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导读：笔者是一名电商产品经理，在进行拉新裂变、任务签到、会场促销等产品业务构思时，发现都存在着同一个业务问题，即“如何引导用户完成指定的核心行为，并达成核心结果”。 比如说，在构思拉新裂变活动时，涉及裂变发起分享者与裂变被分享者，对于发起分享者，
笔者是一名电商产品经理，在进行拉新裂变、任务签到、会场促销等产品业务构思时，发现都存在着同一个业务问题，即“如何引导用户完成指定的核心行为，并达成核心结果”。
比如说，在构思拉新裂变活动时，涉及裂变发起分享者与裂变被分享者，对于发起分享者，首要的核心行为是发起活动，核心结果是成功完成活动；对于被分享者，首要的核心行为是帮助分享者完成指定操作（助力/砍价等），核心结果是成功帮助以及发起新的一轮裂变。
这一系列的转化都是围绕着业务的核心目标进行的，在产品设计以及实际监测复盘中都应为此负责。驱动转化提升，都离不开激励的设计。
因此，笔者从多项业务设计以及对竞品的观察分析中，提炼出此行为-奖励模型，作为面向此类问题的基本解决思路，实际使用时仍需要因地制宜，产品经理没有万能药，实际问题进行实际分析。
1、什么是行为-奖励模型
2、为什么要用行为-奖励模型
3、怎么使用行为-奖励模型
1、行为：需用户完成的指定操作，比如点击按钮、发起活动、浏览页面、下单等
2、奖励：给予用户的利益，分为易得利益与不易得利益，比如5000万现金红包、iPhone12、免单、现金等。
3、行为-奖励模型：即利用奖励利益引导用户完成指定操作。行为是用户付出的成本，奖励是用户收获的收益。
1、拒绝盲目设计：
关键环节可按照模型思考，从用户的角度思考奖励对于下一步行为的影响，功能设计时更多是定性与心理学的预测，上线后更多是基于实际数据反馈得出的分析，拒绝过度主观的“我感觉”猜测。
2、体现ROI思想：
可将行为与奖励之间的关系逐渐量化，将奖励/行为>1或者>>1的ROI思想作为大前提，从用户角度思考，参与动力是否足够，给予用户的价值是否远大于付出的成本，而非只会围绕着噱头思考。
比如设计抽奖活动，围绕着行为-奖励的ROI思想，可设置为1分钱抽取1-100块优惠券奖励，ROI至少是100（当然此处是举例子，实际还要考虑业务成本的问题），而不是优先思考这个活动需要用户开通付费会员、活动的噱头是99福利日还是百万现金节。毕竟用户是聪明的，稳赚的事情才会考虑。
1、确定目标人群：
互联网离不开对用户人群的认知，特定业务功能/活动设计时，都需要先确认面向的对象是哪些人群，这对于整个业务的构思是至关重要的，确定目标人群，设计符合他们画像与行为偏好的业务形式与链路，才是基础，否则容易出现定位不清晰的问题，甚至南辕北辙。
比如90后年轻人适合活泼新奇、前所未有的冒险玩法，诸如花钱抽盲盒、合成照片晒 *** 等，但中年人用户未必就能接受。
2、设计关键链路：
人群确认后，就是形式与链路设计的问题。形式千万样，笔者归为发散性创造性的范畴，暂不在此讨论，重点说说链路设计的问题。
链路设计的精髓在于容易。
容易理解，符合直觉；容易参与，步骤清晰；容易持续，下一步提示明确。
1）容易理解体现在：产品的用户教育。一是被动教育，即用户的可阅读性，是否符合基本的理解逻辑。比如抽奖，是免费的还是付费的，抽奖次数限制如何，抽奖的奖品有哪些，抽中的奖品怎么发放，体现在页面设计的方方面面。二是主动教育，即主动给予用户的教育/引导，是否能让用户快速理解。这一点拼多多以及部分游戏做得比较好，可以理解为一种新人模式。
以拼多多-助力领现金为例子，首次参与时，大致链路是：页面弹出红包-用户点击/倒计时自动拆红包-系统助力一次-成功助力一笔金额-分享按钮引导-头像区域闪动，全程“带玩”，容易理解并可快速上手，因而该活动在微信群里开始时，基本上很少人会问哪一步该怎么操作（这是一个侧面的效果印证）
2）容易参与体现在：链路的简易性设计。比如说一键分享、一键登录并助力等，缩短不必要的参与流程，这是业务流程设计的基本功，也就是所谓的用户体感设计。
3）容易持续体现在：再次启动的便利性。反面例子来说，是某些银行的抽奖活动，之一次进去，第二次就找不到在哪里了。正确的是，再次激活的消息推送也好，离开时的强化提示也好，都需要明确告知用户再次激活的方式与途径。
3、梳理行为所需的成本：
基于前2点的基础，进入正题，分析梳理用户每个核心环节的成本，此成本包括心理成本、实际成本（金钱、时间等）。
1）首先是心理成本：即如何获得信任感的问题。用户本身是警惕而敏感的，尤其是涉及到付出的问题，更需要建立彼此信任的基线。
