导读： 1、从线上走向线下，互联网公司实体门店如何“轻运营”？2、1家普通办公的金融公司，大概2000平米的办公区域，在写字楼里，装修的话需要过消防么？3、金融控股公司有哪些_金融控股公司的组织构想互联网销售平台从线上获客走向线下获客，实质是流量
互联网销售平台从线上获客走向线下获客，实质是流量获客被“人际关系信用”获客所取代。这有利于降低获客成本，促进卖家销售。
新电子商务新电子商务是指由供应链管理、ICT组成的 *** 化供应链协作平台的商业模式。
通过致力于打造互联网平台和供应链管理服务的云软件开发来提高用户的商业价值和利益分享以及商业生态成员之间的相互扶持。
比如，平台赋能于个体用户以销售力和价格优势以及形成分散分布在远程的零售分销渠道，为制造商销售其产品提供销售 *** 。
新电子商务意义技术与管理融合
随着 *** 技术（ICT）快速演进和互联网社交媒体发展变化，传统的企业管理软件与现实商业模式格格不入，无论是ICT技术应用还是企业管理 *** 都必须作出系统性创新以适应新环境。
从企业的内部到外部的生产关系作出改变，包括收入模式和利益分配制度以及应用技术的预期效果。
战略管理和执行由计算机 *** 自动化执行替代人工管理，系统可以让不谙管理之术的人像一个企业高管一样运作自如。
如此这般的企业智能管理改变了管理学的学习与实践相结合的方式，并通过互联网平台把分散分布在远程的用户集中在一起管理和电子地使用户能够获得销售力。
传统学习企业管理的方式，除了管理学教育之外，需要长时间的商业实践历练才能成就企业管理能力。
基于商业模式创新和科学管理 *** 以及互联网平台赋能于个体用户以协同工作的执行能力。通过战略管理系统的改变带来增强个人执行力。从而提高管理效率和降低人力资源成本。
意味着降低企业家创业门槛，创造销售服务就业机会。从创业看，零售实体店转型有利于降低零售业的创业门槛。
零售实体店转型为什么转型？
去库存化可以减少实体店的流动资金和管理费用以及采购费用甚至减少店铺面积租金。
大众分销模式创新兼顾到企业转型的既得利益：一直跟着他们品牌产品的传统实体分销渠道，难舍难分的人际关系和市场。制造商可以带领他们的产品供应链一起转型-零风险。
合并分销渠道
零售商店转型并非简单电子商务（不是卖家），而是把店里的客流量带到互联网平台贸易（无库存收佣金）。因为平台比零售商店有更多商品供应链货源，可以满足顾客的更多需求和增加销售额以及增加佣金。
零售商店和“大众分销”在平台合并渠道 *** ，一方面店长通过平台上线延伸市场范围到店铺营业范围以外其他地区（增加佣金收入）；另一方面与“大众分销”渠道的客户可以到实体店分享消费体验（吸引客户消费）。
零售渠道从传统交易主体角色，转变为制造商和消费者之间的产品销售中介角色。去库存化但保留实体陈列柜(showcase)功能和售前售后服务功能。线上线下整合增强消费者对产品和制造商的信任基础，优胜于电子商务。
传统零售商店（商场专柜）可以把他们的产品来源（制造商和品牌供应商）带到平台。与此同时，平台也可以向传统零售商店增补产品线。
自动化采购与在线零售
零售商店转型与制造商销售转型结合起来通过互联网平台虚拟陈列柜实现自动化采购商品和在线零售目的，增加销售品种和扩展市场范围的策略通过平台赋能用户自动化采购、营销和交易配送。
转型带来零库存、零资本、管理和技术成本零投入的新零售模式，同时，协作商务平台把店铺线下的过客变为店铺 *** 的常客。
零售商店可以将自己的好货源引入到互联网平台虚拟陈列柜展示，让“大众分销”渠道帮其带货收取佣金，达到扩大自己的商品销售范围的目的。
何为轻资产运营所谓轻资产结构是指占用经营资金较少的公司模型，它主要体现在两个方面：一是固定资产占用资金，例如建厂房和仓库，购置生产和检测设备，添置运输，和通讯产业的通讯基础设施，IT业的服务器设施。
