一代查找界面中最直观的关键控件，充分整合了分面搜索和浏览功能。我希望这篇文章能够协助大家设计分面搜索界面，也希望大家帮助宣传分面面包屑设计，帮助我们把灵活的一体化搜索普及到实践中。
缺点：（1）总部集权制度，门店在全国各个地方都有，各个地方消费习惯有很大差别，品项结构不完整,采购对门店熟悉造成，门店陈列混乱（陈列按采购陈列图），面对竞争无法及时变价，门店往往有心无力，订货也是总部，对门店销售把握到位，这个方面大润发做的比较好，总部和门店权力是比较平等。
（2）看似“天天平价”只能用贵来形容，毛利要求比较高，特别是进口食品毛利25%以上，同样是卖场产品是无法做量出来的。
（3）对供应商的要求太多，上架费，条码费，促销费，等等，导致供应商不愿意给更多的支持，做销量，比如上促销员，管理费用一周360，大润发为零。
优点：
（1）物流优势 目前全国有3个配送总仓，分为天津DC，嘉兴DC，深圳
DC，布局合理，减少成本，开支。
（2）管理制度 非常健全。
（3）采购优势 全国有146家门店，面对供应商比较强势，采购成本比较低
如果有商量的余地更好，因为在大型超市里做饮食无疑是更好的选择。哪怕多交些费用都无所谓，冬天做火锅，夏天碰碰凉，你看哪个超市里的快餐店或者是中餐店不是每天人满为患的。
实在无法做饮食的话，就要考虑开一些特色店铺，比如创意家居店、港澳零食店、精品礼物店……总之一定要经营是超市里买不到的商品，这样才能让您的店铺立于不败之地。
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希望我的回答对您有所帮助
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沃尔玛这种品牌建设决策也使沃尔玛获得了越来越多的消费者的认可和选择，沃尔玛的营销方式很高端因为他们的营销策略可以影响消费者的消费决策，促进其产品销量的增长。
随着市场监管体系的完善，沃尔玛制定了更加严格的产品质量标准，要求所有接近保质期的商品都要及时下架，特别是保质期较短的熟食。如果今天还卖不出去，就得把它们剁碎扔了。看似浪费，但也体现了沃尔玛对产品质量的严格要求。
此外，沃尔玛充分利用多年的销售经验，分析了不同类型客户的消费信息，发现年轻员工和家庭主妇的消费欲望相对较高。因此，沃尔玛将他们作为其主要的目标客户，并为他们设计产品以满足他们的消费需求。同时，注重发展消费者需求，根据消费者偏好不断丰富商品种类。此外，沃尔玛充分利用消费者需求的可说服性，安排专业的导购，专业设计商品的摆放， *** 消费者的视觉、味觉、触觉等，提高产品的销售和收入。
沃尔玛从事的是传统零售业。在交易形式上没有什么特别之处，但沃尔玛可以让传统零售业遍布全球，沃尔玛家族可以成为世界首富。它的成功在于为顾客节省每一分钱，并为他们提供最实惠的商品。
沃尔玛的产品质量高，但“每天都低价”，通过大量采购等精打细算，尽一切努力降低采购成本。通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；所有的纸都是双面的；办公室也是仓库，经理们经常举行站立会议等等。
正因为如此，同样的东西在沃尔玛比在其他商店更便宜；因为东西便宜，更多的人愿意去沃尔玛。因为买东西的人更多，沃尔玛就能以更低的价格买到更多的东西。
沃尔玛的经营理念
1945年，出身美国中西部俄克拉荷马州金菲舍附近一个普能农家的山姆。沃顿，用自已积攒的5000美元，买下了本杰明。富兰克林商店------一家自已的之一个货铺。5看后，他卖掉了它，并在阿肯色的顿维尔开设了他的5美元和10美元店。从此，山姆。活顿展开了他的"天天低价"式的零售经营业务。1962年公司上市，2002年上半年，沃尔玛公司在会球各地拥有4500多家连锁店，员工总数130万，销售收入2177。99亿美元。
回顾其成功的历程，可以说，沃尔玛写下了令人震憾的商业神话。它授予许多独特经营谋略，比如"大众阶层"的市场定位、"薄利多销"的一站式服务、"直接采购、统一配送"、"仓储式会员制"、"日落原则"、"3米微笑原则"等等，这些都给我们以深深的启迪。其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是活尔玛独特的经营理念、企业文化和核竞争力，即"尊重每个员工"、顾客是上帝"、"每天追求卓越"。
尊重每个员工
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。这术语始用于1973年。沃尔玛认为，公司要靠员工团结一致辞的献身工作才能成功。公司所有的员工都是平等的，他们尽可能在公司内部形成下下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋、出主意，并有机会充分表达出来。法律顾问乐玛强调节器：员工是创新和变革的更好源泉。公司尊重每一位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。在开放式的氛围中，他们鼓励员工多提问题、多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。员工可以址接向任何一位经理提出改进公司的意见，如被采纳还将得到奖励。在物质待遇上，沃乐玛为全体员工提供同样的医疗保障，并享受激励奖金、购买股票带薪休假及24小时免费职业等服务。在职们晋升上公司以业绩和实干为准则，正如由姆，沃顿本人所说：'如果我匀把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普能的员工，以使他们尽更大努力，他们的成就绝对是无可 *** 的。"