信任无非围绕着几个问题：是否真实？是否有风险？
以上均可以从众心理与信任背书进行克服：
从众心理：即利用其他人的力量影响个体。比如将参与人数情况、参与的个例情况、成功案例的展示灯，让用户觉得还是有其他人在参与的，例子：拼多多的XXX已评价、XXX已提取XX现金，都是明显的从众心理的运用，来增加真实性的心理认知。
信任背书：即利用大众认知认可的代表物作为标的物。比如将上市企业、百亿市值、国家认可等社会公认的概念外露作为背书，以增加信任度。又比如将假一赔十、大牌保险公司承保等降低用户心理的风险认知
2）实际成本（金钱、时间）：此项与奖励密切关联，为一个整体的关系，一起讨论。但有个基本前提，即从漏斗的角度来讲，实际成本越少、参与门槛越低，转化会越好，反之亦然。
4、选择奖励：
1）奖励是有自然属性的：人群属性与流量属性。
人群属性体现在：与上述目标人群的匹配度。比如年轻人偏好的奖励更多是潮流的物品，潮鞋、游戏机、布娃娃等等；宝妈一族偏好的奖励更多是与家庭、育儿相关的物品，比如尿不湿、厨具等等；极客一族偏好的奖励更多是黑科技、高科技电子产品……等等。当然也有符合普适大众偏好的奖励，比如现金红包。因而奖励具备针对偏好的人群属性，很多时候跟目标人群有很大关系。
流量属性体现在：奖励本身单品具备的流量。互联网时代，商品本身的流量分配是不均匀的，呈现金字塔或者二八法则形态，即一定时期会有一定数量的商品是具备大量的流量的。比如苹果新品发布会时的iPhone12，小米的小米平板，硬通货的53°酱香型茅台酒等等。都是具备大量的群众认知度的单品，称之为流量爆品，本身是会吸引流量关注的。
2）奖励的基本要求：奖励>行为成本，即大家说的钩子。奖励的实际利益是否有足够的吸引力，是动力的关键。比如拼多多的500块现金提现活动，引起的数量效果就很明显，因为利益足够大，大到大部分用户都能克服分享给朋友、消耗社交关系的行为成本付出（当然里面还有沉默成本等其他设计理念影响）
3）奖励的易得性呈现：无论概率如何，都需要呈现给用户奖励是易得的，即可预期的，体现在每个环节对用户行为的希望塑造上，让用户觉得他的行为付出是有希望的，这样才有利于转化的提升。比如已邀请2人时，提示只差3个人即可抽取500元现金等。时刻保持奖励的希望，行为的链路才会可持续。
以上暂时是 *** 论层面的模型阐释，后续有机会将继续补充实操案例。本质是不变的，要从用户的角度思考，奖励/行为的ROI是否有吸引力。
20210815 Joe
超市员工激励 ***
人力资源已经成为现代企业发展的之一资源，超市企业必须要认清形势，加强企业的人力资源建设，我们可以从奖励制度设计、薪酬制度设计、推进激励机制的制度化进程、增强激励制度的竞争性、把握好正确的时机等方面入手，切实做好超市员工激励制度的建设工作。
一、超市完善激励制度的重要性
超市属于劳动密集型产业，其工作内容包括：采购、仓库管理、理货、收款、财务管理、售后、防损、质量监督、促销、计算机系统维护等等，超市企业的利润就是这些由来自不同岗位的员工创造的。随着现代管理理念的不断深入，超市内容的组织机构日趋复杂，员工数量也越来越多，而人力资源管理所涉及的范围也越来越广，上到总经理、各部门经理，下到普通员工、促销人员等等。员工激励制度建设作为超市企业人力资源管理部门的重要工作内容，能够积极的、正确的对员工工作动机进行引导，使员工在实现企业战略目标的同时，实现自身的人生价值，增强员工的归属感、责任感，并且使他们保持这种积极的、健康的心态去创造未来。目前，一个企业的激励制度是否完善，已经成为评价一个企业人力资源管理水平的重要标准，那么如何建设激励制度，就成为各个超市企业面临的一项重要问题。
二、加强超市员工激励制度建设的建议
企业的激励制度不尽相同，但最终目的是为了激发员工工作的积极性，为企业创造更多价值，企业在建设激励制度时，应该从企业的生产实践出发，找到适合自身发展的一条道路。
1、奖励制度设计
员工激励制度建设通常包含物质奖励与精神奖励两个方面。奖励制度建设目的是提高超市员工的工作效率，为企业创造出更多的经济效益，从而提高企业的核心竞争力。为了实现这一目标，奖励的方式、 *** 必须要紧密围绕企业的战略目标进行设计，同时还要兼顾员工的现状。比如从奖励的事项、奖励的价值与数额、奖励的时间等方面出发，对奖励制度进行完善。为了确保奖励制度的公平性，超市还要完善相应的考核制度，以做到有据可依，有章可循。
2、薪酬制度设计
薪酬制度是一项激发员工工作积极性的重要工具，而且薪酬制度也是员工生存与发展的物质基础，是强化员工与超市企业之间联系的重要纽带。薪酬制度的建设，要秉承“对内具有公平性，对外具有竞争性”的`原则进行构建。目前，超市企业的薪酬水平较低，因此，企业需要制定强有力的分配制度，对内将员工绩效与工资挂钩，激发员工积极性，处理好员工公平感;对外企业薪酬要有一定的竞争力，从而吸引更多的人才到企业中来。
