导读：实体店经营困难，许多人认为是电子商务的竞争与分流，导致实体店客人减少、销售下滑。 这种看法有一定道理。 比数据：目前零售线上线下似乎冰火两重天。国家统计局数据显示，今年前5月全国 *** 零售同比增长385%，高出全国5000家重点零售企业3
实体店经营困难，许多人认为是电子商务的竞争与分流，导致实体店客人减少、销售下滑。
这种看法有一定道理。
比数据：目前零售线上线下似乎冰火两重天。国家统计局数据显示，今年前5月全国 *** 零售同比增长385%，高出全国5000家重点零售企业34个百分点。
比人气：靠“双十一”“双十二”这类 *** 狂欢节，天猫、京东等聚合了大量“粉丝”。有的电商一天的销售额甚至超过某些实体店一年的进账。年轻人逐渐习惯“轻点鼠标，轻松购物”的生活。
但是，把实体店的困境都归结于电商冲击，并不全面。
“电商是一个因素，但绝不是唯一因素。”商务部政研室主任沈丹阳说。
从宏观看，随着我国经济增速放缓，居民消费增速也在趋缓。2014年全国社会消费品零售总额实际增长109%，比上年同期减缓06个百分点。今年前5月，社会消费品零售总额同比名义增长继续下滑至104%。消费增速下降，给实体店经营带来压力。
从微观看，技术进步、消费升级以及移动互联、电子支付等新应用，引发购物习惯和零售模式的革命性变化。模仿型排浪式消费不再时兴，个性化多样化消费渐成主流，零售渠道更多元，一些实体店关闭、退出，不足为奇。
对于关店潮的尴尬现状，业界主要有几种观点：
——周期论。
“各行各业都有发展周期，实体商业也不例外。”中国人民大学贸易经济系主任王晓东说。上世纪90年代初到本世纪前10年，是实体店最风光的时期，百货公司、连锁超市争相跑马圈地。前几年房地产市场火爆，一些配套商业搭顺风车，也步入建设快车道。但由于不愁销售，很多商场成了名副其实的“无所谓”商场：建设前未经过合理规划，在建时很少考虑购物体验，建成后千店一面、高度雷同。
在沈阳市中心，有华润万象城、夏宫城市广场、华府天地、大悦城，还有恒隆、嘉里、百联……总面积近千万平方米的购物中心，让沈阳人均零售商业面积接近发达国家水平。然而，快速扩张和同质化，使沈阳不少大型商城都受困于客源不足。
井喷式发展后，实体商业过渡到增速更平稳、竞争更残酷的成熟期。“潮退才知谁裸泳”，一些内功差的商场相继出局。“洋百货”的在华窘境，也不只是水土不服的问题。“全行业在为当初的疯狂埋单。”
——需求论。
“腰包鼓了，眼光高了。实体店的变化，说到底是一场消费需求主导的变革。”裴亮说，以前，实体店在消费过程中处于优势甚至垄断地位，即便购物环境和体验不理想，消费者也没的选。随着消费升级，对实体店的需求不仅是货品齐全，还要环境舒适；不仅是质量放心，还要售中、售后服务贴心；不仅是购买商品，还要看**、尝美食、玩亲子游戏……而且，不同群体的关注点出现分化。面对层出不穷的新需求，实体店不得不做出调整迎合，其中一部分企业仍“找不着北”。
今年“五一”前后，上海南京路永安百货迎来97周年纪念日，商场精心策划了“买197送197”活动，可顾客并不买账。某高校教师周红告诉记者：“促销没什么新花样。你看，一件普通的长袖衫，竟然标价1499元，打完折还比网店贵几百，挑选余地也不大，总是那几个牌子，我和朋友逛了一圈，很失望。”
——成本论。
“过去，零售企业增加的经营成本，可以通过提价，一部分转嫁到消费者身上。现在，商品价格更透明，要转嫁这部分成本难上加难。”北京好邻居连锁便利店有限责任公司总经理陶冶说，“提价受阻，一些管理滞后的实体店只好闭店止损，进行升级改造，以求优化流程。”
