导读： 酒店管理者设置准确目标的正确 *** -酒店目标管理 酒店管理的 *** 很多,如何才能就、去粕存精,吸收各种管理 *** 的优势呢目标管理是不错的选择,但是酒店目标管理的 *** 却需要认真掌握。下面，我为大家分享酒店管理
酒店管理者设置准确目标的正确 *** -酒店目标管理
酒店管理的 *** 很多,如何才能就、去粕存精,吸收各种管理 *** 的优势呢目标管理是不错的选择,但是酒店目标管理的 *** 却需要认真掌握。下面，我为大家分享酒店管理者设置准确目标的正确 *** ，希望对大家有所帮助!
一、如何设定目标
酒店管理中真正的困难不在于我们需要什么目标，而是如何去设定目标。
设定目标的公式：
1、 确定每个领域要衡量的是什么
2、 确定衡量的标准。
“衡量标准”包含了酒店要把注意力的焦点放在哪些方面。由此事情变得简单明了，该做的事情会变得更加具体和透明化，衡量标准中所有包含的项目也变得彼此相关，不必再分心注意没有包括在内的项目。
常见的问题是许多酒店设计出来的衡量 *** 类似于智力测验。衡量销售没有建立在比较充分观念上，获利的能力缺乏实际工具来衡量达到多高的利润率，类似的问题还有创新、生产力、硬件和财力资源等等，只能陈述意图，无法说明要达到具体目标和衡量标准是什么。
二、市场营销的目标设置
设置营销的市场地位的衡量标准，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现。无论直接还是间接竞争对手。“只要销售份额一直成长，我们不在乎市场占有率高低。”酒店经常听到类似说法。咋听蛮有道理，一经分析就站不住脚。
市场构成分为：
1、 顾客是谁
2、 顾客在哪里
3、 顾客会购买哪种产品
4、 顾客心目中的价值是什么(注意，非价格)
5、 顾客还有哪些未满足的需求
酒店管理者根据以上分析研究后，再以此为基础，结合酒店的产品特征，来设置营销目标。
酒店必须考虑每个产品的市场何在，餐饮的产品、客房的产品，甚至客房更细化的产品，如电视节目有无英文频道、行政楼层酒吧设计是否隐私性良好，必须以顾客为导向尽可能调整产品组合，同时考虑直接和间接竞争对手。唯有如此，才能真正获得营销目标实效。
酒店常见的七大营销目标：
1、 现有产品在目前市场上的真实情况，以销售额和市场占有率来表示，需要时时看顾直接和间接竞争对手;
2、 现有产品在新市场上的真实情况，以销售额和市场占有率来表示，需要时时看顾直接和间接竞争对手;
3、 应该淘汰哪些旧产品，无论是技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定;
4、 目前市场需要的新产品，产品的数量、性质、以及应该达到的`销售额与市场占有率;
5、 应该开放的新市场和新产品，以销售额和市场占有率表示;
6、 达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织;
7、 服务目标，衡量酒店如何以产品、销售和服务组织、提供顾客认为有价值的东西。
服务目标应该至少和竞争市场情况所设定的目标一致。但是，通常达到和竞争对手相同的服务水平还不够，因为服务是建立顾客忠诚度更好的 *** ，也是最容易的 *** 。服务水平绝不能靠管理层的猜测或“大老板”偶尔和重要顾客闲聊时的印象来评估，必须定期对顾客进行公正客观而系统化的意见调查。
三、避免误导或糟糕的目标设置方式
认为仅仅设置一个目标就足够绝对会误导我们的管理，而一味强调利润目标也会严重影响管理者的注意力。只以利润为目标会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
管理者不能为了今天的获利而破坏酒店未来。如果酒店管理者拼命销售全数客房，而忽视了客房保持一定维修率，从而造成客房大面积“崩溃性”损失。也有为了利润增上，减少广告支出和员工培训支出，结果导致市场可视度降低和员工队伍技能不足、士气底下，流动率增加，员工大面积流失。
酒店管理者必须懂得设法平衡各种需要目标，因此需要不可缺少的判断力。只选择一个目标，或寻找单一目标，使得判断力毫无用武之地。
那么，酒店到底该如何设定目标呢任何一个绩效和结果对酒店的生存和兴旺都有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。但哪些目标是“直接”、“举足轻重”的呢
必须有五点考虑：
1、 用简洁的语言说明酒店现况;
2、 在目标过程中进行检验;
3、 管理者具备预测行为;
4、 在目标决策过程中，加以评估;
5、 让实际执行的员工分析目标的实践问题，从而改善经营绩效。
