导读：问题一：谁知道家乐福的老总是那国人？ 法国的，法国家乐福集团(Carrefour)是国际知名的连锁业巨头,目前为欧洲更大、全球第二大零售商。目前,法国家乐福在全球拥有10400家分店。 问题二：家乐福的老总是谁 法国人，前年跟法国
问题一：谁知道家乐福的老总是那国人？ 法国的，法国家乐福集团(Carrefour)是国际知名的连锁业巨头,目前为欧洲更大、全球第二大零售商。目前,法国家乐福在全球拥有10400家分店。
问题二：家乐福的老总是谁 法国人，前年跟法国关系不好的时候，国内还出现了 家乐福， 法国货的浪潮。
问题三：全国家乐福是不是一个老板 是
问题四：上海古北家乐福老板是哪个国家的 家乐福改装过了 三楼变成了卖食品和清洁用具的地方 二楼就是卖衣服，洗浴用品。
。。的地方 专门有一块是卖药店里面卖的化妆品 好像有点拥挤 东西依然比较齐全 而且价钱也比外面要便宜一点 今天是奔着清洁用具和圣诞树和装饰品去的 往年过圣诞 就。
问题五：家乐福的董事长叫什么名字？ 5分 法国首富、路易・威登董事长伯纳德・阿尔诺(Bernard Arnault)突然宣布，他的美国私人资本公司――柯罗尼资本(Colony Capital)已经购入家乐福91%的股权，成为仅次于哈雷家族(持股13%)的第二大股东几乎是同时，哈雷家族替换了董事长范德维德，由家乐福非执行董事、家族成员罗伯特・哈雷(Robert Halley)取而代之。
问题六：大润发的老总是谁 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额33567亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 历史沿革 1996年8月，润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。
1997年，大润发之一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。
1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。
1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆之一家分店。
1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。 2000年，大润发台湾与内地已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。 2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。
2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年20家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共24家分店，仅次于家乐福的47家分店。成为台湾第二大品牌的量贩系统。
因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。
2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。 经营理念 “新鲜、便宜、舒适、便利”
新鲜：蔬果水产等物品新鲜，还有是装修效果视觉的明快，日用品服饰等商品本生及品牌选择上的可靠潮流时尚。
便宜：藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多。 2001年增加进口及自营商品。
舒适：宽敞明亮、并具现代感的购物环境， “丰” 字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。
便利：商品不论从种类、价位、品味上能更大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式既能购足需求物品。机动及电动、自行车的停车空间充足。
专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场
我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识>>
问题七：家乐福处长大还是店长大 沃尔玛我不知道。
家乐福是每个店的组织架构是：1、店长。2、处长。共4个处。其中分为营业和后台，营业处有三个：生鲜、杂货、非食；后台一个。3、课长、主管。3个营业处包含了所有的营业课，按照不同的货品类分别分为几十个课。除开营业处外，还有人事、财务、大宗、防损、招商，以及后台处的收货区，共4-5个主管。4、员工。员工分为助理、资深、普通。5、促销（就是你说的销售人员，员工是不参加销售的）。促销都不算家乐福的正式编制，大多数都是销售商家自己 *** 的，由商家自己结算促销工资和提成。小部分是家乐福代招，但是还是由商家自己结算促销工资和提成。家乐福只起到管理作用。
当然还有些特殊存在：1、店长秘书（级别等同课长和主管）。2、处长秘书（等同资深）3、专员（等同资深，分别负责卫生、促销等）。4、OP、CYC（等同资深）
这些都是门店的构架。另外有大区、小区。处长不光对店长负责，还对区上负责（其实就是双重管理）。
促销相当于编外人员，家乐福只负责日常管理，工资、福利待遇都是供货商负责。其实说实话，促销没有什么地位，所有家乐福正式员工都能指挥促销做事。
而且促销不光要卖东西，还有收货、搬运、放置仓库、摆牌面等等，如果遇到更新牌面或者盘点，还有通宵加班。
我想沃尔玛也差不多把。
问题八：大润发的老总是谁 大润发的老总是润泰集团的总裁--尹衍梁
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额33567亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。
1996年8月，润泰集团成立「大润发流通事业股份有限公司」。
1997年，大润发之一家门市「平镇店」于桃园县平镇市开幕，该店原址为润泰纺织平镇厂的旧厂房。
1997年4月，大润发进军中国大陆市场，设立「上海大润发有限公司」及「济南大润发有限公司」等公司，分别在中国大陆华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
1997年12月，中阳集团旗下两大量贩店品牌大买家、金银岛购物中心，与大润发策略联盟，成立联合采购中心。
1998年9月，大润发并购原来台塑集团旗下的亚太量贩三家店，这年展店规模首次超越万客隆，同年7月份在上海开幕中国大陆之一家分店。