顾客是上帝
沃尔玛有一条标语，每一个进入商店的人都可以看到："1、顾客悄远是对的；2、顾客如果说有错误，请参睦之一条。'顾客是上帝，所有的员工都在为础 *** 务。由姆。活顿说："事实上，顾客能够解雇我们公司的每个人，他们只需要以其它的地方去花我，就可以做到这一点。"衡量企业成功与否的重要标准就是让顾客----"我们的老板"，满意的程度。沃尔玛以顾客为中心，它要求员工无论何时何地，只要顾客中出现在3米范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。为了更好地服务顾客，沃尔玛提出了"太阳下山"规则，即今天能干的事不要拖到明天，只要顾客提出要求，店员就必须当天满足顾客。
每天追求卓越
沃尔玛从上个世纪60看代创建，1990成为美国第三者大零售商，继而进军海外市场，近年屡屡位居全球商业企业榜首-------这一串串成功的足迹源于它从不对公司的现状自满。逐步完善、不断追求卓越是沃尔玛成功的秘诀。"谁是之一，顾客！"无论是每次股东大会、经理会议，还是每个商店开门营业时，在沃尔玛，你会经常听到类似的狂热叫喊，这是他们在振奋精神、鼓舞士气，它可以让每位员工愉快地度过工作时间，并因高昂的斗志使工作做得更加出色。人仅如此，沃尔玛拥有世界上之一个私人通讯卫星系统，组建世界上更大的卫星定位运输体系，以便及时地为客户提供快捷、周到的服务；在收银台上，除了让顾客随意领取宣传品外，还有一种小册子，名为《致总裁先生的信》，是专为顾客提意见和建议而设计的，上有总裁签名。。。。。。从大外做好，把小外做细，这都是沃尔玛不追求卓越精神的具体表现。
员工是企业的主体，尊重员工是企业发展的源泉，员工积极性和主动性的更大化发挥才能为顾客提供更完美的服务；顾客是企业的"衣食父母"，拥有更多的顾客就意味着占有更多的市场份额、获得更多的利润；永不满足、不断追求，才能逐步达到卓越境界；追求卓越又将使服务日臻完美。这就是沃乐玛------一个成功企业给我们的启示。
现在，越来越多的人选择去体验店“看一眼”、“摸一下”产品，然后掏出手机 ，选择在网上买一款价格更低的同款产品，这给整个线下零售店蒙上了一层阴影。
沃尔玛超市 对消费者的这种做法，部分零售商用了 *** 裸的手段来“镇压”，比如说，封杀商品的“二维码”。尽管这种做法看上去徒劳，但零售店命垂一线的恐惧，却还可以理解。
不过，这个星球上更大的零售商，沃尔玛，却没有想着要封杀“体验店”。相反地，沃尔玛玩起了“数字柔道”，敦促着购物者在进店的时候掏出自己的智能手机。
“客户希望你是往那个地方去的，那你就往那个地方去。我们生活在以客户为主导的时代。” Walmartcom的主席兼CEO Joel Anderson如是说道，“我们拥抱体验店。”
不过，这可不意味着Anderson 乐意你在亚马逊或者eBay上面买东西。没错，作为消费者，你永远有选择的权利。不过，Anderson和沃尔玛实际意识到的是这样一件事：当人们走进一家门店时，没有人是会把他们的智能手机扔在车上的。既然事实如此，沃尔玛干嘛还要跟手机“对着干”呢？所以它的做法是，让手机为己所用，成为一个新的销售渠道。
沃尔玛的核心战略就变成了，当你身处一家实体店时，调用你的积极性去使用他们自己的应用，而不是亚马逊或者eBay的。它自带地理位置识别功能的应用可以在你进入实体店大门的那一刻，就自动进入“门店模式”。进入“门店模式”后，你就能在手机里体验一个与该“实体商店”相对应的交互版的“虚拟商店”。你可以看到店内有什么新品，可以拿着手机扫描商品，获取商品价格并将其加到商品清单中。这样，你到收银台的时候就能立马知道自己需掏多少钱 。
假如你发现这些功能确实容易上手，而且你现在一进店就愿意去使用沃尔玛自家的应用，那么实际沃尔玛就已经成功地一次把你“骗”到两个商店上来了。通过一个光滑的触屏、你的一次轻触，沃尔玛的应用就能轻松让你在“实体商店”和“虚拟商店”上切换。假如你所在的实体店内刚好卖光了某样商品。那么，当你还在实体店的时候，你就可以通过指尖轻触切换商店，从Walmartcom官网上直接预订。
手机上的购物清单
这种无缝的“混合渠道”式购买方案已经奏效。沃尔玛移动和数字部门的高级副总裁Gibu Thomas说道。 Thomas说，现在，沃尔玛超过12%的线上销售都是通过消费者在“实体店”时直接通过他们的手机应用购买产生的——起码是当他们的应用处在“门店模式”时产生的。所以，移动已经变成了沃尔玛跟顾客互动中很核心的一部分。
不过，他跟Anderson 表明，沃尔玛这么做的意图并非是为了让“实体店” 跟网站、移动应用打架：
“消费者可不是那个思路。他们想的是，我想要在沃尔玛购物(就这么简单)。”
另外，对沃尔玛的高层来说，他们也并非是要大张旗鼓地来推销这个概念，规劝消费者在手机上购物。而是说，当聪明的消费者已经在尝试这么做时，他们得保证给消费者创造了这样的条件——“随时随地” 购物这句话已经成为大型零售店的口头禅，所以别试图让消费者走进你的地盘，你应该主动走入他们的地盘。