二是经营运作占用流动资金，例如，库存产品，赊账销售货款，在途商品，大量广告费。从供应链角度分析有助于全面理解轻资产。
轻资产的意义供应链由三部分组成：生产、流通和消费。 *** 供应链平台系统，专业分工成员包括：由ICT基础设施供应商，第三方物流，互联网银行集成为互联网供应链管理服务平台。
平台用户成员包括：原材料（零部件）供应商，产品制造商，分销商和消费者组成商业循环生态系统。
对于生产部门，制造产品所需要投资的生产设施是一个相对大数目金额，这是明显重资产行业，但是生产产品的部门必不可少。
大额投资可以经历长时间使用收回成本，就像投资房产日常使用一样。
问题是科技发展日新月异，设备和技术可能等不到收回成本就被淘汰而一文不值，这是千真万确的事，在传统制造业屡见不鲜。
对于流通和消费部门，传统的轻资产运营是指利用别人的资金帮自己运作业务，不等于不需要资金运作，是变相融资。
比如，零售商店向批发商和工厂赊账销售：获得货物不需马上支付货款，允许一段时间后付款。
赊账销售相当于零售商店向批发商和工厂零利率融资，作为回报-为他们销售产品。
由此可见，批发商和工厂不仅自己要有库存产品或材料备货（假设一个月销量），为了销售产品还要在零售商店库存占用资金。
工厂、批发商和零售商三个环节的库存加起来，理论上占用资金总额等于单月销售量的三倍，即供应链需要三套库存 *** ，甚至更多。
改变供应链管理结构和应用技术，有可能改变资金流、产品流和信息流，从而供应链及其企业的轻资产结构。
理论上上述供应链三套库存 *** 可以变为一套库存 *** ，从而改变轻资产结构。
选择创新切入点从各种电子商务（B2B，B2C）平台，和各种互联网共享平台（单车，汽车，房屋），以及各种互联网金融科技创新平台（电子支付，P2P）的成功例子告诉我们，其产品和服务都有一个共同特点：都是分别与不同行业的传统产业链的各个环节（生产、流通、消费）密切相关，都是利用 *** 科技改造传统行业来挖掘商业价值。
换言之，贴近现实市场需求和能够创造客户/用户价值的项目才有公司估值的想象空间。
与其选择模糊市场或开创新市场的产品和服务，倒不如定位于存量市场的产品和服务用新商业 *** 去高效经营，以行业、产品和服务为切入点思考商业模式创新。
商业模式创新会推动应用IT创新，并产生不同的预期效果。
比起传统生产部门研发新产品的创新风险，商业模式创新风险少得多。
虽然同样面临市场认可的挑战，但起码没有产品研发投入、量产设备投入与产出不确定性因素影响。
然而，商业模式创新或服务方式创新，涉及商业合作伙伴的商业理念共识问题，应事前明朗化。
轻资产模型互联网初期， *** 技术应用主要出现在非传统产业，比如社交领域的社交媒体。
随着互联网深入发展，技术应用出现在传统领域，比如贸易领域的电子商务。
未来，互联网进一步深入到管理系统领域发展。其研究发展的路径：商业建模-技术架构设计-系统性应用。
“C2S2M公司模型”重构了传统管理咨询服务和传统软件销售 *** ，把供应链管理和ICT结合起来形成一种 *** 平台为核心的 *** 化供应链新结构，在平台（软件工具）上实施制造商、分销商和消费者协同销售其产品的新 *** 。
该模型把供应链平台创新设计为一个共生体协同销售商品的商业模式，以全新模式提供管理咨询服务和软件销售。
模型的代表性代表各行各业的广义供应链研究模型，最能反映商业生态系统的内部关系，该模型有助于理解轻资产结构如何形成，特别是把供应链视为一个利益组织来研究轻资产。
广义供应链模型代表意义广泛，除工业之外的农业，食品加工业，手工艺 *** ，现代创客，甚至虚拟产品 *** 。