租金和人工费增加是零售企业成本上涨的大头，一线城市商场员工的工资成本翻了几番。对净利润率平均水平在2%—3%的零售业，这是一个绕不开的挑战。
——模式论。
“实体店日子难过，零售模式落后也是大问题。”陶冶说，曾几何时，大卖场挂出打折海报就能坐等顾客进门，现在要利用二维码等互联网手段主动出击；以前百货店可以引厂进店搞联营，现在要主打定制化、特色化。从卖商品到卖服务、卖体验，从固守“三尺柜台”到全渠道营销，商家的经营模式日趋开放、求新，那些反应慢、适应晚、手段旧的企业，一不留神就会栽跟头。
可见，一些实体店或关或转，是经济结构调整的必然结果，是消费需求嬗变的直接体现，也是商业模式升级的内在要求。既有零售业发展的客观规律，也有多种因素的共同作用。
机遇
从“单脚站立”到“双腿走路”
是难免淘汰还是逆势而上？
“实体店业绩下滑是大势所趋”“实体店在劫难逃”“实体店将沦为网店的试衣间”……冷风飕飕的实体店，被诸多“看空”论调持续环绕。
“不是消亡期，而是调整期、转型期。”商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍认为，经过一轮调整，淘汰的多是不适应市场竞争的企业，留下来的会释放更强的生命力。
——从消费需求看，实体店市场潜力仍可观。
“逛街是一种生活方式、精神消费，不是落伍的休闲。”上海市消费者保护委员会副秘书长唐健盛说，有的消费者喜欢“宅”在家上 *** 物，但有的消费者更喜欢到商场边逛边买，后者能满足集购物、娱乐、休闲、饮食、出游于一体的社会性需求，以及消费者面对面选购、拥有和使用商品的即时性需求。
“网上消费和实体店消费，感觉完全不同。”北京大悦城策划部主管李英伟说， *** 是平面化的二维空间，实体店是现实生活中的3D世界。一些商品在网上未必受到关注，一旦摆在实体店里，却能一下子产生“吸睛”效应。“在实体店，顾客有一个真切接触商品的空间，这本身就是实体店的价值。特别对于女性群体，逛街的乐趣妙不可言。”
“我们店每款衣服和鞋子都只有一个号，几周就上一次新货，撞衫率很小，引来很多追求个性化的回头客。”北京崇文门新世界商场某女装店店员张菁菁说。正在这儿逛的某杂志社编辑白茜告诉记者：“我今年35岁了，一些所谓的线上‘爆款’并不适合我。穿衣讲品位、有特点，会给职场形象加分。”
——从全行业发展看，实体店有望触底回升。
“优胜劣汰是市场法则，有进有退是经营常态。”万达商业管理有限公司常务副总经理王志彬说，以综合性购物中心为例，全国看确实存在总体过剩，但满足个性化潮流、被消费者点赞的购物中心，远未达到需求。经历阵痛的实体商业，将以更稳健的方式前行。家乐福中国区总裁唐嘉年表示：“大卖场在中国还是有新机会的，特别是三四线城市的市场在走高。”
实际上，即便是一些风头正劲的电商，走过一定发展阶段后，也开始注重实体店的作用。在北京的王府井、前门大街，聚美优品实体店客流不断。“布局线下实体店，把消费者吸引到店内，给他们带来独特体验。通过与消费者的互动，培养品牌忠诚度。”聚美优品总裁陈欧说。
——从技术层面看，实体店能够逆势而上。
“我们可以线上线下两条腿走路。”北京首商集团董事长傅跃红说，在营销端，引入互联网概念，同步使用官网、微信、微博、客户端、电子互动屏等渠道，将优惠信息之一时间传递给消费者；在销售端，探索开设网店，比如，首商旗下燕莎商城的 *** ，不同季节有不同主题活动，“线上推出、线下取货”，顾客较满意。
记者在调查时发现，寒流之中有亮点，不少店铺经营良好，实体店分化趋势明显。