虽然不同地域、不同酒店都会有不同好像会有截然不同的关键领域，以至于无法归纳出通用的标准，但关键领域始终都会存在。
关键领域目标的八个方面：
1、 市场营销;
2、 创新;
3、 生产力;
4、 硬件资源;
5、 财力资源、获利能力;
6、 管理者绩效、;
7、 培养管理者、员工绩效、工作态度;
8、 社会责任
目前最有争议的是后面三个领域，即管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，最后是社会责任。因为这些领域不大容易进行量化分析，但是，如果忽视“管理者绩效和培训管理者、员工绩效与员工态度，社会责任”的目标管理，很容易造成酒店在市场营销、创新、生产力、硬件设施和财力资源、获利能力方面的损失，最后终结酒店的生命。
争论的焦点认为有悖于传统目标考核 *** ，即目标管理不涉及金额、数目，而是涉及原则和价值，一般认为这些词汇代表了很难具体化、不实际、不可量化。其实，这些目标领域正是关键管理核心，与金额、数字一样也是可以具体、实际和量化的。
既然酒店原本是人类的社会组织，其经营绩效也是人类表现出来的成就。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。否则组织就会瘫痪而无法运作，无法要求成员努力投入，获得应有的绩效。
如果真的是不容易量化和计算，那么酒店管理者必须想办法找到一条具体的 *** ，可以量化、可以用计算的 *** ，否则，容易危及酒店的竞争力、引起劳资问题、减低生产力，由于酒店管理者不负责行为，激起社会对酒店的诸多限制。(需要案例论证)
反过来，酒店实际雇佣了一批毫无生气、庸庸碌碌、随波逐流的管理者，他们这类人只考虑自己利益，是一群不考虑酒店共同利益，自私、狭隘、缺乏进取心、无领导才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。
四、利润率的目标应该有多大
利润目标有三大结构：首先是利润衡量酒店付出的努力有多少净效益，以及是否健全，因为确实是酒店绩效的最终检验;利润是弥补继续维持业务的成本，包括更新、淘汰、市场风险和去爱她不确定因素的“风险溢价”，从而我们得出根本没有“利润”这回事，只有“经营业务的成本”和“继续维持业务的成本”。
酒店的任务是赚到足够的利润，“继续维持业务”，但能做到这个地步的酒店还不多;最后，利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或者间接地通过提供诱因，以最适合酒店的目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应。
三种利润的功能都和理论界的更大利润无关，酒店强调的反而是“最小目标”，也就是酒店生存发展的基本“底线利润”。因此，获利目标衡量靠考虑不是酒店的更大利润，而是必须达到的“底线利润”。
如何找出“底线利润”，最简单的 *** 可采用上面第三条，把重心放在获取新资本方式上。利用自有资金，就必须创造足够利润，因此一方面使自有资金达到报酬率水平，另一方面还能产生额外资本。
五、其它关键领域考核
管理者的绩效和培养管理者并不难。酒店要长久经营下去，并持续获得利润，就必须为管理者设定目标，加强自我控制，界定工作责任，建立管理组织的精神，健全管理结构，并且培养未来的管理者。
每个酒店，只有管理层能决定社会责任这一目标是什么。这个领域的目标虽然非常具体，却必须根据影响每个酒店同时也受酒店影响的社会和政治环境来决定。每个酒店最重要的共同目标是努力为社会作出贡献，凡是能促进社会进步与繁荣的，也能增加酒店实力，带给酒店繁荣与利润。
对于员工的绩效和态度设定目标，问题就很多，原因不在于这个领域的抽象问题，而是内容非常具体，目前大多数酒店在这个领域都是根据迷信、征兆和标语口号设定目标，而是不根据知识。
员工绩效和态度设定目标要包括劳资关系的目标。劳资关系必须注意以下这些内容：
流动率出勤率安全生产就诊率提案参与率员工申述员工工作态度员工绩效虽然这些指标仅仅是表面现象，但可以利用这些指标进行劳资关系的有价值的工作，因为这些可以有系统找出员工的工作状态，有助于管理者有针对性选择工作重点。这 *** 存在非常的局限性，或者是权宜之计，要有效的进行员工绩效和态度目标设定，需要建立知识为基础的真正目标。
六、创新目标的设置
任何酒店都存在两种形态创新的机会：产品与服务创新提 *** 品与服务所需的各种技能和活动(流程)创新创新可能源自市场与顾客的需求，需求成了创新之母，但有时候则是实验室中的研究人员、管理理论家和实践者在技术和知识上的进步引发了创新。
