*** 店铺清仓需要做哪些工作
导读： 1、 *** 店铺清仓需要做哪些工作2、顺丰场地有几个级别的3、如何建立物流中心？4、根据案例描述的物流服务及仓储设备,试说明富日物流更优的内部库位布置形式及堆垛方式。5、商铺选址五大原则6、物流案例：解密一汽丰田“零库存、订单式产销”7、店面

• 1、 *** 店铺清仓需要做哪些工作
• 2、顺丰场地有几个级别的
• 3、如何建立物流中心？
• 4、根据案例描述的物流服务及仓储设备,试说明富日物流更优的内部库位布置形式及堆垛方式。
• 5、商铺选址五大原则
• 6、物流案例：解密一汽丰田“零库存、订单式产销”
• 7、店面清仓标语

店铺清仓工作：一、盘点商品库存清仓活动的访客和销量都会比日常售卖更多，很容易出现供不应求的情况。二、找准清仓时间对于季节性的商品，清仓活动举行的时间节点还是非常重要的。三、清仓定价对于热销款而言，利用自身流量及通过清仓的噱头，可以带动新一季新品的销售，清仓定价要低，这样才更具吸引力。

*** 店铺清仓工作：

一、盘点商品库存

既然要做好清仓活动，那就要保证库存商品不要卖剩或者超卖，清仓活动的访客和销量都会比日常售卖更多，很容易出现供不应求的情况。

若是商家一不小心超卖的话，很容易引起店铺和消费者之间的纠纷。所以商家在开始清仓活动前，重要的就是做好商品库存的盘点。

二、找准清仓时间

对于季节性的商品，清仓活动举行的时间节点还是非常重要的。

因为如果错过了适合的时间节点，商品需求就会急剧下降，那么到时候即便是 *** 销量也不会太高了。

因此，我们的清仓活动一定要看准时机下手，准确出击。

三、清仓定价

对于热销款而言，利用自身流量及通过清仓的噱头，可以带动新一季新品的销售，清仓定价要低，这样才更具吸引力。

同时还要在详情页中，加入新品的关联销售，通过旧款的链接，带动新品链接的销售。

对于滞销款而言，这类产品一定要尽快清空，在清仓时定价不必纠结于是否能赚钱，商家可以参考同行业的定价标准，甚至可以做全网低。

毕竟即使这个清仓产品赚不到钱，也能因为价格优势，而为店铺带来更多的流量，否则时间越久，就越难卖出去。

四、处理售后工作

商家可以在详情页注明清仓商品不可退换货，其他售后规则清仓商品和正常售卖的商品是一样的。商家同样要做好发货、物流等步骤。

及时让消费者进行评价。维持好店铺动态评分，得到消费者对店铺的信任和好感，才是清仓活动效果大化的体现。

顺丰场地一般有三个级别：一级场、二级场和三级场。

在顺丰物流中，场地分级主要是根据存储和分拣能力的大小来划分的。一级场是顺丰物流的大型物流中心，拥有较高的存储容量和分拣能力，主要负责大批量货物的集中存储和分拣；二级场则是一些区域性的物流中心，存储容量和分拣能力相对较小，主要负责小批量货物的存储和分拣；三级场则是一些较小的物流点，存储容量和分拣能力都比较有限，主要负责一些小型货物的收发和转运。

实际解答方式和对策：如果您需要使用顺丰物流服务，可以根据您的货物的大小和数量来选择合适的场地级别，以确保货物的存储和分拣能力得到充分的保障。同时，在选择场地时，还需要考虑到场地的地理位置和交通条件等因素，以确保货物能够及时、安全地运输到目的地。

拓展说明：顺丰物流是中国领先的综合性物流企业，拥有完善的物流 *** 和先进的物流技术，能够为客户提供全方位的物流服务。除了场地分级外，顺丰物流还有许多其他的服务和产品，如顺丰速运、国际件、电商配送等，可以满足客户不同的物流需求。