从业态看，超市、便利店好于百货。据中国连锁经营协会透露：2014年，以经营超市为主的快消品百强企业销售增长65%，门店增加5%，比百货业高。值得注意的是，便利店销售增长较快，全国排名前55家的便利店门店数增长78%。
从企业看，朝阳大悦城近5年一直稳增，2014年销售额跃上20亿元台阶，比上年增长30%；同年，永辉超市的销售额和利润增速高于20%。沃尔玛全球总裁董明伦说，截至去年底，沃尔玛在华连续8个季度实现大卖场品类中的市场份额增长。北京SKP（新光天地）连创佳绩，去年以75亿元销售额位列全国重点商场/购物中心之一名，坐稳“更赚钱百货”的交椅；万达百货2014年新开店24家，累计99家，收入256亿元，同比增长653%，成为零售业的明星。
“实体店销售额目前占全国零售总额的90%，从业者占第三产业就业人口的约1/5，无论是促消费还是稳就业，实体店仍将担当重要角色。”商务部原部长助理黄海说。
惠民生，实体店不可或缺。实体店即到即买，方便直接。应急救灾、保障供应、稳定市场，实体店责任在肩，尤其是在广大农村地区，实体店支撑着基本民生消费。黄海认为：“电商再怎么发展，实体店的独特优势和作用都不可忽视。”
新生
从“千店一面”到“各展所长”
是固守原位还是加快转型？
“实体店是否错过了转型更佳期？”有人提出疑虑。
“创新和转型，任何时候都是更佳期。”北京华联投资控股公司董事长吉小安说，实体店只要紧贴市场需求创新，就能收到回报，要有这个信心。当然，越早创新和转型的企业，越容易掌握先机。正如欧洲营销之父夏代尔所言：“要么创新，要么蒸发。”
北京王府井百货集团名誉董事长郑万河认为，背靠广阔的消费市场，中国零售“蛋糕”足够大，没有哪家企业可以独占市场。实体店必须坚持“内容为王”，蹚出一条新路。创新的方向，是消费者需求变化的方向；转型的手段，是利用好“互联网+”和大数据。
——打好体验牌。
走进北京通州区万达广场，只见商店里人潮涌动、餐馆门口排大队、院线座位爆满。万达下足“体验”功夫：店铺装修“一店一色”，环境更养眼；200余家品牌入驻，常逛常新，一站式满足不同消费层次的购物需求；配套儿童游乐园、3D**院、特色餐厅，全方位提供吃喝玩乐各种项目。
“生意好不好，体验说了算。”郑万河说，消费的新常态，就是人们很少为买而买，大多带有多重休闲目的。去哪儿逛，不单看物品种类多不多、价格够不够实惠，像停车是否便利、看**是否舒适、就餐是否可口等因素，都会对消费者决定产生很大影响。“体验的好坏取决于服务，国内的服务性消费供给有巨大开拓空间。”
——打好融合牌。
“不是你死我活，而是取长补短。”王晓东说，线上和线下各有优势。激烈的竞争会倒逼线上线下互相学习、深度融合、共生双赢。
“实体店与网店并不冲突，实体店不仅不会衰亡，还会借助‘互联网+’重获新生。”国美电器总裁王俊洲说，以“全零售战略”为目标，国美建立了线上线下（O2O）通用的支撑服务平台，经营持续向好。线上，通过全品类拓展、增强价格竞争性、挖掘应用大数据等，提升知名度和客户黏性；线下，打造体验式卖场，在互动中提升消费者满意度。今年，国美还要再开160家实体店。
“互联网是一个炙热的火球，有人飞蛾扑火，有人浴火涅槃，永辉愿接受烈火的锤炼。我们已开通门店无线网，开发了自助购物收银、商品追溯系统，以及支付宝、微信支付等付款方式，同时试行 *** 和实体门店的结合。”永辉超市信息中心总监吴光旺说。“线上线下要差异化，各有侧重，谁也取代不了谁。像万达购物中心强调趣味性、便利性，就有不错的聚客效应。”王志彬说。