创新目标与营销目标比较，不会很清晰，酒店需要从产品特征、现在市场、新市场、结合服务需求，预测如何达到营销目标需要的创新。
酒店一般常见五个创新目标：
1、为了达到营销目标所需的新产品或新服务;
2、由于技术改变，导致现有产品落伍，需要新产品和新服务;
3、为了达到市场目标，同时顺应其中技术改变，需要进行产品改进;
4、达到市场目标需要的新流程，以及在就流程上有所改进----举例来说，改善生产流程，以便达到价格目标;
5、在酒店所有重要活动领域的创新和改善。无论在会计和设计、办公室后勤管理或劳资关系方面-----以便适应知识与技能的新发展。
一直有争论认为以上五个创新目标只适合大型酒店管理集团，小酒店或单体酒店很难适应。尽管小酒店或单体酒店不需要如此详尽的需求分析和目标，但小酒店或单体酒店比较接近市场很快知道市场需要什么样的创新产品，反而更容易设定创新目标。他们被形容为“眼观六路，耳听八方，注意任何可能派得上用场的新玩意”。
七、生产力和“贡献值”目标设置
酒店的生产力衡量标准是唯一能够确切体现管理能力，并且比较酒店各部门管理效能的标准。这是因为生产力涵盖了酒店投入的一切努力。
其实，每一家酒店能够运用的资源都差不多(垄断性企业除外)，在酒店的任何领域，一家酒店与另一家酒店唯一的差别，就在于各个层次的管理品质。而衡量这个关键领域的唯一 *** ，是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。
为何要重视衡量标准，是因为管理者最重要的工作就是不断改善生产力。这确实最困难的差事，因为生产力代表了许多不同因素之间的平衡，而这些因素大都是定义模糊而且不容易衡量的项目。
所以，我们还可以采用“贡献值”来衡量生产力的标准。通俗的叫法是“营业毛收入”，收入与指出之间的差距。
所以说“贡献值”包含了酒店的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬，说明了酒店对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于酒店努力的评价。
“贡献值”不是一剂灵丹妙药。只有当各种成本构成有准确的数据时，“贡献值”才能用于生产力分析。如果各种成本数据不准确，而管理费用又是按百分比全面分摊，这就使得真正的成本分析难以获得准确信息。
;提案改善模板这样写：
此类报告一般包含四个方面：
1、改善前的存在的问题、困境或缺陷。
2、采取的改善的方案或措施。
3、改善前后情况的对比。
4、改善后的成果。
生产流水线的改进：
一、改善前的问题点：
1、流水线布局不合理，物流不畅通；
2、平衡率偏低，效率低下；
3、各工位所使用的工具无固定装置放置；
4、部分工位会因物料配送不及时导致延误生产；
5、5S推行不到位。
二、改善采取的措施：
1、根据现生产机型安吉尔Y1160LKD-C制定工艺流程图，对工序重组，平衡各工位，并设定标准人力及产能。
2、依据工艺流程图设计线体布局图，对各工位明确规定作业位置及摆放方式。
3、工艺员对所用工具 *** 定位装置以便按位摆放。
4、依据线体布局图推行5S。
5、在实际生产中对工位内容再作调整，对作业 *** 进行修正以求完善。
三、改善前后对比：
1、数据对比表。
2、成本对比表。
3、利润对比表。
在工作或商务场合中，你是否有过这样的尴尬？好不容易想到一个点子，你辛辛苦苦把想法变成了方案，仍然无法精准地表达自己的意思，或是无法打动他人？又或者是，误以为双方已经互相理解并达成共识，直到最后关头，才发现双方的意见存在分歧。
你是否遇到过这样的提交方案失败的情况？
如果提交方案能力不强，就会损失很多机会，包括升职的机会，以及将计划变为现实的机会。
那怎么才能成功提交一份出色的方案呢？去麦肯锡做卧底是不现实的。由后浪&江西人民出版社出版的《精准表达：让你的方案在最短的时间内打动人心》一书，则可以让你在最短时间内，学会精准自己的想法，提交一份出色的方案。
这本书的作者高田贵久，曾在Arthur DLittle和波士顿咨询公司工作多年，熟知让方案快速得到认可的 *** 。他通过1个故事，2个条件，4个基础，讲解了如何能让策划方案成功通过的技巧。
与其他教人提案的书籍不一样的是，它没有将热门的“解决问题”“分析”“演讲”等作为切入点来整理本书的内容，而是以“提交方案”为切入点，。它以一个贯穿全书的虚构故事做引，生动地解说了解决问题的 *** 和技巧。没有老生常谈，只有满满干货。
无论是职场新人、商务精英或是管理层人士，都可以有针对性地阅读和使用书中的技巧，交出打动他人的方案。
本书结构清晰，每章都是有故事、解说、总结三个部分组成。