当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。Harold Pan *** 其多年物流管理的经验采写的这篇精彩文章，对零售业这个对物流管理要求更高的行业进行了分析和总结，为中国经理人在建立和改善其物流管理方面提供了极为宝贵的借鉴经验。 作者简介：作者Harold Pan曾在美国Warner-Lambort在华合资企业任职多年，主管公司的采购及物流工作。 中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。 在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。 深入了解 零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。 在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。 其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。 根本问题 不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题： 首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。 然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选更低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。 为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。 当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。 一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的更优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。 物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。 绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。 即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。当然再完善的预测 *** 也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。 归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。 零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。 快速反应战略 高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚 *** 的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。 有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。 最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润更大化。 物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。 持续补货战略 并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。 几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。 大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。 休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。 但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。 低成本战略 使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。 其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾 *** 务。这类物流战略，更大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。 各取所需 当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。 建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。 企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？

这个案例很好，是当前国内大中城市以区域配送、城市配送为主要业务物流企业的典型代表，值得分析与借鉴。

依据相关物流计划模型和物流发展战略模型，分十二个方面进行分析如下：

1、服务的市场

华东地区快速流通民用消费品市场

2、服务的主要产品

以民用消费品为主，具体为：家用电器（冰箱、洗衣机、冰柜、电视机等）、酒类（白酒等）、方便食品（方便面、矿泉水等）和其它快速消费品（纸张类）等。

3、主要供应商

（1）科龙、小天鹅、伊莱克斯、上海夏普、LG、三洋等大型家电企业；

（2）五粮液、金六福等大型酒类生产企业；

（3）康师傅、统一等大型方便食品生产企业；

（4）金光纸业、维达纸业等大型纸业生产企业。

4、商业战略合作伙伴与最终客户

（1）商业合作伙伴：国美电器、永乐家电和华润万佳等连锁超市企业。

（2）最终客户：广大城乡家庭。

5、商业模式

仓储+配送

6、企业资源

场站：杭州市下沙300亩土地，杭州九堡镇600亩土地

仓储资源：下沙现有140000平方米现代化常温月台平面仓库房，九堡正在建设中的物流园区。

搬运设备：托盘、叉车、大型货柜车、平板车、小型箱式货车、手推三轮车和手推四轮车等。

人力资源：（未提供）

信息化水平：只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。

7、主要作业流程

主要作业流程可以分成二块，具体为：

（1）仓储区作业流程

生产工厂整车货物→经过干线运输送达仓库→仓库区收货、编组、验货、分类、搬运入储货区库位→对分拣区进行取货补货。

（2）配送区作业流程

分拣、组货、检查与验货、包装、发货→配载与装车→送货→交付货物与单证签收。

8、货流量分析

货流量可以按不同方式进行分类，一是商品价值，二是商品吞吐量（吨位数），三是实物流量，以单位时间内的箱数、托盘数、整车数、集装箱数计量；不同的分类，存在不同的作用，从物流作业安排的角度，按实物流量计划最有利。具体分析如下：

（1）按商品价值分析

每天储存的商品量达25亿元，最近扩大仓储容量后，每天储存的商品量达10亿元，按每月流转3次计，每月物流量达30亿元；（本编者注：如果仓储运输费用按商品价值的10%计算，则该企业的月营业收入应该为3010%=3000万元，年营业收入为300012=36亿元）。

（2）按商品吞吐量分析

（未提供）

（3）按商品实物流量分析

（很可惜，未具体提供）

9、库位安排与堆垛方式

（1）库位安排 *** ：一般有二种方式，随机库位安排和固定库位安排；由于富日货流量大、客户及货物品项多，可以采用二种方式的结合 *** ；即：对各供应商库存区采用固定库区，即对每一家主要供应商采用固定储货区域，而同一供应商产品库位采用随机库位法储存，这样，有利于提高仓储空间利用率，又有利于出库时及时、准确地寻找到目标商品。

（2）堆垛方式：由于商品流量大，要求仓储的空间利用要尽可能高，因此，建议货物托盘化堆垛后，采用货架式储存；对单个品项储货量大的，可以采用驶入式托盘货架 (Drive-in Pallet Racking)，其空间利于率特别高；对品项多、储量小、托盘货物高度差异大的货物，可采用可调式托盘货架 (Selective Pallet Racking)，以提高仓储空间利用率；对一些重量较轻、体积不大的货物，可采用移动式托盘货架 (Mobile Racking)等等选择。