看国外，一些转型较早的实体店把握了主动权。美国零售电商10强中，有8家是搞了O2O的传统企业。著名的梅西百货建立网上销售系统，把店铺转化为配送中心，依靠其在全美800多家门店，与电商巨鳄亚马逊的物流 *** 抗衡。黄海说：“融合不是简单的‘互联网+商业’，而应是‘商业+互联网’，商业这个‘核’不该变也不会变。”
——打好模式牌。
“传统百货业是和品牌商联营，通过扣点方式盈利，其实相当于经营铺位，而非经营商品，利润率低、话语权弱。”郑万河指出，在互联网和行业内部的双重竞争下，百货业应加快调整模式，“不当二房东，做真正的零售商。”
超市已走在前头，北京京客隆、好邻居以及上海城市超市、福州永辉培养了一批买手，自主采购，自营品牌。近日，南北两大老牌零售企业上海百联和北京王府井百货联手，与国际专业供应链管理企业利丰集团成立合资公司，从传统百货转向自营模式，买断运作，扩大自有与授权品牌的开发采购。
——打好定位牌。
在上海闵行区七宝镇顺恒广场，城市超市的一家新店引人驻足：自制的面包、咖啡，专业合作社供应的海鲜、蔬菜，新西兰的奶粉、曲奇……鲜美食品琳琅满目。这家超市经营近万种商品，其中80％为进口货，每周空运、海运各类生鲜和杂货，
是上海更具规模的专营进口食品的超市。
“我们卖的不是单纯的商品，而是一种生活方式。”上海城市超市总裁崔轶雄认为，传统商业是“普商”，销售对象是全体消费者；现在，同质化、大路货不灵了，市场细分化，商业多元化，想“通吃”所有消费者的商业企业，会越走越窄、越走越难。
定位精准才有出路。去年下半年以来，无印良品、优衣库等专业店在中国加速扩张，其定位明确、价格合理，专门瞄准城市新生代，每开一家，总是人声鼎沸、受到热捧，目前正乘势而上，新门店频频闪亮登场，其办店经验值得传统百货店借鉴。
实体店转型，要靠自身努力，也离不开良好的竞争环境。
“不怕竞争，就怕不公平竞争。”北京超市发连锁超市公司总裁李燕川说，“不了解互联网时，心里打鼓。但等到熟悉了、会用了，线下企业反而欢迎竞争。现在的主要矛盾不是竞争，而是线上和线下在某种程度上处于不公平竞争，不利于线下零售业的平稳转型。”
以进口香水和化妆品为例，税务方面，线下运营进口关税、消费税、增值税一个都不能少。线上运营却有种种优惠，零售电商尚未同等征税；监管方面，对线下运营管得严，比如食药监的卫生许可证、各地工商质检部门的检查抽样等，而线上运营的监管就比较宽松。此外，实体店要给员工缴五险一金，许多网店却没这道硬杠。李燕川认为，税费、监管应更加到位，避免对线下企业越位、对线上企业缺位，依法营造公平透明的环境，让线上线下平等竞争、健康发展。
采访中，多家实体店负责人表示，学好用好互联网等新技术、实现经营方式跨越，需要时间，但不是迈不过的坎。一旦掌握了互联网技术，线下企业将在消费体验、价格、售后等方面展现优势，完全有能力与线上企业较量。商务部政研室副主任吴频说，“互联网+”对传统商业是全面穿透，各种业态都能找到自己的生长点，关键在于会不会跨界、怎么跨界。
吉小安说，电商赶上了好时候，但实体店不必妄自菲薄，“实体店不行了”是一个伪命题，传统商业融入互联网时代会形成新的生产力，促进整个三产的换代升级。
郑万河认为，国内零售业将迎来上升的窗口期，
“就像当年中国入世，大家担心外资超市进入是‘狼来了’，但回头看，外资超市让竞争更充分，带动国内零售业上了一个大台阶。今天，电商来了，这绝不是实体商业的末日，而是实体商业又一个更高的新起点。”