从这个角度来说，沃尔玛尝试增加体验店的做法实际跟硅谷由乔布斯和苹果主导的设计思想有异曲同工之妙。根据这种以用户为中心的设计 *** ，一款设计优秀的软件或硬件学起来就不应该很困难。它不需要很厚的用户手册，也不需要用户去学习各种行话术语。一个优秀的设计就是要让人觉得非常自然、明显，让用户不费劲就能上手。
同样的道理，购物者也不希望自己为了买到一件心仪的商品、做笔靠谱的交易就大费周折。当你拥有智能手机之后，在实体店体验、在线上购买也就成了自然而然的事。所以，别试图跟它对抗。电商软件制造商ChannelAdvisor的CEO Scot Wingo这样说道。
“消费者总归是要通过某种渠道来买到一件商品的。假如你不参与进来，那么你就卖不出去。”
大家肯定都知道沃尔玛了，沃尔玛的 企业战略 是什么？如何理解沃尔玛的企业战略？让我们一起来讨论沃尔玛的企业战略吧！
沃尔玛企业战略
1955年，当美国著名 财经 杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了之一家连锁商店，1970年建立起之一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，之一家山姆俱乐部建立。1988年，之一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名之一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国更大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客之一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“之一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照之一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和 口号 上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的 名言 是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是12元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是更低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比更大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的更优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的 *** 被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯 *** 。巨资建立的卫星通讯 *** 系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的 广告 开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的15%，商品损耗率仅为11%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件 *** 、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还 *** 销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的更大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的56%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和 教育 ，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的更高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开 *** 会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训 *** ，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
大企业战略管理案例
每个企业的成功之路都千差万别，但是正确的企业战略无疑是成功的保证，有时候企业发展到一定的阶段，企业战略也需要及时的调整，这就涉及到企业战略管理。如何制定适合自己的企业战略，如何在恰当的时机点整企业战略，是每一个企业主必须要面对难题。也许从下面三个成功企业的案例中，可以有所启示。
海尔的“自杀重生”
一、每个员工都是销售在互联网+时代，海尔改变了过去传统的设计-研发-生产-销售的模式，变为并联式的，每一个人或者一个小团队都是销售人员，过去单纯负责研发生产设计的人员，必须要以客户为导向，已销售为目标，不是单纯的生产出来然后有销售推销出去，而是在整个流程里都要考虑到，这是不是客户需求的，怎样带给客户更好的体验以提高销售额。