之一章由故事开始，介绍了什么是提案技术，并介绍了提交方案所需具体的能力。通读这一章，你就可以了解到本书章节的逻辑。
第二章到第五章分别介绍了运用“逻辑思考能力“整理提案内容，运用“验证假说能力”打消对方疑问，运用“会议设计能力”总结讨论的内容，运用“ *** 商务文本能力”准备有说服力的文章和图表这几大内容。
方案，分为口头方案和书面方案，但是， *** 书面材料，往往更适应于规范化的企业，可以存档，可以给不在场的人看，也往往能有利于理清自己的思路，使演讲者言之有物。世界上有许多优秀的计划，就是因为缺乏良好的书面沟通技巧而夭折的。
书面沟通能力具体是指什么呢？正如书中所说：一是能对事物进行合理的思考，二是能够向对方进行妥当的表达。
作者认为，当和你思考和妥当表达兼备时，才能 *** 出优秀的方案。也就是说，如果我们能够充分的理解对方，与自己不同，以建立清晰的逻辑，为基础的思考问题，将思考的结果以简单易懂的方式传达给对方，就能比较顺利的提出方案。
1、如何学会合理思考？
合理思考与逻辑思考能力和验证假说能力有关。
逻辑思考能力，需要我们学会建立纵向和横向逻辑，把握整体思路，利用金字塔结构，清晰整理方案内容。这部分的惊艳之处，绝对是我们只阅读《金字塔原理》难以获得的。作者用自身的经历，用简明的语言，总结出判断纵向逻辑和横向逻辑是否正确的 *** ，并对MECE的 *** 作了丰富，更符合我们实际运用的场景。
当我们说话逻辑跳跃的时候，对方会问，“真是这样的吗？”为什么呢？因为我们纵向逻辑组织得不够好，因果关系比较弱。就比如说“我们进入某个市场，能比现在有更多的盈利”，就省略了中间的许多内容，例如，这个市场目前无人进入，利润率高等。
造成纵向逻辑薄弱的三个原因是：前提条件不同，把不同性质的东西混为一谈，偶然的必然化等。对于书中这三个原因的分析，我认为特别的透彻，也是一般书籍里没有提到过的。
而当我们横向逻辑弱的时候，别人会问：仅仅如此吗？
当别人质疑的时候，说明我们在讲话中没有把横向逻辑组织起来，或者组织得不够好，也就是说我们，没有合理的把握整体思路，出现了遗漏或重复。
作者认为要实现MECE的状态，有三个 *** ，之一个 *** 是使用架构，第二 *** 是避免遗漏，第三个 *** 是消除重复。可以说，这部分也相当精彩，有 *** 、有案例，特别是用MECE模型来查重，更是绝了！
仅仅是看这一部分，我认为已经值回了书价。
有时我们作出了有逻辑的说明，对方仍然表示无法接受。这是因为仅靠逻辑思考这一基本能力不能解决所有的问题，我们必须有目的的罗列理由，阐述主张。
因此，我们需要拥有验证假说的能力。
要回答对方的疑问，需要经历两个步骤，首先知道对方的疑问，其次，回答对方的疑问。
正确回答疑问，需要提前验证假说。
验证假说有四步，之一步是理解目的，第二步是把握论点，第三步是构建假说，第四步是实施验证，第五步是提取启发。
简而言之，你需要广泛收集信息，提前设想对方需求，建立高精确度的假说，并且进行验证。
作者把每一个小问题都做了精细化的分析，同时辅以实例，让笔者由衷感叹，以前许多想当然的作法，原来都是错的。验证假说，需要科学的 *** 。
2、怎样妥当表达？
妥当表达则与会议设计能力和 *** 商务文本的能力有关。
会议设计能力，是许多人都会忽略、但却需要必备的能力。
所谓会议设计能力，是指总结讨论的能力，它是妥当表达的前提。在日常生活中，会议是家常便饭，但是，如果要问你会议有没有成果，可能很多时候大家都会持不置可否的态度。许多人没有设计出，气氛热烈的会议是因为，很多人缺乏“自己正在开会”这个意识，没能区分议题和论点，把整体方案和本次方案混合一谈，没能把握对方的逻辑。学习这一章，将让你
明确会议定位，设计会议目标，迎合对方思维模式和理解方式，把控会议流程，规划方案进度。
最后是 *** 商务文本的能力。它需要经历文字信息、图表，幻灯片，资料，包材料这五个步骤。它让你学会清晰地整理脑中思路，善用模板和“组装零件法“，确切把握整体逻辑结构，全面提升方案品质。
如果你还为不知道怎么做报告而发愁，这章将会拯救你。
阅读全书，你可能会感觉有点烧脑，因为这本200多页的书籍，信息量比想象中大得多。但是只要你用上一个知识点，你的方案就会发生很大的变化。
如果你需要提高书面沟通能力，如果你需要提交方案，这本书就是你的不二选择。
全文由标题、主送机关、正文、落款组成。正文包括提出议案的案由、案据和方案三部分。议案撰写要目的明确，理由充分，文字简洁，忌用命令口气。
议案与建议的区别：议案涉及重大问题并且有一定的呈文程序，建议适用范围较广，事无巨细，均可提出建议。
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