裴亮说，实体店正面临大洗牌，可能呈现购物中心引领行业、便利店沿社区分布、专业店和精品店风生水起、线上和线下一体化发展的新格局。“我相信，实体店不仅有未来，而且是充满希望和活力的未来。无论哪种业态，那些主动转型、敢于创新、实力较强的企业，一定能成功突围，赢得未来。”
4月30日，永辉超市公布2020年和2021年财报。财报显示，2020年永辉实现营收93199亿元，同比增长98%。
而2021年之一季度仅实现营收26334亿元，同比下降999%，净利润233亿元，同比下降9851%。
永辉超市方面称，主要是去年下半年受社区团购的冲击，导致收入和毛利率下滑明显。
挨了社区团购一刀的永辉超市还能继续辉煌吗？它背后的两位大老板又能否像三十年前那样，带着永辉超市跨过深海浩劫？
永辉超市是由兄弟俩合力创立的，弟弟19岁高中辍学搬砖，20岁兄弟俩从一家啤酒批发店干起， 到如今近600家分店，市值一度达到700亿，年净利润超过10亿。
他们将合伙人制引入员工管理中， 使得员工普遍收入增加14%，公司收入增加15%。
当电商来袭时，外来超市应声倒地，沃尔玛关闭14家店，麦德龙关闭7家店，华润自营门店减少800多家，年销售额超过170亿的新一家不得已“自杀”。
然而，他们的店不仅毫发无伤，还以一年开六七十家的态势，一路高歌猛进。
他们就是永辉超市的创始人，张轩宁和张轩松。
1970年到1971年，福建省闽侯县一农村家庭张家可乐坏了，连续两年两个男娃诞生于张家。
哥哥张轩宁，弟弟张轩松。
虽说两人年龄差不多，但性格却完全相反。张轩宁安静，喜欢独来独往，弟弟张轩松则叛逆不安分。
小时候家里穷，男孩子平时打打闹闹，营养消耗得快，饭菜一上桌，张轩松立马把那两个大白馒头塞到自己的碗里。
而哥哥呆呆地看着自己的空碗，不敢像弟弟那样去拿。
直到从厨房端菜出来的妈妈，大声呵斥着张轩松把其中一个馒头给哥哥，张轩宁才分到馒头。
因为每天最多只有四个馒头，每人只能吃一个，弟弟拿走两个，盘里自然只剩下两个，那是爸爸妈妈的份儿，张轩宁想吃也不敢拿。
对于张轩宁来说， 安安分分地生活，不吵不闹，生活才有意思。
但弟弟却认为，逃课**的日子最开心了。
1980年，改革开放的风撩动了贫瘠的土地，个个都心痒痒地离家下海觅食。
而张轩宁两兄弟还在读小学，那时他们放学回家，路上见得最多的是，人们背着大包小包，拖着锅碗瓢盆，都往反方向走。
兄弟俩都不知道这是怎么回事，遇到认识的就寒暄几句，对方神神秘秘地回了一句，“去赚钱”，就走了。
张轩宁一听，没什么感觉，继续往家的方向走，可张轩松来劲了，拽着人家一个劲地问：“哪里有钱赚？哪里有钱赚？”
从那之后，张轩松心里只有一个念头：赚钱。每天上学，课上偷看武侠小说，幻想自己一边行侠仗义一边赚钱的样子。
到了1990年，正在读高中的张轩松终于坐不住了，私自辍学下海打工。
当他把这个决定告诉哥哥张轩宁时，张轩宁以为他饿傻了。
读书才是出路，这么简单的道理弟弟怎么可能不懂？
可张轩松一本正经地跟哥哥构想未来，那时的未来，在他眼里，都是一片向好。
每一条道路，在他眼里，都铺满黄金，黄金晃得他眼花缭乱。
然而，等到他也像那些人一样拉着行李，踌躇满志地来到福州，他梦醒了。
在大城市的他，没有学历，没有资本，没有技术，三无人士，根本没有一个公司愿意要他。
还在老家的哥哥劝弟弟回家，可张轩松特别要面子，当初铆足劲儿跑出来，现在打包回去，岂不是在承认他不行？
他不想回去，他也不能回去，他一遍又一遍地告诉自己。
可身上哥哥给的盘缠已经用完了，再找不到落脚处，恐怕得饿死街头。
为了活下来，张轩松在一个建筑工地搬起了砖，扛起了水泥。
曾经在课堂上做着武侠梦，可现实是在漫天飘沙的工地，拿着扁担，扛着一块块砖头。