（3）搬运设备与分拣设备：由于采用以货架储货为主要方式，因此，要匹配相应的搬运设备；库内存货设备与取货设备以电动前移式托盘叉车为主，并根据货架高度，也可匹配一定量的臂式堆高机，对重量大的货物，可采用平衡式燃油叉车；库内水平移动采用座驾式电动叉车（距离长）、自走式电动叉车（距离短）为主，并配一定量的手动托盘叉车；分拣设备以多层分拣车为主，并配少量的（根据货架高度）高位分拣机。

10、当前主要问题与当前重点工作

（1）当前主要问题：信息化严重制约物流业务的发展，具体表理是只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主；也就是说，订单处理速度远远不能满足业务发展的需要。

（2）当前重点工作：重点工作有四项，一是迅速扩充仓储面积，二是（增加人员）、提高配送订单的处理能力，三是（通过增加物流服务的市场份额）、提高区域影响力，四是开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。

11、企业发展战略

从典型的仓储型配送中心向（供应链型）第三方物流企业发展，并提供多种增值服务。

12、质量管理与全员教育培训

按全面质量管理的管理理念，实施ISO9000质量管理体系，对所有层次的管理人员和基层人员，严格的按照全面质量管理的要求进行在岗培训与教育。

13、相关建议

根据本案例提供的资料，针对该企业的现状和发展战略，提供以下建议，希望对该企业和相关人员有所帮助，具体建议如下：

（1）企业战略方面

一是企业正在进行规模化扩张，特别是新的物流园区建设，十分有助于企业的战略发展，但在此要提醒，决不能停留在“规模化扩张、粗放式经营”的状态，更要注重物流运营方式向精细化运营方向的转变，真正建立企业运营方面的核心竞争力；固定资产对企业很重要，但决不能依此为企业的核心竞争力。

二是企业战略定位为向第三方物流企业方向发展，这很正确。但三方物流之间也存在很大的差异，根据富日物流企业的实际情况和环境情况，建议朝“供应链型第三方物流企业”方向发展，更准确地说，通过富日物流，把生产厂——零售商——最终消费者这个供应链完整地连接起来，这就是富日物流战略要做的事。

（2）具体措施方面

一是对现在仓储与配送作业活动进行工艺化、流程化、标准化；

二是投资购进大量的较为先进、实用的物流装备，具体如：电动叉车、电动分拣车、货架、分拣设备、包装设备；产品托盘化；尽量减少人为因素对作业流程的影响；提高现有仓储的空间利用率。

（3）物流信息化方面

该企业深彻地体会到了物流系统的重要性，说明企业已经需要进入一个真正的物流信息化新阶段。在信息化建设过程中，提供以下建议：

一是注重与商业战略伙伴的信息互联互通，做到掌握零售商品市场需求的实时信息；

二是注重与主要生产企业供应商的信息互联互通，能将市场需求实时信息供生产工厂共享；

三是注重物流作业活动流程的信息化，处理好信息系统与实际作业活动的相互适应与相互调整。

　中国人经商最讲究 天时、地利、人和 ,对于做终端零售的经营者来说,店铺位置的好坏是能否盈利的关键。接下来请欣赏我给大家 *** 收集整理的商铺选址五大原则。

商铺选址五大原则

　1、要根据自己店铺的经营定位进行选址

　选择店铺位置之前，首先要明确自己的经营范围和经营定位。如果经营的是日化、副食等快速消费品，就要选择在居民区或社区附近;如果经营的是家俱、电器等耐用消费品，就要选择在交通便利的商业区。此外，还要考虑自己的目标消费群体，是主要面向普通大众消费群体，还是主要面向中高阶层消费群体，简单的讲就是要选择能够接近较多目标消费群体的地方。通常情况下，大多数店铺适合选择在人流量比较大的街区，特别是当地商业活动比较频繁，商业设施比较密集的成熟商圈。

