好市多（costco）的企业文化

2024-03-22 02:40:01装修宝典050

好市多（costco）的企业文化,第1张

好市多（costco）的企业文化
导读：在好市多，这不只是一个问题。它就是问题所在。很多公司都在吹嘘自身的文化，但很少有公司像好市多这样，对企业文化如此骄傲，如此依赖。摩根士丹利零售业分析师西米恩·古特曼称之为“超级文化”。他将其描述为，“如果我们继续服务于顾客，让他们心满意足，

在好市多，这不只是一个问题。它就是问题所在。很多公司都在吹嘘自身的文化，但很少有公司像好市多这样，对企业文化如此骄傲，如此依赖。摩根士丹利零售业分析师西米恩·古特曼称之为“超级文化”。他将其描述为，“如果我们继续服务于顾客，让他们心满意足，这些顾客就会持续返回。”

好市多是一个零售巨人。其全球销售额仅次于沃尔玛，以及刚刚坐上第二把交椅的亚马逊。需要指出的是，沃尔玛拥有11528万家店面，而好市多仅有715家。好市多是全球更大的精选牛肉、有机食品、烤鸡肉和葡萄酒买主。它的坚果销量甚至连著名坚果品牌Planters也望尘莫及。从包装商品到饮料，再到服装，其自有品牌科克兰(Kirkland Signature)几乎无所不售，它创造的销售收入比可口可乐公司还要多。

“人们会争先恐后地为好市多工作。”质量保证和食品安全业务副总裁，为好市多效力18年的克莱格·威尔逊自豪地说道。一旦加入，就从一而终。就工作1年以上的员工而言，好市多的员工保留率高达94%。负责会员制、营销和好市多服务的高级副总裁保罗·莱瑟姆表示，“就算你扔给我一袋子钱，你也别想诱惑我离开这家公司。”他已在好市多干了37年。“我爱这里。”如果没有人离开，也几乎没有人会被解雇。当经济衰退和裁员潮袭来时，好市多的智囊团没有让一个人离职。杰利尼克说，“我们压根就没动过这个念头。”恰恰相反，这家公司反而给员工涨薪，以帮助他们共度时艰。

克劳汀·阿达莫是这些员工中的一员。她代表着好市多的未来。当现年46岁，主修金融营销的阿达莫从西华盛顿大学毕业时，她申请加入好市多，因为她的两个姐姐在该公司会计部门工作。阿达莫原本希望在公司总部找份差事，但她被告知，在好市多，每个人都是从“仓库”（该公司这样称呼其宽敞无比的店面）干起的。她最初的梦想就这样破灭了。阿达莫抑制住自尊心，前往科克兰。她在那里的工作是迎接会员，检查收据。“朋友们都认为我疯了。”她说。

25年后的今天，她正在被推荐为下一届高管团队候选人，后者将在未来某一天取代杰利尼克和他的团队。而就在此时此刻，她和其他高级副总裁已经开始物色自己的接班人。在许多方面，阿达莫的故事正是好市多领导层的经典写照。

此外还有好市多对待员工的方式。这家零售巨头乐意为员工支付高薪（其平均时薪为22美元，远高于沃尔玛的1338美元），并提供慷慨的福利——就连 *** 员工也能享受充分的健康和牙科保险。就职一年后，新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是自不待言。MIT斯隆管理学院副教授泽伊内普·托恩说，好市多员工也被给予了更大的责任，由此造就了一支快乐和进取的员工队伍。“他们不断创新，不断改进，这就是为什么好市多能够给他们支付高薪。”托恩说。

阿达莫的整个职业生涯都是在这家公司度过的。在“仓库”干了一年后，她成为一位库存控制专家，负责向西北地区的店铺配给糖果。她的晋升之旅仍在继续：糖果采购助理，公司邮购业务（它后来演变为Costcocom）采购员，所有店铺的计算机采购员。随后，她还以商品经理的身份在南加州开设了一家区域办事处。阿达莫最终返回西雅图，出任家庭事务部副总裁，负责家具、小家电和家庭用品业务。她现在是消费电子、珠宝和办公用品业务副总裁。

这是一段漫长的旅程，但正是这段旅程，让她相信好市多不会屈从于下一个时尚理念的诱惑。“在好市多，你真的是从底层干起的，然后经历每个岗位的磨炼，边干边学，在这种氛围中一路成长。”