工作回到宿舍，已经没有力气吃饭，拿起筷子，双手抖个不停，像台缝纫机开动似的。
晚上躺在床上睡觉，翻过来翻过去，身上的疼痛感无法让他安心入睡。
干了一段时间，张轩松觉得不行，这种生活不是他想要的。
有一天，张轩松的表哥打 *** 过来，问他情况，听说张轩松在大城市搬砖，表哥难以想象当初那个连读书的苦都吃不了的人，竟然会愿意去工地干活。
表哥建议他，自己创业。碰巧表哥在福州的朋友想要卖掉一家啤酒批发店，表哥觉得张轩松可以借此机会试试看。
于是，在表哥的引荐下，张轩松东拼西凑3万块接手了那家啤酒批发店。
远在老家的哥哥张轩宁也来帮忙了，兄弟俩兴致勃勃地将批发店翻新了一下。
翻新完，兄弟俩陷入了另外一个困境： 没有钱，两个人又没做过这一行，怎么卖出啤酒？
当你在寻求进步，在走上坡路时，你会发现，问题永远解决不了，永远存在，每个阶段都有不同的问题。
如今张轩宁和张轩松也遇到了。
看着别家回头客满满，自己店面空无一人，兄弟俩愁得整宿睡不着。
张轩宁站在门口吆喝，路人都很少愿意停下来看看。
看着路人拎着大包小包，从店门口走过去，嘴里还不停念叨着：
这个老人一念叨，张轩宁脑子里突然跳出一个好点子：代别人买。
他赶紧跟弟弟分享自己的想法：“我们搞送货上门，24小时不关店，这样兴许有生意”。
兄弟俩一商量，都觉得这个主意可以试试。结果，在快递时代还没到来的那时，张家兄弟这一出营销策略，一下子虏获了人们的芳心。
兄弟俩一个负责看店，一个负责送货。由于张轩松之前在工地上干过活，体力稍微比哥哥好些，他主动承担了送货的重担。
五年里，张轩松骑着一辆旧摩托车送货，穿梭在大街小巷中，无论是下雨还是暴风，只要顾客“下单”，张轩松一定会送达。
兄弟俩五年里不仅让自己做到了福建省总 *** ，还存下了不少积蓄。
1995年某一天，当张轩松一如既往地从店里搬出啤酒，搬上摩托车后座时，他惊觉世界又发生了翻天覆地的变化。
一间间大超市拔地而起，使得旁边的啤酒批发店显得弱小可怜。
张轩松当下觉得，自家的批发店估计存活不了多久。
“我们只卖一种，人家超市卖几千上万种，比不过。”晚上兄弟俩围在一起吃饭，聊起了最近附近的动态。
兄弟俩决定分头行动，分头暗访几家超市，看看实情如何。
一踏入当时福州风头正劲的超市，张轩松一下子就被货架上琳琅满目的商品吸引住了。
张轩松边逛边在心里犯嘀咕，他明白超市这个新物种一定是未来的趋势。
于是，兄弟俩决定卖掉批发店，进军超市行业。 1995年，一家100平方米的“古乐微利超市”出现在福州市繁华街头。
在卖啤酒积累的经验，张轩宁张轩松开店之时就搞起了促销活动，趁机打响超市的招牌。
三块钱一条的毛巾，古乐微利超市卖23块。五块一瓶的酱油，古乐微利超市卖4块。
古乐微利超市门口贴满广告词：“看得见的实惠”“天天平价”“为您省下不少钱”。
不得不说，价格战对于刚起步的企业来说，特别有用。
营销大师菲利浦·科特勒所言： 世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚 。一语中的地描述了“降价”对消费者决策产生的重大影响。
张家兄弟得益于价格战，吸引了不少消费者，客流量远高出同行。
在超市这个“新物种”挖到金，张家兄弟的野心便不可能再局限于一家超市，他们想将他们的爪牙伸向四面八方。
1997年3月，福州市鼓楼区的榕达自选商店开业。
兄弟俩觉得在人流量多的火车站建一家超市，生意肯定不错，于是1998年，福州市火车站旁边多了一家新型超市，名叫永辉。
希望自家超市永远辉煌，这就是兄弟俩取此名的初衷。