　2、要尽量避免在受交通管制的街道选址，店铺门前要有适合停放车辆的位置

　很多城市为了便于交通管理，在一些主要街道会设置交通管制，例如单向通行、限制车辆种类、限制通行时间等等，店铺选址应该避免这些地方。也尽量不要在道路中间设有隔离栏的街道开店，因为这样会限制对面的人流过来，即使你的店铺招牌做得再惹眼，对面的顾客也只能“望店兴叹”。交通方便是选择店铺位置的条件之一，店铺附近更好有公交车站点，以及为出租车提供的上下车站等。另外，店铺门前或附件应该有便于停放车辆的停车场或空地，这样会更方便顾客购物。

　3、要选择居民聚集、人口集中的地区，不要在居民较少和居民增长较慢的地区开店

　人气旺盛的地区基本上都有利于开设店铺，尤其是开设超市、便利店、干洗店这样的店铺。城市新开发的地区，刚开始居民较少、人口稀零，如果又缺乏较多流动人口的话，是不适宜开设店铺的。虽然有时候在新建地区开店，可以货卖独家，但往往由于顾客较少，难以支撑店铺的日常运营。

　4、要事先了解店铺近期是否有被拆迁的可能，房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题

　随着城市的快速发展，旧城改造是经营中可能遇到的，开设店铺首先要调查和了解当地的城市规划情况，避免在容易拆迁的“危险”地区设置店铺。在租赁房屋时，还要调查了解该房屋的使用情况，例如建筑质量，房屋业主是否拥有产权或其它债务上的纠纷等等，这些细节方面的忽略往往会导致店铺的夭折，自己带来巨大的损失。

　5、要注意店铺所在街道的特点和街道客流的方向与分类

　一条街道会因为交通条件、历史文化、所处位置不同，而形成自己的不同特点，要选择街道两端交通通畅，往来车辆人流较多的街道，避免在一条“死胡同”里开店。店铺的座落和朝向也是十分重要的，店铺门面尽量要宽阔，朝北要注意冬季避风，朝西要注意夏季遮阳等等。同样一条街道的两侧，由于行人的走向习惯，客流量不一定相同，要细心观察客流的方向，在较多客流的一侧选址。长途汽车站、火车站和城市的交通主干道，虽然人流也很大，但客流速度较快，很多人目的不是购物，滞留时间较短，在这些地方开店，要根据自己的经营需要慎重选择。

商铺选址的要素

　(1)商业活动频率高的地区

　这种地区一般也是商业中心、闹市区，商业活动频繁频繁，则营业额必然较高。这样的店址就是所谓“寸金之地”。在这类地区，物流快，对于服饰业来说，服饰的浒趋势很快，如果商品流动慢，则有可能在服饰没卖出去前就过时了，所以商业活动频繁的地区对服饰店店址的选择来说是绝佳的地点。

　(2)人口密度高的地区

　在居民区附近开店，人口比较集中，人口密度较高，则人们云店里的频率相对高，生意好做。在这类地区，各年龄层和社会阶层的人都有。则对于卖产哪种款式或类型的服饰的选择比较容易，都会有较多的顾客。而且，由于人口的流动量一直都很大，容易了解每天的销售额，因此销售额不会骤起骤落，可以保证店铺稳定而丰厚的收入。

　(3)客流量多的街道

　店铺处在这类街道上，客流量大，光顾店铺的顾客就相对多。但要考虑街道哪边客流量大，还有一些地形或效通的影响，以选择更优地点。对于一些客流量多，但是因为是交通要道，客流都是上下班的地方，则不是服饰店地址的很好选择。

　(4)交通便利的地区

　要交通便利，顾客才愿意光顾，愿意坐车去。一般来说，附近有汽车站，或者顾客可以步行不到20分钟的路程可到达的店铺是更优的。

　(5)人们聚集或聚会的场所

　如在剧院、**院等娱乐场所附近，有时会吸引那些休闲娱乐的人到店里闲逛，就有许多人会买。服饰的流行快，样式多，只要能购进独特款式哐流行的服饰，人们就会在别的地方买不到而买下它。而且来这类娱乐场所的大都是年轻人，他们追求时尚的心理很强，所以，在这些地方开一家时尚的服饰店，会吸引大批追赶潮流的年轻顾客。