1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名宝座。
2000年，大润发台湾与内地已有15家店,会员人数高达150万人，经常性消费人口达500万人。 2001年，润泰集团与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式，为迈向国际化连锁事业跨进一步。润泰集团将释出 67%大润发股权，总共80亿新台币，使大润发变成外商合资公司。
2001年2月底，欧尚集团和润泰集团在香港注册成立「sun-holding」公司（简称「香港太阳控股公司」），它将50%的股份分别投入到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司35%的股份。
2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。
致于早期例如在苏州叫百润发 在各地名字不同是因为当地合资企业是大憨东，刚来大陆，大润发是小股东，当初听说百润发是大润发与百汇合作的，所以叫百润发。现在或许百汇撤资了，或者大润发加大投资变大股东了，就变回大润发了。
2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币！
2009年5月16日安徽阜阳汇鑫大润发购物中心正式奠基。
2010年8月，大润发和欧尚基本达成协议，拟将大陆所有欧尚和大润发门店注入同一家香港控股公司，然后由该控股公司独立在香港上市，最快2011年之一季度或第二季度上市，计划首次公开募集8亿美元的资金。
问题九：人人乐老板是谁？？？？ 何金明，1952年5月生于江西，毕业于湖南经济管理干部学院，曾是长沙铁分局的一名干部，1992年调入深圳后下海创办人人乐超市。人人乐是深圳唯一一家与沃尔玛、家乐福等国际零售商业巨头都近距离竞争过的本土企业。人人乐在直接与国际巨头面对面竞争中学习、总结、创新、成长，1996年建立之一家店后向全国覆盖。2000年人人乐进入广东省企业100强，2001年至今连年被评为中国连锁30强、中国企业500强第497位。“零售狙击手”人人乐即将在2010年1月18日上市，按照30元的每股价格估算，创始人何金明的家族财富将攀升到90亿元。
问题十：sushi daily 的老板是谁 老板是Kaily 韩国人。你问得是每个家乐福卖场里的那个么？ 整个的meunu设计是日本的寿司大师。
kaily的老公是法国人，名字忘了… 以前在他们母公司Kaily Daily里上过班
法国的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，除去销售理念与众不同，其商标设计也可圈可点。
法语Carrefour的意思有三：十字路口、街道；各种影响、思想或意见的会合处。一位浪漫的法国人看中了这个词，把它作为公司的名称。显而易见，冠名于仓储式百货零售店，Carrefour的词义延伸为林林总总的物质商品 *** 处。这种词义的发掘，体现了现代物流的概念，贴切而独到，具有文化的内涵和扩充的张力。
Carrefour跨洋过海，把店开在了中国。于是，我们看到了家乐福的商标随着塑料袋走进了千家万户。人们纳闷，为什么家乐福标志这样怪异：左边是一个尖端向左的红色箭头，右边像一个指向右边的蓝色箭头？请教店里的中国雇员有说是表示矛盾的意思，有说是法国图案的，各有各的不同理解。
按一般的商标设计要求，应力求简洁明快，通俗易懂，难道这个商标是个例外？
仔细推敲，原来法国人在这里妙藏玄机。
实际上，这个商标表示的就是Carrefour的之一个大写字母C，衬在法国国旗的红蓝两色上。字母C上下边缘呈极力扩张态势，使其融入背景之中。这是一个设计者更具匠心的举动，也是该设计的最成功之处。同时也把许多不注意商标的人带入理解的误区，使人看到的是支离破碎的图像和色块。
罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈 在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。 “罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈 最近，家乐福一直是龌龊不断。 2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。 同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。 2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李�6�1斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克�6�1范德维德。而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？ 家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营 在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。 根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表： 家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。家乐福排名第五，是中国零售行业的之一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。而早在20世纪60年代山姆�6�1沃顿还在阿肯色州摸爬滚打的时候，家乐福就已经创建了全球之一家超级市场。随后，家乐福利用在法国市场的丰厚利润，在全球30个国家和地区，建立了超过1万店铺的零售帝国。相反，沃尔玛，仅仅在10个国家和地区运营。然而，为什么有会沃尔玛并购家乐福的传言？ 2005年沃尔玛销售额将近2860亿美元，其中89%来自于美国。它在全球44个国家有连锁经营，在美国以外的分店已经达到2276家。《福布斯》杂志最近一篇名为《沃尔玛征服世界》的文章显示，2005年沃尔玛国际经营比2004年增加了183%,利润将近达到30亿美元。而家乐福公布的2004年业绩报告中，净利润从2003年的163亿欧元降至139亿欧元（合186亿美元），降幅达15%。至于贡献了半数以上利润的法国业务，收益则下滑了83%…… 2005年上半年家乐福各地区销售情况 由上表可以看到家乐福分布的四个区域只有亚洲和拉美市场表现出色，本土的增长只有06%。