因此，轻资产结构供应链模型应用范围广泛。
互联网平台提供供应链管理服务是轻资产公司模式的其中之一。
核心是通过改变供应链管理结构的商业模式创新指导应用 *** 平台技术创新，并应用于社会专业分工协同销售的互联网平台运营模型。
其中改变资金流、产品流和信息流结构以促进供应链相关成员企业转型为轻资产结构，从而互联网平台的服务为客户/用户创造价值。
简言之，平台赋能个体用户以销售力和价格优势形成获取客户来源的渠道 *** ，替代烧广告创造流量的获客模式。
销售中介服务商角色取代电子商务平台的分销交易商角色。
实现制造商批量生产与由碎片化零售组成销售 *** 的批量销售相匹配。
代表着由一个新的商业闭环循环生态系统，替代一个旧的商业不能闭环循坏生态系统。
需要，按照规定需要先申报装修图纸及消防图纸备案，然后施工，施工完成后还要申请验收，开业前申请开业检查，否则
第二条 本规定适用于新建、扩建、改建（含室内装修、用途变更）等建设工程的消防监督管理。
本规定不适用住宅室内装修、村民自建住宅、救灾和其他临时性建筑的建设活动。
第三条 建设、设计、施工、工程监理等单位应当遵守消防法规、国家消防技术标准，对建设工程消防设计、施工质量和安全负责。
公安机关消防机构依法实施建设工程消防设计审核、消防验收和备案、抽查。
第十条 按照国家工程建设消防技术标准需要进行消防设计的建设工程，除本法第十一条另有规定的外，建设单位应当自依法取得施工许可之日起七个工作日内，将消防设计文件报公安机关消防机构备案，公安机关消防机构应当进行抽查。
第十一条 国务院公安部门规定的大型的人员密集场所和其他特殊建设工程，建设单位应当将消防设计文件报送公安机关消防机构审核。公安机关消防机构依法对审核的结果负责。
第十二条 依法应当经公安机关消防机构进行消防设计审核的建设工程，未经依法审核或者审核不合格的，负责审批该工程施工许可的部门不得给予施工许可，建设单位、施工单位不得施工；其他建设工程取得施工许可后经依法抽查不合格的，应当停止施工。
第十三条 按照国家工程建设消防技术标准需要进行消防设计的建设工程竣工，依照下列规定进行消防验收、备案：
（一）本法第十一条规定的建设工程，建设单位应当向公安机关消防机构申请消防验收；
（二）其他建设工程，建设单位在验收后应当报公安机关消防机构备案，公安机关消防机构应当进行抽查。
依法应当进行消防验收的建设工程，未经消防验收或者消防验收不合格的，禁止投入使用；其他建设工程经依法抽查不合格的，应当停止使用。
第十四条 建设工程消防设计审核、消防验收、备案和抽查的具体办法，由国务院公安部门规定。
第十五条 公众聚集场所在投入使用、营业前，建设单位或者使用单位应当向场所所在地的县级以上地方人民 *** 公安机关消防机构申请消防安全检查。
公安机关消防机构应当自受理申请之日起十个工作日内，根据消防技术标准和管理规定，对该场所进行消防安全检查。未经消防安全检查或者经检查不符合消防安全要求的，不得投入使用、营业。
上述14条附（ 第十五条 建设单位申请消防设计审核应当提供下列材料：
（一）建设工程消防设计审核申报表；
（二）建设单位的工商营业执照等合法身份证明文件；
（三）设计单位资质证明文件；
（四）消防设计文件；
（五）法律、行政法规规定的其他材料。
依法需要办理建设工程规划许可的，应当提供建设工程规划许可证明文件；依法需要城乡规划主管部门批准的临时性建筑，属于人员密集场所的，应当提供城乡规划主管部门批准的证明文件。
第二十一条 建设单位申请消防验收应当提供下列材料：
（一）建设工程消防验收申报表；
（二）工程竣工验收报告和有关消防设施的工程竣工图纸；
（三）消防产品质量合格证明文件；