二、“官兵互选”的 企业 文化 在海尔内部一直采取“官兵互选”的企业文化和制度，即一个领导在组建一个团队的时候，可以自己选择团队成员，不仅如此，员工也可以选择领导，是一个双向选择，如果没有人选择你，无论你是员工还是领导，都会被淘汰。
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华为“需要一批思想家和战略家”
一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践 经验 为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
华为要求各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不刻意塑造将军。经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会被企业逐渐承认。
二、实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
三、善待奋斗者
绿茶餐厅定位准确
每天排队1-2个小时;5年间发展到30家连锁店，目前0关店;人均消费仅60元，但每家门店都盈利;单店日客流超过1500人次，这家餐厅名字叫绿茶。
绿茶餐厅定位准确抓住餐饮业“黄金十年”。 *** 取消了“三公消费”，大众化餐饮迎来了黄金十年。绿茶餐厅的定位是做一家时尚化、个性化的大众化中餐连锁品牌。而向用户提供好的就餐环境、性价比高的美食以及服务成为绿茶餐厅迎接“黄金十年”的重要举措。
绿茶餐厅利用好的店面位置保证基本客流、性价比高的菜品保证用户体验、O2O营销方式辅助，并通过O2O平台进行数据采集和管理来提高日常管理服务水平。
优秀的企业战略特征
之一，全局性
战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展要求制定的。战略所规定的是企业的全局性行动方略，着眼于企业的总体发展，追求总体协同效果。虽然 战略必然考虑和包括局部活动，但局部活动要服务于全局性战略活动的要求对战略的实施发挥有效的支待作用。有时，为了全局活动如期实现，局部活动必须适时 调整。
第二，长期性
战略规定了企业在今后相对较长一段时间的发展方向和工资重点。一般而言，战略应当至少对企业未来3一5年的发展做出谋划必要时可以考虑对企 业未来10年或者更长一段时间的发展方向做出全局性谋划。与此同时，不论战略本身涉及的时间跨度多长，企业的战略必须有利于企业未来数十年、上百年或者更 长时问的发展，必须致力于将企业塑造成为长寿公司。战璐是企业在一个较长时期的发展方向和目标是企业谋取长远发展要求的反映。
第三，方向性
战略规定企业的未来发展方向，描绘企业的发展蓝图，具有行动纲领的意义，为企业的下一步发展指明方向。战略要求企效在战略期内的各项工作都要围 绕战略制定的方向展开，同时要求企业各部门在战略方向的指引下可以充分发挥各自的积极性和创造力。正确的战略能够指引企业获得发展，而错误的战略可能将企 业引人迷途甚至使企业失去存在的意义。由于战略直接决定企业的未来走向，因而，一旦战略出了问题，企业很可能在错误的道路上越走越远;如果不能得到及时 纠正，企业很容易走向死亡。因此，决定企业未来发展方向的战略，对企业的生死存亡具有特别重要的意义。
第四，外部性
战略是企业对外部条件变化所做的反应，着重指出企业如何通过自身的有效活动衰得在外部市场中的竞争优势。
第五，动态性
战略规定企业未来较长一段时间的经营方向，兵有相对的稳定性。与此同时，战略又是动态变化的，根据企业与外部环境因素的忆动关系和相互力最对比关系发牛变化。一旦企业的外部条件或内部因索发生显著变化，企业战略必须相应作出调整。
第六，自上而下性
由于战略需要从总体上、从内外结合上把握企业的未来发展方向，因此，战略竹理首先体现为企业更高决策者的工作，其次是其他高层管理人员的工作，再次是企业中低层管理人员和其他员工的工作。
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沃尔玛全球概况
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国更大的私人雇主和世界上更大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选更具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过512亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名之一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
沃尔玛中国概况
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了之一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过999%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛中国企业社会责任计划
沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括：
12010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。