几乎每位高管都经历过类似的成长历程，包括CEO杰利尼克。“我知道收集整理购物车是怎么回事。”他说。“我知道打扫卫生间是怎么回事。我可以走进卫生间，告诉员工他忘记了清理小便池附近的哪一块瓷砖。我知道采集农产品或者研磨生牛肉是怎么回事。所以当你和员工交谈时，你并不是某个骑着大白马从天而降，不食人间烟火的贵族。他们知道你来过这里，干过这事。”长期担任首席财务官的理查德·加兰蒂如是描述公司文化：“没有蠢蛋”。

好市多的每个人都会告诉你，这家公司的文化直接来自吉姆·辛内加尔，一位身材矮小，留着一撇小胡子，慈爱可亲的老人。现年80岁的辛内加尔是好市多联合创始人，曾经长期担任CEO（1983年到2012年）。时至今日，你每天仍然可以在伊萨夸总部看到他的身影。辛内加尔反过来将他的经营理念归功于索尔·普莱斯。1954年，这位脾气暴躁的律师在圣地亚哥创办了堪称仓储式卖场鼻祖，奉行低价批量销售原则，主要服务于小企业的FedMart公司。最初在FedMart工作时，辛内加尔还是一位年仅18岁的大学生。他很快成为普莱斯的门徒，特别认同后者在大萧条期间目睹人们漫天要价之后领悟到的黄金准则：总是做正确的事。

1983年，西雅图律师杰弗里·布罗特曼主动联系辛内加尔，并提议两人携手创办一家自己的仓储式卖场。在他们的构想中，它不仅仅是一家公司，更是一项使命；它不仅仅是一门生意，更是一种营商方式。“做正确的事”过去是，现在仍是该公司的口头禅。它可能听起来很陈腐，像一个空口号，但好市多员工们真的在努力践行。（阿达莫说她每天都会听到这句话。）

它意味着永远不要欺骗供应商、客户或员工。它意味着直面错误，主动矫正，而不是被迫这样做或找借口。（当好市多发现一件他们此前宣称100%丝绸质地的衬衫其实并非丝绸的时候，他们主动联系每一位购买者，并退还价款。）它甚至意味着坚持一项无条件退货政策，尽管他们知道它会被一些客户滥用。“我过去总是认为自己很优秀，诚实，很有信誉，我现在也这样认为。但当你遇到吉姆时，你会由衷地发出惊叹，‘哇！’”首席财务官加兰蒂说。正如辛内加尔所说，“文化不是最重要的事情。它是唯一重要的事情。”

尽管这种道德律令特别严苛，但辛内加尔的管理风格绝非如此。他创造了一种非正式的，没有一丝胁迫感的环境。在这种氛围下，没有人害怕犯错误，没有人耍手段谋利。在好市多，平等主义犹如空气一般无所不在：无论是辛内加尔，还是现在的杰利尼克，好市多CEO领取的薪酬远远低于大多数同等级别公司的掌门人。（杰利尼克说，“我挣的钱足够好了。”他的基本工资还不到70万美元。）就连停车位也是按照工龄长短，而不是职位高低来分配的。

伊内普·托恩表示，好市多“激光般地专注于为客户创造价值，” 其运营系统致力于惠及客户，而不是投资者。“一个传统的零售商会说，‘我买进这件商品花了29美元，我想以35美元的价格卖出。’” 辛内加尔说。

“但我们会说，‘这件商品我是90美元买进的，我想降价，以18或17美元将其卖出。’这已经成为我们的营商之道。你必须不断思考，如何以更低的价格将商品和服务推向市场？”

当然，人们欣赏好市多员工待遇好这一事实。“但如果我们把商品价格提高一点点，我想他们就不会关注这档事了。”他开玩笑说。

好市多是一家追求高效率的公司。比如，其基本费用（包括销售费用、一般费用和行政费用）只占总收入的10%，而沃尔玛则为20%左右。体现好市多效率的事实包括，它不做广告；它的商品选择有限——好市多只有3700种商品，远低于沃尔玛和亚马逊，后者的商品类别分别为14万和5亿。这使得好市多能够与供货商讨价还价。加兰蒂表示，好市多的分销系统能够填充其95%的货运能力，这是一个闻所未闻的数字。

好市多不得不一切从简，因为布罗特曼和辛内加尔早早就立下一条规矩：任何一件品牌商品的价格上调幅度不得超过14%；自有品牌科克兰的零售价不得超过其成本的15%。这是一条不可侵犯的红线，它是好市多的价值主张。（低售价在一定程度上被每年55美元的会员费所抵消，会员可享受在那里购物的特权。会员费收入占好市多利润总额的3%。）正如该公司的计算结果所示，鉴于汽油和碎牛肉等商品的利润率极低，好市多的平均价格上调幅度是11%，远低于沃尔玛（24%）、普通超市（30%）、家得宝和劳氏公司（35%）。