（四）具有防火性能要求的建筑构件、建筑材料、装修材料符合国家标准或者行业标准的证明文件、出厂合格证；
（五）消防设施检测合格证明文件；
（六）施工、工程监理、检测单位的合法身份证明和资质等级证明文件；
（七）建设单位的工商营业执照等合法身份证明文件；
（八）法律、行政法规规定的其他材料。
第二十二条 公安机关消防机构应当自受理消防验收申请之日起20日内组织消防验收，并出具消防验收意见。
第二十三条 公安机关消防机构对申报消防验收的建设工程，应当依照建设工程消防验收评定标准对已经消防设计审核合格的内容组织消防验收。
对综合评定结论为合格的建设工程，公安机关消防机构应当出具消防验收合格意见；对综合评定结论为不合格的，应当出具消防验收不合格意见，并说明理由。
）
第五十八条 违反本法规定，有下列行为之一的，责令停止施工、停止使用或者停产停业，并处三万元以上三十万元以下罚款：
（一）依法应当经公安机关消防机构进行消防设计审核的建设工程，未经依法审核或者审核不合格，擅自施工的；
（二）消防设计经公安机关消防机构依法抽查不合格，不停止施工的；
（三）依法应当进行消防验收的建设工程，未经消防验收或者消防验收不合格，擅自投入使用的；
（四）建设工程投入使用后经公安机关消防机构依法抽查不合格，不停止使用的；
（五）公众聚集场所未经消防安全检查或者经检查不符合消防安全要求，擅自投入使用、营业的。
建设单位未依照本法规定将消防设计文件报公安机关消防机构备案，或者在竣工后未依照本法规定报公安机关消防机构备案的，责令限期改正，处五千元以下罚款。
经营管理FI NA NCI A LI nd ustry
货币银行
金融控股公司的组织构想
□赵诚
金融行业的综合经营似乎已经成为一种必然趋势。综合经营的模式一般有二种：一是以德国和欧洲大陆为代表的全能银行制，另外一种是以美国和日本为代表的金融控股公司。无论是考虑到 *** 部门监管的难度，还是综合经营带来协同效应和经营风险的平衡，应该说金融控股公司模式逐渐成为了国内金融综合经营的主要发展方向。近年来，金融控股集团公司得到了长足的发展，其集团化的经营体现了资本的规模效应、协同效应和抗风险能力。国内尤以平安、中信和光大集团为代表，金融控股公司的发展也初具规模。国内学界和实业界对金融控股公司的监管、业务创新、组织协同有了较多的研究和讨论，但主要集中在宏观和业务层面，对于企业如何从组织结构来保障金融综合经营讨论较少，这也将成为实业界思考的问题之一。本文就从组织结构的微观层面来探讨这一问题。
本没有业务协同和业务往来，典型代表有：淡马锡控股（Temasek
Holding ），汇金公司等。这类金融控股公司的形成往往是被动式的，控股主要是为了获得财务收入，组织结构一般为控股型（H 型）。第二种是经营型金融控股公司，该类金控公司有明确的发展战略，公司投资控股企业以各类金融业务的相互补充为目的，通过各子公司之间的业务协同和业务整合，为终端客户提供“一揽子”金融方案和“一站式”金融服务，集团一般追求对子公司的全资或绝对控股，通过委派董事、监事和高级管理人员实现对子公司的强力控制，有力地保障集团公司内部的战略协同，典型代表有：花旗集团（Citi Group ），汇丰控股（HSBC ）等。在集团层面组织结构一般采用事业部型（M 型），并通过矩阵式管理方式加强对子公司各部门的指导和管理。第三种是中间型的金融控股公司，该类金控公司原来为财务型控股集团公司，拥有金融类和实业类各种形式的投资公司，在集团公司金融发展战略逐步清晰的过程中，对外投资显得更加理性和具有重点，对子公司进行战略指导，以实现集团公司战略的一致性和趋同性，典型代表有：中国平安、中信集团等。组织结构一般由H 型向
一、组织结构的选择