3、推进激励机制的制度化进程
许多员工为超市企业的发展立下汗马功劳，这些人生产、经营、管理、销售等岗位中，发挥着无可替代的作用，鉴于他们的突出贡献，企业必须要给予相应的奖励，但实际情况是，许多超市企业经营者不愿意兑现自己的承诺，也就是不按照激励机制进行操作，这样会严重打消员工的工作积极性，致使人才外流，从而使企业的发展陷入被动。面对这样的状况，企业必须要积极推进激励机制的制度化进程，并将相关制度写入企业章程、劳动合同之中，以增强激励机制履行的严肃性，主动接受法律监督，从而使激励机制落到实处。
4、增强激励制度的竞争性
激励制度必须要具有竞争性，这样才能够在员工之间形成一种无形的压力，员工在面对这种压力时，能够转化为内心的动力，充满斗志为更高的目标而努力。因此，激励制度在建设时，要具有等级性，等级之间要有明确的差异性，使员工更加明确自己的发展方向，同时也能够激发一些思想落后员工的主观能动性，主动参与到竞争之中。
5、把握好正确的时机
激励制度是企业管理制度的重要组成部分，是企业激励员工，提高经济效益的重要法宝。在对员工激励制度进行建设进，必须要适当的选择时间、地点，这样才能够给员工的内心带来积极的、正面的影响，同时还要做到因人而异。比如在节假日进行促销时，给负责不同区域的员工以不同的任务，从而确保在节假日时期能够获得丰厚的利润。
;零售业薪资构成与工资计算 ***
一、公司薪资构成
工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金
中层以上管理人员享有年薪制。
各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。
不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。
二、高管经理（利润部门负责人）工资核定
让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。
为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。
计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。
备注：
1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。
2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。
3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。
4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。
5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。
6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。
分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算 *** 为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。
三、职能部门工资核定 ***
对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。
在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。
四、营业员与外贸业务人员工资核定办法
对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 *** 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。
核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
五、各部门薪资计算 ***
营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；
职能部门每月工资=本岗位工资薪级/2092×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利