　(6)同类店铺聚集的街区

　对于服饰这类选购性商品，若能集中在某一地段或街区，则更能招揽顾客。因为经营同类商品的店铺很多，顾客可在这里有更多的机会进行比较和选择。例如成都的科甲巷一条街，是成都高档服装的聚散地，生意相当火爆东玉龙街，是皮衣一条街，天气转凉或寒冬将至时，选购皮衣的人都要来这里逛逛，生意兴隆自不必说。

　一般来说，具有两个以上条件的地区就是好的地点，如果能全部具，则是更佳的店址。但是具有这些条件的地点一般租金都会相当高。店主不要被较高的房租吓倒，而要认真分析投入这笔这笔资金能带来多大效益。一般只要开店构想对了，都是高投入高回报，所以要舍行在店址上投资。

　其实好店址的高租金并不是一天两天形成的，也不是任意可以抬高的，它是房东和租主在长期利润分成较量中开成的契约，租金高到租主无钱可赚，那么再好的门面也租不出去。可见，好店址虽然寸土寸金，但正常情况下赚的钱总会大大超过租金，并有有利可图。

　因此，花大钱开个大店铺，不如花大钱找个好店址。当然，高租金增加了经营成本，也增加了经营压力和风险，必须得好好盘算投资项目，看空间做不做黄金旺铺的生意。如果没有金刚钻，就不要揽瓷器活。如果实在是初期资金不足，且其他地区也还有好店址，只要能经营得当，也一样有利可图。

商铺选址的注意事项

　(1)店面地面与路面不平的慎选。高低不平影响顾客进店。

　(2)店面在斜坡上要慎选。斜坡影响车辆停放，不利顾客进店购物。

　(3)快车道旁开店要慎重。路边无法穿过，影响顾客流动。

　(4)居民稀少的地区开店要慎重。居民区流动人口少，加之居民增长慢，没有固定的消费者。

　(5)门前有障碍物的要慎选。如有的门店前有树木、建筑物等，这些障碍物有可能影响店铺的能见度，进而影响客流。

　(6)门店宽度相对窄者应慎重。因为门店宽度相对较窄者不易被顾客注意。

　(7)行人匆匆的地方要慎重。因为这样的街道人们不习惯逛街。在这样的街道也很少有人驻足购的。

　(8)灯光暗淡的地方要慎重。昏暗的地方影响逛街兴致。同时也说明灯光暗的街段并非繁华街区。

一汽丰田汽车销售有限公司占据了北京嘉里中心两个楼层，办公区围绕着电梯间形成了一个奇特的环状布局，副总经理王法长只要散一圈步，就能清楚地看到他的员工在干什么。在这个环状空间里，不断增加的中日两国职员正夜以继日、循环往复地交流着、融合着。但是，目睹此情此景的王法长却总觉得还有很多东西需要大家沟通，特别是在车市平淡疲软的日子里。

　没有库存

　《中国经营报》：按照一汽丰田的统计，截至8个月已卖了6万辆车，距离10．5万辆的销售目标，还有4万多辆，四个月完成目标似乎希望不大。对订单式销售中方能接受多少？

　王法长：市场环境的确不利，但不能说一点希望没有，我们的销售模式和很多厂家不同，丰田的一个最重要方式就是订单式产销。开始我也不理解，我说能不能给一些特殊的大客户优惠条件，让他提前拿车。但丰田根本不能认同，因为丰田讲要坚决杜绝不公平现象。现在，一汽丰田都是采用订单式销售，采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计，C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前三天提前通知经销商打款。据我了解本田的模式与此相类似，它的特点就是厂家库存少。

　《中国经营报》：这种订单销售方式移植到中国后是否出现变形，特别是现在竞争这样激烈，有没有和日方交流进行一下变通？

　王法长：中方提出过自己的意见，比如样车，经销商有少量的合理库存，这不是厂家压的，是自愿的，也符合现在市场竞争激烈中国消费者的特殊要求。但它不符合丰田零库存的理念，现在丰田也理解了，我现在能在特锐这款车上提供一些样车和极少量的库存。