著名经济学家奥利弗·威廉姆森（Oliver ·Williamson ）为了更好阐释公司组织运行，将现代公司的组织结构总结为U 型、H 型和M 型三种，加上后来从U 型发展而成的矩阵式组织，构成了现代企业最常见的4种组织结构。
M 型过渡。三种管控关系的主要特点总结如下：
表2金融控股公司管控模式比较
项目
经营型
中间型
财务型
集团公司对各子公司并无统一的战略要求。不关注各子公司之间的业务协同和资源共享。
追求投资回报，以投资利润更大化为目标，注重投资退出机制的设计。
U 型（Unitary Structure ）。它产生于现代企业发展早期阶段，是最基本的组织结构，多数现代企业、 *** 机关和军队都采用U 型结构。企业内部按照各项职能划分为业务、财务、人力资源等部门，各部门相对独立，权力集中在直线领导。
集团公司制定统一的战集团公司制定统一
管控重点
略发展目标，集团公司的战略发展目标，各参加子公司的战略制子公司在该目标下定，并取得决策权。通过集团公司的业务整
协同效应
合，达到业务协同效应，实现集团内信息、资源的高度共享。
提高综合实力，抵抗金融风险；实现资源共享，提
H 型（Holding Company ），即控股型组织结构。母公司通过持有子公司部分或全部股份取得其控制权。严格意义上子公司并非是母公司的内部组织，但母公司可以通过董事、监事和高管人员的派出实现其实际控制权。
制定各自发展战略。重视各子公司之间的业务协调，初步实现资源共享。
M 型（Multidivisional Structure ），即事业部制。事业部是公司的利润中心，但其本身并非独立法人机构，对相应的下属企业有完全管理权。事业部主要对子公司进行产权管理和业务管理。
矩阵式（Matrix Organization ）。矩阵式组织结构在U 型的基础上增加了横向组织系统，将原来的职能机构和产品、服务的项目小组纵横交错起来，使小组成员既与职能部门保持业务上的垂直关系，又在小组中完成特定的工作目标。
组织结构主要目标
整合公司业务，提高综合实力，实现战略趋同和资源初步共享，提高企业竞争力。
高金融业务竞争力；通过业务整合，为客户提供一站式金融服务。
事业部制+矩阵制注重配备战略发展研
向事业部制过渡主要配备战略规划、风险管理、财务管理等方面的人员。
控股型
注重配备财务融资、经营管理、资本投资等方面的人员。
U 型和矩阵式组织结构主要针对公司内部的运行，而H 型和M 型组织结构主要针对集团公司而言，它们各有特点：
表1组织结构分析比较
结构类型
复杂程度简单复杂一般复杂
集、分权集权分权分权集分权结合
系统风险风险大风险小风险小风险大
战略、业务协同协同强协同强协同弱协同强
人才结构
究、风险管理、业务专家、资本运作、人力资源等方面的人员
U 型
矩阵式（Matrix ）
鉴于财务型金控公司业务特点比较明确，组织结构显得相对简单、清晰，就不再赘述；经营型金控公司作为多数金融公司战略发展的目标，其组织结构的设计相对比较复杂，事业部制的特点和矩阵式灵活自由的管理方式，为业务协同和业务整合打下了很好的基础，下面，就为经营型金控公司搭建其组织机构。
H 型M 型
根据集团与子公司战略协同的强弱关系，笔者将国内外金融控股公司大致分为三种类型，之一种是财务型金融控股公司，该类金控公司的主要业务是金融投资，往往拥有巨额资金（私募基金或 *** 基金），通过投资金融类企业以获得财务收益为目的，通过委派董事、监事对投资公司进行一定的管理，但并不干涉其公司的日常经营，各子公司之间也基
二、组织机构的设计