由此可见，在中国强势的家乐福在法国和其他地区，已见颓势。而沃尔玛除在中国表现不佳外，在其他市场势头强劲。最近美国零售联盟（NRF）公布了最新的世界零售200强名单中，沃尔玛、家乐福、特易购分别排名之一、第二和第六位。那么，从市值和销售能力以及获利能力来看，沃尔玛在零售企业排行榜上一骑绝尘。沃尔玛以高达约2630亿美元的市值收购只有180亿英镑市值的家乐福应当说完全没有问题。看来，沃尔玛收购家乐福不仅仅是空穴来风了。 2005年7月有媒体报道百事联手摩根士丹利和瑞银担任其收购顾问，计划以总价值250欧元至300亿欧元收购法国达能。消息一传出，立即引起了法国 *** 的反对。法国劳工部长波尔卢在电台表示，法国有大量的农场主以及中小型企业依靠给达能供应初级产品过活，因此，达能对于法国的意义“比珠宝都还要珍贵”。 *** 将竭尽所能，反对一切针对达能的敌意收购。 家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润 为什么两者有如此大的反差，难道真如众多媒体所宣扬的是本土化的差别？本土化和国际化之间的差别与对立是什么？对此，有必要从两大巨头在中国的发展渊源中窥斑识豹，寻找企业发展的核心差异！ 企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。 零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。 收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用更高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，更高可达一半以上。而沃尔玛就是规矩多。在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。在2003年被商务部评为与供应商关系更好的连锁超市。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。 为了更大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。 在零售企业，这两种方式各有优缺。营采合一的更大特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类，这一切显然并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生 *** ，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。营采合一会使组织结构和职能之间存在重叠和模糊地段，使得在实际工作中会增加内耗降低运作效率。 相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。 在沃尔玛，所有的商品陈列都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头。并且在应对消费者的需求，沃尔玛也采取了一视同仁的态度——奉行总体质量的低价而不是个别产品的绝对低价。为了使自己的商业数据运转更为迅速，沃尔玛甚至不惜代价推广EDI。 但是，这种标准的弊端也是显而易见的。首先，沃尔玛的经营策略显然更加适合完全成熟的发达国家，比如美国，几乎所有产业都发展到了工业化的阶段，供应链的高度发达和企业的规模化标准化，为沃尔玛的标准化规范化提供了坚实的基础平台。在中国面对地区差别和消费者差别，这种标准就不免有了画地为牢的意味。另一方面，由于中国的制造商标准并不统一，物流系统也差别巨大，因此标准化的操作自然很难与国情相结合。同时，中国的供应商还主要集中在个体形式的经销商阶段，他们大部分从旧有的坐商发展而来，在体制、经营形式与观念思路上与现代的零售企业，尤其是沃尔玛这样的国际巨头之间还是有很大的距离，要适应不是一个环节也不是一天两天的事。沃尔玛严格的标准化与目前中国供应商的实际水平的差异，也为沃尔玛选择本土供应商设置了一道屏障。 营运流程之差别 任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。这就好比大家都在登山，有的人喜欢曲折行进，有的人喜欢冒险攀岩。采取的方式不同，自然素质的要求和能力的匹配也就显然不同。显然，沃尔玛和家乐福在各自的营运中的千差万别自然就是其核心的外在表现。 家乐福的盈利模型比较灵活多变，对供应链的依赖性较小，而沃尔玛则完全相反。但是，两者为了更大化实现自己的利润，都在经营活动的各个方面不断强化自己的竞争地位，通过各个节点的流程设计来实现自己与盈利模型的相互匹配。 一、选址和销售 家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（ *** 或第三方咨询机构）不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。 但沃尔玛似乎并不这样认为，一般情况下，沃尔玛对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。 家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。 如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。沃尔玛为顾客精选更佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。 另一方面，从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。对于沃尔玛，其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、人工成本比家乐福更具有优势。因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福。 二、供应链的绩效差 在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它更大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。通过这个 *** ，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433%，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272%。 