好市多丝毫不能容忍任何商店的售价低于自己。公司食品和杂货副总裁南希·格里斯表示，“如果我们发现有哪家店面的商品售价比我们更低，”好市多将在“日落前”下调价格。不过，好市多永远不会做亏本生意。

辛内加尔还有一项不可侵犯的价值主张：售价低不能意味着质量低，因为他知道，倘如此，好市多会失去客户。“质量，质量，质量。”好市多商品首席运营官道格·舒特说。“我们更大的挑战是，确保商品质量一如我们宣传得那样好。”好市多有一个严格的质量保障体系。从腰果的大小到残留在桃子罐头上的果皮数量，这家公司事无巨细地测试一切商品。1993年，在Jack-in-the-Box快餐店爆发大肠杆菌之后，好市多特别担心碎牛肉的质量，最终决定建造一家自己的牛肉加工厂。这家工厂每15分钟就会对牛肉进行一次测试。现在，它甚至在内布拉斯加州启动了一个牛群饲养试点项目。

好市多的利润率只有2%。这个微不足道的数字一度让华尔街抱怨连连。无需赘言，大多数零售商都在竭力扩大利润率。“我们的文化是违反直觉的。”从Price Club跳槽至好市多，现担任该公司董事的理查德·莱本森这样说道。“向员工支付尽可能高的薪酬和更好的福利，同时坚持低利润率原则，以尽可能低的价格销售商品。”但这样做是因为，辛内加尔总是觉得，如果你满足了客户和员工，你最终也会让投资者心满意足。

如今，华尔街几乎与8100万好市多会员一样迷恋这家零售巨头。瑞银集团零售分析师迈克尔·拉瑟表示，这家公司始终恪守其创立原则：“以非常注重价值的价格提供高质量产品，公平对待客户和员工。”他补充说，好市多不必重新考虑与亚马逊等野兔竞争。“好市多的模式在今天仍然与20年前一样有意义。我们不认为这真的会改变。”

变革通常被视为一种商业需要，但在伊萨夸，人们并不这样认为。好市多的高管偶尔会援引百年老店西尔斯作为前车之鉴：如果失去身份感，即企业文化，一家曾经伟大如斯的公司也难以摆脱关门大吉的命运。

好市多不愿重蹈覆辙。“这家企业将不断演变，”杰利尼克说。“你需要做出改变。但你不能改变的是，如何对待人、吸引人，包容人。这不能改。”抵抗变革并不容易。一说到变革，往往就会谈及电子商务。好市多拥抱电子商务的速度一直很缓慢。例如，竞争对手山姆会员店允许客户在线订购，然后在商店提货，而且不必离开他们的汽车。除药店之外，好市多不提供这样的服务。通过收购电子商务网站Jetcom，沃尔玛升级了其在线销售库，以便更好地应对亚马逊的咄咄攻势。但好市多和华尔街似乎都不认为这笔收购会构成威胁。好市多有会员费，会员们似乎很享受在实体店购物的乐趣。事实上，他们增加了去好市多购物的次数，从几年前的每3½周一次，增加到现在的每周一次。

在最近一次财报 *** 会议上，首席财务官加兰蒂详细阐述了好市多的电子商务问题：“我们认识到我们的网站面临一些挑战。”他告诉分析师。“在接下来的几个月里，下单所需的点击次数将大幅改善。在未来六个月或八个月内，网站的搜索功能也将出现一些大的改进。”加兰蒂补充说，“便利性从来都不是我们的优势所在。我们的成功向来基于价格和价值，质量和数量。我们确实认识到，便利性也是一种价值。我们将大大改进我们的工作。但这并不意味着我们会在两个小时内就会把货物送到你的面前。”

尽管如此，如果你认为好市多应该仿效亚马逊，不妨再想想：正如一位分析师给我指出的那样，杰夫·贝索斯推出的亚马逊金牌会员服务其实是在仿效好市多的会员模式，而不是好市多正在采用亚马逊的电子商务模式。这位分析师甚至认为，由于好市多拥有一支训练有素的员工团队，它或许比电子商务公司更适合服务客户。就连你或许认为更喜欢用手机购物的千禧一代，也正在成为好市多的忠实拥趸。在好市多的客户中，千禧一代是增长最快的人口群体。总的来说，这家公司的会员正变得越来越年轻。