著名管理学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred DChandler ）在其之一部主要著作《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》中详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“组织结构要服从战略”的主题，即公司战略决定组织的形式和内容。
212009．01/ZHEJ IANG FINANCE 浙江金融
货币银行
FI NA NCI A LI nd ustry 经营管理
务来划分，分成银行部、证券部、保险部和综合部；另一种根据消费者和终端客户的特点划分，分成零售金融业务事业部、公司金融业务事业部、资产管理事业部。
纵观美国、日本的金融控股公司事业部结构，主要以消费者导向，花旗集团为例，花旗集团下设5大事业部：全球消费者集团，主要面向个人消费者和年销售额1000万美元以下中小企业；全球公司和投资银行，为全球 *** 、企业提供银行服务，证券业务和投行业务；全球投资管理，为投资者提供投资管理和相关服务；史密斯·伯尼，是花旗集团下负责私人财富管理和股权研究机构；国际事业部，管理除北美洲之外所有的国际业务网点。5大事业部的设置正是以客户为导向，将不同业务、不同子公司的资源、业务进行整合，形成产品销售的统一渠道，增强客户满意度。以消费者导向设置事业部是金融控股公司组织发展的趋势之一。具体可以如下设计：
（1）零售金融业务事业部
零售金融业务事业部主要服务于消费者和中小企业，为他们提供存款、贷款、银行卡、证券经纪、基金、债券及个人保险等业务。
事业部通过共享客户信息，大力进行业务创新，开发业务互补型的交叉产品，比如发行联名交易卡，为银行存款提供保险业务等等；整合公司销售渠道，包括网点渠道（主要是银行、证券公司的网点）和 *** 渠道（主要是呼叫中心、互联网和移动终端），为客户提供一站式金融服务。在监管部门的允许下，银行、证券、保险公司的网点可以进行交叉合并，进行交叉业务销售。通过业务协同，便捷、快速、准确地满足消费者的理财需求，有效地推进金融控股公司整体业务的发展。
（2）公司金融业务事业部
公司金融业务事业部服务于大型企业、 *** 、机构投资者。除了常规的金融服务之外，还提供投融资服务、投资银行业务，行业分析报告、财务顾问和其他综合类服务。
随着经济的发展，越来越多的公司客户开始关心谁能够提供金融服务的一揽子方案，而仅仅只能够提供单一金融业务的企业必然会在竞争中落后。比如企业进行融资安排，融资的方式可以有多种选择，银行贷款、发行债券、股票公开上市、出售部分股权等等，根据市场情况各种融资方式的成本是不同的，由金控公司帮助安排企业直接融资和间接融资的合理比例、具体方式和时间安排等内容，以满足降低企业融资成本的要求，有利于在金融控股公司和企业之间形成长期稳定的伙伴关系。
（3）资产管理事业部
资产管理部主要为客户提供一系列的理财服务，如财富管理、基金、信托和资产管理，退休金、教育基金和不动产理财计划。主要服务于富裕的中产阶级和投资者，从企业到非盈利组织，甚至包括 *** 。以客户为中心，以旗下金融企业的产品为导向，在更大程度上设计投资工具和理财产品，以满足不同风险偏好的投资者的综合需求。
事业部的设立有利于优化各子公司的分工合作，降低内耗，这是金融控股公司的核心竞争力所在。
整个组织结构基于事业部制（M 型）和矩阵式组织结构，横向上设置职能部门和事业部，并保留金融子公司独立法人地位，纵向上对金融子公司按照管控模式进行矩阵式管理，通过统一调动集团系统内部资源，避免子公司因利益冲突导致的低效率和本位主义，以一个集团整体的形象出现在金融现代化的市场竞争中，取得公司业务整合的规模效应和协同效应。
当然，上述的组织结构模式仅仅是个基本框架，公司应根据自身的实际发展、人员素质和历史沿革对基本框架进行调整，未必要追求完美的制度设计，但要确保组织机构能配合公司的战略发展，毕竟最合适的才是最成功的。[作者：上海国际集团有限公司]