而家乐福则发挥了营采合一的灵活优势，自从进入中国后，先后在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时，对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。与此相对应的就是对各个执行者的严格利润指标，层层的目标控制和绩效考核来约束采购人员的违规行为。在这种高压力的考核体系下，组织中的任何一个人员都知道必须保证总体利润才能使自己在岗位上有稳定的基础，所以一定程度上是希望限制商业黑箱操作。但另一方面，因为过分高压，对利润的严格考核使得员工没有缓冲的余地和时间，没有长线发展的安全感，因此走短线捞一票的投机心理也容易发生黑箱操作。所以因此家乐福的质量波动是显而易见的，甚至在报纸上不乏被曝光的先例，这也说明其内部管理的空洞。但这也是由于其组织运作流程设计中的先天缺陷，很难避免或者通过其他手段消除。 对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。以美国为例，一家具备人造卫星系统的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到45%-5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。 而家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，针对中国制造商为数众多的事实，采取了利用其强大的销售能力作为谈判杠杆，对供应商进行逐点突破的谈判方式。这样其实是将供应当成了竞争对手。“谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做更好的零售商。这就是生活，如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步。”造就的是紧张的上下游关系。而这种策略与中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的特点一一对应。 从以上两点我们可以看出盈利模式对营运流程的影响，与商品毛利配套的就是完全的采购与营运完全分离，必然促使组织必须从整体供应链的优化上来获取利润。这样，使价值链上的每一个节点必须相互依存才能完成价值创造，同时这种方式的可复制性和内部管理的简单和低成本就显而易见。事实上，沃尔玛的成功就是通过技术、组织等各个方面来对这种模式的不断加强与维护，任何与自己核心能力不相互匹配的行为就坚决否定。 与沃尔玛相反，家乐福择更侧重于利用其强大的吞吐能力增强自己与供应商的议价砝码，利用后台毛利来弥补自己综合毛力水平。但是由于后台毛利的直接实现者是采购部门，这样也同时增加了内部管理成本，商品的质量变化和与供应商的矛盾也在所难免。 罗马方阵与游牧骑兵的交锋 我们知道，流程是组织为了实现战略目标的必要手段，但是，流程要高效合理的发挥作用，其与外在环境的相互匹配至关重要，古人云"生南为橘，生北为枳"就是这个道理。 从两者的比较上，我们不难发现家乐福与沃尔玛就类似游牧骑兵与罗马方阵的差别，家乐福以策略和灵活见长，而沃尔玛对系统的依赖和严密的控制更是发挥到了极致。大家对**中古罗马方阵的威力有所领教，而沃尔玛在全球商业上的巨大成就也与之类似，在进攻之前，对系统的任何一个部分都要求的严丝合缝，不容一点疏忽。而与此，正是导致两者在中国巨大落差的真实原因。 家乐福的盈利主要依赖于利用供应商之间的相互竞争而大量榨取后台毛利，但同时，为了强化自己对供应商的吸引能力，增加自己的谈判议价杠杆，家乐福对各种促销活动发挥得凌厉尽致。而与之相对应的，一方面是中国零散而为数巨大的供应商群体，另一方面，家乐福依靠各种策略调动了消费者的冲动欲望，这也与中国消费者群体基数的巨大和理性不足相辅相衬。 沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了其对供应链的严格掌控。但是在中国，由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。 受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。 不可否认，家乐福比沃尔玛在本土化这一点上走得更远。前者较后者更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地，中国市场经济起步较晚，相关配套不完善，这给沃尔玛施展身手形成了制约，因此只能采取酝酿和蓄势待发。家乐福则不同，他原本就没有什么固化的优化的系统模式，一切都可以改，所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。这也就造成了现今两者在中国市场上不同的表现。 事实上，对于沃尔玛这种近乎苛刻的固守方式，即使是在商业化到了极点的美国，也有着完全两极的评价：民族主义者认为沃尔玛不爱国，将无数个工作机会拱手让给了外国廉价劳工；供货商抱怨沃尔玛小气，经常为一分一厘的进货价格斤斤计较；而沃尔玛的员工尽管嘴上不说，心里也在对东家的剥削愤愤不平。但与此同时，沃尔玛却得到了更大范围群体的追捧与拥戴。 资料显示，自沃尔玛进入美国食品市场以来，食品的零售价每年下降10%到15%毫无疑问，沃尔玛的战略更着眼于全球化，这也是沃尔玛在美国屡受责难却屹立不倒的主要原因。波士顿咨询集团副主席米切尔这样评价：“沃尔玛是一个有自己原则的公司，它的原则就像条鞭子，不仅驱打着自己，也驱赶着其他厂家努力奋斗，更好地参与全球化的分工和竞争。”从经济学的角度来看，沃尔玛这种残酷竞争，使全社会的经济效益达到了更大化。沃尔玛敢于坚持“前十年投入，后二十年收益”的长远发展战略，本身就表明它是有定力的。从这个意义上看，沃尔玛丧失的机遇只是一时的机遇，甚至只是虚化幻的机遇。当短期化行为遭遇雪崩的时候，沃尔玛的机遇会真正到来。 出来混，迟早是要还的 从哲学的眼光出发，任何事物的正面和反面有时候是济极其难以区别的，很多时候自己的优势恰恰正是自己的不足和失败的根源。 家乐福所奉行后台毛利的博弈策略，虽然未中国企业纷纷效仿，但是也不无弊端。因为上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的更大化，容易陷入 “双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的更大化。具有讽刺意义的是正是家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人，上海家乐福炒货协会事件已经为这种策略的弊端敲响了警钟。