　中国车市有很多东西是特殊的，比如说一汽丰田有6个子品牌，加上皇冠7个，明年还会有一款中级车，这么多车都放在专卖店，店面就不可能小。但你要去欧美和日本看的话，人家专卖店都很小，车多了可以摆在外边。我们有一次去日本北海道，晴朗的雨后天空中，出现了两道彩虹，这是怎样的空气透明度。更不可思议的是，长途跋涉的大客车居然没有多少泥点，那时我突然明白为什么国外的专卖店可以建得那样小，可以把车放在外面，而我们不行。

　《中国经营报》：一汽丰田现在有6个子品牌，马上又要有皇冠，对这几个车型您怎么评价，霸道受到同类进口车的影响，后续问题又将如何解决？

　王法长：柯斯达现在卖得非常好，甚至还有可能加价。霸道受进口车影响较大，今年3月份进口霸道的许可证从12万元变成几千元，国产和进口同类车的价差一下子拉大了，和日方交流的结果是四川丰田主动降价，调价后到现在，订单基本恢复到年初水平；陆地巡洋舰L100国产化生产后不再进口；花冠的表现没有投产时那样好，3月当月曾经有1．3万辆的订单，但天津厂的设计规模是年产3万辆。去年丰田5万辆产能还是跟不上需求，东莞的订户甚至要等上近一年，这样就流失了大量用户，从这个月开始，天津丰田改造了产能，全年产能12万台，主要产花冠，订单式生产的优势应该能够发挥出来。最后说说皇冠，它和其他产品不同，只有先从 *** 、法人的公车开始才能吸引私人用户。 *** 采购对社会的提示很明显，日方也非常赞同。由于这个车符合 *** 采购标准，我们已经开始在一些地方洽谈会上进行宣传。

　利润空间

　《中国经营报》：作为一线操盘手，对市场突降的压力在与合资外方股东交流时，你是怎么解释的？

　王法长：宏观调控并没有阻止外资进入，相反这个盘子更大了，去年各厂家在扩大产能方面做了很多，现在的问题是库存过高。一方面，宏观调控使居民购买力下降，另一方面，经销商的融资能力也在降低，现在无论合理库存和展车样车都没有经销商自主购进，原来一直通行的仓储式销售行不通，只能降价腾库，这种压力在不断增加。另外，我们合资双方都有共识，任何新产品上市都会吸引的关注度和热情，但上市时高，随后会下降，这种无形的市场压力来自多方面。

　《中国经营报》：消息者普遍反映丰田的车偏贵，能否解释一下丰田车的成本构成，所贵何来？

王法长：一汽丰田有很多产品，要细分一下看。但产品物流成本在一汽丰田的产品中占的比例很大，在中国更是如此，你经常能看到某某汽车公司的运输专用车，由于是单向运输，第三方运输企业的优势没有体现，空驶回程浪费的成本太多，而只能让厂家倒贴。采购成本也有周期，通常SUV车的协作件周期要两个月，少的车型也要20天，你如果提前运送，配套商就会有库存压力，这个问题丰田的订单式营销可以部分解决。但要包括配套厂和原材料整个体系都实现还有很多困难。

　《中国经营报》：大家很关心现在降价空间到底有多少？一汽丰田人工成本虽然低，但是要考虑到规模经济不足、原料涨价、总体配套件成本居高不下等原因，利润空间是否已经探底了？

　王法长：我只能谈自己的感觉，最主要的是配件，进口配件有空间可以做，国产配件更应该有空间。人工成本非常重要，因为我们在这方面还是能比国外做得好；国内使用的成本计算 *** 和国外不同，这个利润可能在账面上表现得很高，但在国外就不同，比如一家美国巨头它的营业额是100亿美元的话，利润可能只算到10亿美元；投资成本、经济批量各厂家情况不同，非常复杂，但是总体上看，在现实的市场环境下，利润空间能想的办法很多，厂家为了生存总要找出路。

1、店铺装修跳楼清货。

2、店铺在运动，货物在奔跑，抓紧时间。

3、一件不剩，半件不留，全场特价，疯狂甩卖。

4、领先有道，跑动人生。

5、爱运动来这里，发现不一样的购物新体验。

6、店铺租期已到，亏本清仓大平卖。