由于之一家超市的价格战取得好成绩，张家兄弟在经营这两家新超市时，同样用的是低价促销。
可价格战弊利共存，如果打价格战只是为了追求市场份额，那这场价格战打得失败了一点。
一开始也许很快能用低价迅速占据一定的市场份额，然而如果同行使用其他手段，依然可以以最快速度占据大部分的市场份额。
打价格战的实质上是争夺行业里不可扩张的资源，只要把“不可扩张的资源”占据，才真正在市场稳住阵脚，价格战打得才有意义。
张家兄弟初创业，对于经营管理根本没什么概念，低价促销已经实践过，亲测有效，于是他们就如法炮制，疯狂降价。
结果， 金融寒冬一到，刚起步的超市天垮了一半。
再加上，外来超市在一线城市打下市场后，便将爪牙伸向二线城市，他们带着成熟的营销策略，以及稳定的供应商源，毫无预告地闯入二线城市。
外来超市的降维打击，使得福州许多超市纷纷倒闭关门，永辉超市也处于奄奄一息的境地。
这次经历给了张轩松一次深刻的教训，事后多年当他谈起这次事件，他依然无法释怀：“对我这种没受过专门商业教育的草根创业者来说，商场奋斗，每走一步都是在摸着石头过河，一 招出错有可能全盘皆输。”
已有的市场已经被高手占有，势均力敌的对手还可以上场与之搏斗两下，小兵小甲只能绕道走。
张轩松提出，那就做外来商插手不了的领域。
什么是外来商插手不了的？ 兄弟俩绞尽脑汁，想不出一个所以然。
直到 *** 的一条政策发行，打开了他们的思路：“杜绝餐桌污染，共同建设放心农贸市场”。
张轩松一想： 农贸市场似乎很少人涉及，或许可以试水农贸市场 。
张轩松走访了附近的农贸市场，意外发现生鲜市场几乎处于空白期，入手生鲜市场是个不错的选择。
这样既可以避免与实力雄厚的外来超市交锋，也可以趁机抢占大批市场份额。
因为当时的外来超市主要在家器、食品等不限定日期的领域活动，而生鲜市场既需要本土化专业人才，也讲求新鲜，追求质量。
于是，2001年3月，福州首家“生鲜食品超市”—— 福州永辉屏西生鲜超市开业，同年4月，福州永辉超市有限公司成立。
在采购上，永辉集团专门组建了一支300人的采购队，直接到供应地采购食物，省略了中间商赚差价。
为了保证海鲜新鲜，张家兄弟派同事到渔场与渔民一起打鱼，再将海鲜运回来，防止外人在运输过程中掺坏渗烂。
在农产品方面，他们与农场达成合作，直接包销到户，这样既让永辉超市获得稳定货源，也让农民们消除了农产品卖不出去的忧虑，可以安心生产。
这一系列的运作方式， 既本土化又专业化，外来超市根本无法立刻知晓其中的运作模式。
于是最初的败将永辉超市变成一匹黑马，挤入竞争市场，拥有了不可替代的优势。
张轩松在巡查时发现，员工在摆放食品时过于用力，直接影响到生鲜商品的保鲜率。
私底下观察员工的工作才发现，“他们干最脏、最累的活，拿最少的薪水，谁能有 *** ？”
那如何提高员工的工作热情呢？加薪吗？
但加薪存在两个问题：
所以，加薪这个张轩松拒绝了，他想出了一个新奇的方案：合伙人制。
基本利润归公司，超额利润60%归员工，员工可入股永辉。
这样，员工们就会为了超额利润而开始在意销售量，进而追求食品保鲜率。
这一制度一实施，员工和公司实现双赢。一年后，永辉超市的员工收入上涨14%，公司收入上涨15%。
2010年，永辉超市在上交所顺利上市，张家兄弟总身家超100亿。
短短十几年，他们从无名之辈逆袭成企业家，底下入股永辉的员工有6位财富超过7亿，54位骨干员工身价过千万。
永辉跨过大风大浪后， 真正走上了“辉煌道路”，每年以60-70家的速度在全国开店。
为了应对电商的压力，永辉超市开创自家线上购物APP，线上线下联动经营，便于顾客购买，同时，它还和京东合作，京东以431亿元入股永辉，持股10%。