在韩国，家乐福曾因向供应商乱摊派、乱收费，三年间共遭到韩国公平贸易委员会先后三次总计100万美元的罚款。2003年以来，在北京、上海、杭州等地，在家乐福出售的产品屡屡出现质量问题。不仅如此，家乐福在于中国 *** 的交往中也奉行了这种狡猾的博弈策略。善于钻营，善打擦边球，与地方 *** 一道顶着违规各取所得这时家乐福在进入中国取得成功的主要法宝。因而家乐福也遭到了中央 *** 强制性整改命令，是少数上了中国 *** 黑名单的外资企业之一。 对于沃尔玛而言，这个巨大的商业机器则更为谨慎的选择着自己的行为方式，一方面是教条式的遵守中国法规，步步为营，谨小慎微，不越雷池半步；一方面加大在中国的全球采购份额（注：2003年中国出口额4382亿美元，沃尔玛在华采购额达180亿美元，达到出口总额的4％），在中国出口功劳簿的外资企业名单中稳稳当当的坐上头把交椅。 在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛与供应商的关系相对而言就正派得多，虽然他靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。但正因为采价是正面的谈判并且合符市场规律，所以沃尔玛仍然为众多供应商所认可。 家乐福与沃尔玛的开店策略很大不同是有其国际背景的，由于欧洲经济低靡造成家乐福在欧洲的业绩差强人意，而中国市场是必争之地。家乐福不惜以违规开店谋求迅速盈利，以赢得股东的支持。而沃尔玛则因为美国经济的持续增长在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，因此，它有更多的时间等待在中国的成长。 如果仅仅从这些事实出发，并不是说沃尔玛是个好学生，我们只能说沃尔玛深刻地领悟到了商业力量与政治力量之间的博弈秘诀。在美国，沃尔玛的全球战略并不能为所有人认可，但是真正令 *** 担忧的就是沃尔玛的强大。今天，沃尔玛的市值已经足可以购买大半个非洲，当经济力量强大到足以与政治力量抗衡的时候，对于国家而言，是非常危险的。作为沃尔玛的前车之鉴，就是微软的分拆、AT&T的结局都已经在位沃尔玛提着醒儿，所以这个老大帝国无不警惕自己在世界上的一举一动。■
“家乐福”是由法语“Carrefour”音译而来，Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。
Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的之一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
Carrefour这个企业标志之一次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789．7多亿美元，居世界第二，欧洲之一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化
1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）之一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的之一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保ぴげ獾目蒲Ш妥既沸浴br>
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
家乐福对全球供应商素质要求是：
拥有出口权厂商或出口公司 价格具有竞争力
良好品质保证（不是品牌） 大批量生产与供货能力
有乐意学习新知识的欲望
1999年家乐福在亚洲采购3．92亿美元商品，其中中国商品占52％（2．04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。
2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
三、强大的电脑支持功能
中外零售企业的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订 *** 天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。（5）销售额分析报告（20％A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52％，占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。
四、简洁的组织结构
开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15％。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60％的人问商品，40％问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
五、家乐福的企业文化
1、家乐福的企业文化表述。 我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供价格，来满足顾客的多变需求。
我们卖100元，有1．5元退货才满意；有2元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。之一不缺货，第二便宜。我们的员工：我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。
2、家乐福的四大政策。
1979年家乐福总结出四大政策：
资产政策 人力资源政策 商品政策 财务政策
经营理念 组织 种类 预算
关注顾客 培训 质量 投资
企业形象 晋升 价格 成本
专业技能 薪酬 排面设计 管理
营业额、市场分额 管理 采购 程序
卖场 互相交流 流程
沟通
六、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2．5万元。（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。
2、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1．5－2％损耗，进入系统作为当日损耗。
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