22008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：
1灾情发生后立即与红十字会、当地 *** 、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购买价值约360 万元人民币的紧缺救灾物资，及时运往受灾地区。
2向四川省扶贫基金会捐赠500 万元人民币帮助受灾最严重地区建设乡村医疗站。并向四川省卫生厅捐赠价值超过250 万元人民币的20 辆救护车及配套急救医疗设备。
3向中美可持续发展中心发起的“可持续发展四川学校” 项目捐款600 万元人民币，建设环保新校园。
4向国际NGO组织Right to Play捐赠107万元人民币用于陕西汉中和安康地区地震孤残儿童的关爱、康复和发展项目。
5向四川省都江堰市青城山儿童康复活动中心捐赠70万元人民币专项资金，作为该中心的启动和活动经费，为地震灾区受创儿童提供心理援助。
6还向北京师范大学“大学生灾区支教项目”、中国儿童少年基金会“青少年康复训练诊室”、百人会“中国大学生青年领导力发展计划”等项目提供捐助。
32009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市长国家培训中心发起的“中国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。
42010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红十字会海地紧急赈灾行动捐款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。
52010年3月，沃尔玛美国总部之一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。
62010年4月，沃尔玛基金会向非 *** 公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195万元人民币。
72009年全年，沃尔玛中国在超过80个城市的150家店内开展了包括“周年庆”、“社区服务周”等公司传统活动在内的近400场社会公益活动，影响超过150个社区，吸引近5万名社区居民和顾客参与。
82010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为主题的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积极响应和参与。
92010年3月到4月期间，沃尔玛在全国范围内开展“地球月”社区活动，同时响应世界自然基金会“地球一小时”活动，在全国180家商场非高峰时段关闭店内1/3的照明。地球月活动帮助商场和社区节约用电近100万千瓦时，减少二氧化碳排放860吨。活动共影响到沃尔玛全国约10万名员工及家属，90多个城市的180个社区，全国消费者3,800多万人次。
沃尔玛中国可持续发展概况
除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了 “可持续发展360” 战略，并开始为三大目标而努力，包括：
1百分之百使用可再生能源。
2“零”浪费。
3出售利于资源和环境的商品。
2008年10月，沃尔玛在北京召开全球可持续发展峰会，提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链，并将与200家中国顶级供应商工厂合作，到2012年提高能效20%；2010年2月，沃尔玛宣布，到2015年底，将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。
沃尔玛中国的可持续发展计划与中国 *** 在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括：
1建设环保节能的商场。成为中国更好的环保零售商，我们的目标是：
1到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高40%。
2到2010年，与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少50%的用水。
3到2013年，与2005年普通门店相比，减少部分商场20%的温室气体排放量。
通过采用LED节能灯作普通照明、安装节能冷冻柜、余热回收装置、关闭非高峰时期部分照明等措施节水节能，截至2010年之一季度，我们已经实现：
1与2005年普通门店相比，新的节能示范店能效提高3862% ；
2与2005年普通门店相比，新的节能示范店减少445% 的用水；
3与2005年普通门店相比，现有商场减少608%的温室气体排放量。
4北京望京节能示范店与2005年普通门店相比，以实现节能35%，节水68%。
2销售环保商品。以沃尔玛中国“农超对接”项目为例。