借助京东大平台，京东为永辉线上用户提供3公里内2小时送达服务。
除此之外，永辉超市还创立了黑标“会员体验店”，仅在上海就开了30家，深得年轻人喜欢。
到2016年底，全国已经有487家永辉超市，总数已经达487家，319家可比门店收入高达3799亿。
到2017年， 永辉超市的市值一度翻涨至700亿左右，居15家上市超市企业之首。
在此期间，外来超市由于承受不住电商的冲击，纷纷应声倒地。
沃尔玛关闭14家店，麦德龙关闭7家店，国内连锁品牌华润自营门店减少了800多家，曾年销售额超过170亿的新一家也默默关闭了店门。
可很快，表面的繁华始终掩盖不住兄弟之间的明争暗斗。
2018年底， 两兄弟决定单干，直接导火线是2015年哥哥张轩宁创立的永辉云创。
永辉云创虽然在创立之后获得今日资本、腾讯的投资，但从2016年开始，四年内永辉云创的净利润一直为负，一年亏得比一年多。
永辉云创不堪入目的营业成绩，直接拖垮了永辉整体的业绩，这让张轩松愤愤不平。
分家之后，张轩宁带着云创单干，而弟弟张轩松坚守线下大门店主业，同时创建永辉买菜APP来接替云创带走的永辉生活APP，做了mini店来接替云创带走的永辉生活小店。
然而虽然永辉剥离了云创，业绩得到了改善，但也间接缩小了永辉的业务范围，只剩传统线下商超业务。
于是，两年后，张轩松又将永辉云创从张轩宁手里买了回来，永辉买菜APP合并到永辉生活APP里。
但云创的回归也无法阻止永辉走下坡路。在2020年下半年，全国百强超市中，共43家企业被监管部门点名，永辉超市光荣以41次被点名居榜首。
今年一季度，永辉超市在福州、莆田、龙岩等多地多家门店共有15批次食品抽检不合格。
2020年和2021年的财报发出之后，永辉股价剧烈震动，永辉超市大跌922%，报561元，总市值53386亿元。
一年前的1000亿市值仿佛只是一场梦。
永辉能否跨过这次深海浩劫，重回巅峰？ 这几乎就是悬崖勒马，是勒住了疯狂的马，还是马带人摔入悬崖？
作为我国一个大型的连锁超市，永辉超市在我国很多城市都有布局。作为昔日生鲜龙头老大，永辉竟然申请破产，其结局令人唏嘘不已。
那么它更大的竞争对手是谁呢？是谁将永辉推到了万劫不复的地步呢？
个人认为，挤压永辉生存空间的对手主要是社区电商。
作为社区电商的龙头企业。兴盛优选早在2018年就开始在全国范围内布局。但是有很多人在一开始都不了解，直到2020年新冠疫情发生。大家开始逐渐的认识到社区电商所给我们生活带来的便利性。
首先我们来聊一聊社区电商的运作方式。以兴盛优选为例，他们首先在各个社区进行试点考察。筛选出符合资质的便利店，还有小超市等门面。然后在让利的基础上同商家进行合作，将配送物品放在店面，由消费者自提。
同时兴盛优选的产品价格一般比超市要低出20%左右。因为这样的运作模式，兴盛优选省去了更大的房租，还有人工支出。加省去的一部分利润回馈给了消费者。从而造成了兴盛优选和消费者双赢的局面。
而作为自提点门市也可以从中获到利益，首先，兴盛优选会以消费者购买总价格的10%返点给商家。其性质大概跟快递驿站类似。
这样的运作 *** 对于我们普通消费者来说是非常方便的，大家仅仅通过手机进入到客户端，动动手指就可以选择自己想要购买的蔬菜生鲜。省去了自己去菜市场购买挑选的麻烦，大大节省了自己的时间成本和金钱成本。
现在各大巨头都十分看好社区电商这一板块。例如拼多多已经推出了自营的多多买菜项目。滴滴打车平台也推出了橙心优选。我相信随着社区电商的发展，会进一步挤压实体超市的生存空间。