控股公司的存在必须满足一条最基本的原则：集团公司应该是一个价值的创造者，要能够产生“1+1>2”的规模效应和协同效应，使集团的价值至少要大于等于整合前各公司单独开展业务取得价值的简单算术之和。因此我们首先要清楚金融控股的价值增值在那里，基本战略是什么，并由此来确定执行这一战略的组织机构。金融控股公司的基本运营战略可以归纳为以下四条：
1 实现金融业务协同发展，加强服务、产品的交叉营销和交叉销售；2 加强金融业务创新，通过对不同金融产品特点的研究，实现金融创新；
3 实现资源共享，取得集团系统内采购和业务的规模效应，有效降低成本和费用；
4 采取有效的风险管理措施，设置各项金融业务之间的防火墙，有效降低系统内部风险。
为了实现金融控股公司的基本运营战略，我们从3个权力层级来进行组织机构设计：之一层是集团管理层，主要包括集团董事会、监事会、高级管理人员和各专业管理委员会；第二层是集团执行层，主要是集团各职能部门和事业部；第三层面是子公司。由于子公司的独立法人治理结构，下面主要讨论之一层和第二层。
之一层
专业管理委员会的设计
根据金融控股公司的基本战略，应至少设置以下5个委员会：战略决策委员会，业务创新和协调委员会，风险管理委员会，薪酬与提名委员会，审计委员会。
战略决策委员会，战略管理是集团公司对子公司的首要职能，其目的在于将集团系统的金融企业紧紧统一到相同的战略目标。主要职责是：决定集团公司发展战略；指导并决策子公司发展战略；督导集团战略执行情况，根据内外部环境变化适时提出修正意见。
业务创新和协调委员会，业务创新和协调委员会是金融控股公司发展的核心，金融控股公司的价值增值在于通过业务的整合营销和销售，达到经营的规模效应和协同效应，为终端客户提供一揽子的解决方案和一站式的金融服务，为了这个目的需要一个强力部门在各子公司之间进行协调沟通。主要职责是：审议核准金融创新业务（涉及集团协调的和集团本部的）；审议集团资源共享和信息共享实施方案；指导各子公司高层开展业务整合和协同。
风险管理委员会，风险管理是金融控股公司发展的基石。风险管理委员会需要在业务协同开展时，注意公司风险的累积和传递，做好风险的预警和管理工作。主要职责是：定期研究公司主要风险点，向公司管理层发布风险提示预警；制定公司风险管理条例；对金融业务创新发表风险警示和独立意见；对金融业务整合和协同进行风险管理指导。
薪酬与提名委员会，薪酬和提名委员会为公司的发展提供有效激励，提名担任公司董事、监事和委员会委员等人选。主要职责有：审核公司高管人员的薪酬、奖金构成；批准公司员工薪酬结构方案；审核公司员工年度奖金发放方案；批准公司员工长期激励方案；批准子公司主要高管薪酬方案；提名公司外部董事、监事；提名子公司董事、监事；提名其他委员会成员。
审计委员会，审计委员会是业务发展的督导，风险管理强调对风险的预警和事前控制，而审计委员会则强调对金融风险的事中、事后的监督，这是非常重要的委员会，一定要保持委员的独立性、公正性。主要职责有：定期审核公司内审报告；向董事会推荐外部独立会计事务所，并审核其报告；审核内部财务制度、税收、法律和相关纪律的执行情况。
第二层
职能部门和事业部的设计
（一）职能部门
金融控股公司作为独立法人，除董事会、监事会和相关的专业委员会之外，还需要大量的职能部门来执行、贯彻高层管理的战略发展，这些职能部门都应该是配合、支持、监督业务开展的，主要是战略研究发展部门，业务支持保障部门和监督控制管理部门。
（二）事业部
金融控股公司事业部一般有2种设计方案，一是按照公司经营的业
责任编辑：张莹刘蕾
浙江金融ZHEJ IANG FINANCE /2009．0122