沃尔玛自2007年开始农超对接项目的尝试。通过帮助农民提高市场适应能力、引导标准规模化生产、指导其在生产中推进环境保护，不仅为农民增加了收入，也带给中国消费者新鲜、安全、可口、实惠和环保的农产品。截至2010年7月31日，沃尔玛中国已先后在全国15个省、市建立了46个农超对接基地，面积超过347万亩，项目惠及479万农民。我们的目标是到2011年底，带动100万农民受益，全国商场有三分之一的水果与蔬菜来自农超对接基地。2008年12月，沃尔玛中国被商务部和农业部评定为国家首批“农超对接”试点企业。
3建立世界领先的高价值可持续发展供应链。以“企业创新与可持续发展能力建设项目” 为例：
2008年10月，沃尔玛和科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心（ACCA21）在供应商中启动该项目，通过开展供应商培训需求分析，举办CEO培训和多项技术培训，完成了食品、服装、电子、玩具等行业四家企业的清洁生产审核试点，项目成果评估，并通过编制宣传资料在项目成果的宣传推广上取得成果。其中这四个试点企业经过近半年的清洁生产审核工作，分别实现单位产品电耗降低64%、9%、69%和11%，分别完成2012年可持续发展目标的32%、45%、345%、55%， 为到2012年实现其节能20%的总体目标打下坚实的基础。通过企业试点活动，截至2009年12月，共产生了65个方案，已经实施了56个，共投资约179万元，实现经济效益约512万元。
沃尔玛还通过与中国 *** 、供应商伙伴、行业协会等签署可持续发展备忘录，一道合作来达成可持续发展的目标。包括：
◦2008年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心签署《环境可持续发展备忘录》，在供应商企业中推广“企业创新与可持续发展能力建设项目”；
◦2008年10月，与中国林业产业协会签署《环境可持续发展合作谅解备忘录》，分享森林认证的专业意见；
◦2008年12月，与环保部认证中心合作，签订《环境可持续性谅解备忘录》，制定绿色超市的环保标准及绿色超市的认证。
◦2009年10月，与科技部直属事业单位中国21世纪议程管理中心签署《关于可持续发展竞赛的谅解备忘录》，通过开展“沃尔玛杯”青年科技创新竞赛，引导青年人增强自主创新意识和节能减排理念，激发科技创新活力。
◦2009年10月，与商务部和农业部签署《共促“农超对接”合作备忘录》，推广“农超对接”项目的成功经验；
◦2010年4月，同中国饮料工业协会签订《饮料产品绿色生产和绿色运营推进计划》备忘录，承诺共同推进中国饮料行业的清洁生产和可持续发展；
◦与供应商合作，研发推广环保包装、提高高能耗家电产品的能源利用率。
◦沃尔玛中国还主动发起“出口型企业国内市场辅导项目”，联合各地 *** 帮助出口型企业拓展国内市场，应对金融危机，同时促进国内消费。自2009年4月，沃尔玛中国先后在广东、浙江和江苏等外向型出口业较集中地区推广此项目，举办相关活动7场，同时积极参与中央、各级地方 *** 主办的“出口转内销”展会、座谈和对接会9场。通过该项目，全年辅导出口型企业超过1000家，把60多家出口型企业产品引入沃尔玛商场上架销售，实现销售超过五千万元。
沃尔玛中国在企业社会责任和可持续发展方面的各项努力也赢得了社会的广泛认可，并荣获诸多奖项和荣誉，主要包括：
◦被深圳市连锁经营协会授予“2009年度深圳经营连锁30强”。
◦被国际绿色经济协会授予“全球绿色经济十大领军企业” 。
◦在中国新闻文化促进会主办的第二届（2010）中国品牌与传播大会暨“品牌贡献奖”年度颁奖盛典上荣获“影响中国公益品牌大奖”。
◦在南方都市报和深圳市零售商业行业协会主办的“深圳零售30年 - 深圳梦 - 深圳零售商业评选” 中被授予“卓越零售企业”。
◦被更佳企业公众形象评价组委会、搜狐财经等联合授予“2009更佳企业公众形象奖”；
◦沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌被《福布斯》中文版选为“2009年度低碳经济人物”；
◦荣登中国企业联合会、中国企业报社和中国企业CSR研究中心联合发布的“2009跨国公司中国贡献榜” 榜首；
◦被人民日报社人民网与《中国新闻周刊》授予“共和国60年杰出外资品牌10强”。
◦获得由全国城市农贸中心联合会、CCTV-7联合颁发的“2009农产品大流通特殊贡献奖”
◦连续六年在上海商情发布的《供应商满意度调查报告》中被评为“供应商满意的连锁企业”；
◦连续六年被中华英才网评为“中国大学生更佳雇主”；
◦连续五年荣登《南方周末》评选的 “世界五百强企业在华贡献排行榜”；
◦由《商业周刊》颁发的“2009中国绿色经济大奖-企业奖”；
◦由中国企业家俱乐部颁发的中国绿色公司-2008年度标杆企业；
◦由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”；
◦由全球人力资源咨询机构翰威特公司评选的“翰威特2009年中国更佳雇主”；
◦由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”；
◦由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”；
◦由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”；
◦由《光明日报》颁发的“更佳社区奖”。
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