好市多面临的问题并非公司之外，而是公司内部的千禧一代。华尔街仍然看好这家公司，但让分析师有点担心的是，在如今这群老臣子相继离开之后，好市多还会是我们熟悉的那个好事多吗？“我认为这种卓越的文化可能会一代代相传下去。”摩根斯坦利的古特曼说。“但我们并没有很多例子，因为大多数零售商都相对年轻。我们还没有见证过一家零售商的元勋们即将在事业高峰期离去的情形。”而在好市多，这一幕正在开启。“所以我担心，权杖交接后的好市多究竟会发生什么事情。”

当他退休时，辛内加尔选择时任总裁杰利尼克作为自己的接班人。杰利尼克表示，他现已开始规划自己的继承计划，尽管没有人认为这一天即将来临。他说，好市多有一个高管交班十年规划。克劳汀·阿达莫表示，早在离职前，辛内加尔就制定了一项计划，邀请迅速崛起的高管们“相互认识”，而杰利尼克也在延续这项计划。

瑞银集团的拉瑟似乎吃了定心丸。他说，“他们拥有非常强的板凳阵容，”而且在任何情况下，“文化都不是依附于某一个人的。”尽管如此，谁都不能保证接班人将永远拒绝诱惑，不会把好市多转变为一家更酷更快，非常不一样的公司。“从下面来的人也懂得这种文化吗？他们是否出身于这种文化？这是他们经历的唯一工作吗？”好市多董事会成员莱本森这样问道。这些都是极其迫切的问题。

阿达莫的职业生涯给予所有这些问题以肯定答复，而且还注入了另一剂强心针。“这项事业的终极核心是，你不仅要在工作中做正确的事，而且它会涉及到你生活的各个方面。”

这就是为什么好市多很可能在未来很长时间内，仍然是我们熟知的那家零售商。数十载光阴转瞬即逝，这家公司始终在灌输一种现在比以往更加竭力坚守的经营理念。或许还需要再经历几十年，以及一些目前不可预见的事件，才能削弱这种理念。

作者 | 唐亚华黎明孔明明闫丽娇苏琦刘景丰

编辑 | 魏佳

8月27日，“零售之神”Costco（开市客）的大陆首家门店在上海闵行开业，仅5小时就因客流爆满被迫暂停营业，从第二天起，Costco采取限流措施，不少人凌晨四点多就去排队，甚至有人调侃，“每个抢到烤鸡的都是人生赢家”。

事实上，在看热闹的背后，爆火的Costco不是什么新物种，它是成立于1976年的美国更大连锁会员制零售商。早在它来上海开店前，不少大佬就表达过对Costco几近神话式的膜拜。

小米CEO雷军曾说，有三家对小米影响深远的企业，Costco就是其一；拼多多CEO黄峥也曾表示，未来拼多多将成为Costco和迪士尼的结合体。名创优品创始人叶国富更是多次给Costco打call，上海店开业后，他还深夜发文致敬Costco，称它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

这家店到底有什么魔力？我们先来看几个核心数据：

Costco在全世界拥有超过700家门店，人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间。

Costco采用会员制，目前在全球拥有超9200万会员。消费者必须缴纳会员费以后才可消费，上海闵行店目前的年费是299元。

2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。2019财年前三季度，Costco会员费收入2302亿美元，净利润为2562亿美元。也就是说，Costco的利润几乎全部来自会员费。

Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%-11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为2215%，高鑫零售为2479%。

会员制、超低价、少SKU、无理由退货承诺、重组供应链……这些都是Costco的关键词。对消费者来说，减价不减质是更大的魅力所在，而被众多企业奉为圭臬的是其极低毛利率下的极致效率。

在众多外资商超大撤退的背景下，Costco仍然登陆上海，它到底有何过人之处？这一在美国所向披靡，承包几乎所有中产的老牌零售商，在中国能占有一席之地吗？本期小酒馆，燃财经采访了6名投资人和创业者，谈谈Costco给他们带来的启示和对未来的预测。

他们普遍认为，Costco带来的极致性价比和成交效率，将倒逼国内零售行业从业者整合供应链、提升竞争力，但随着规模的扩大，几乎照搬美国模式的Costco，在中美购物习惯差异、国内多种模式竞争、房租和人力成本等诸多因素的制约下，能不能维持其财务模式还是个未知数。

英诺天使基金合伙人王晟

这次Costco进驻上海，我还没有去逛，从媒体报道来看，促销力度确实非常大。茅台五粮液是市价五折，大家当然都愿意去抢。其实也能理解，太多的外国商超在中国折戟，Costco进来，肯定首先得打响声势。

Costco的会员制模式很清晰，它现在大幅度促销，价格肯定不是常态，主要还是让你变成会员，增加用户到店消费的频次，养成消费习惯。

Costco有3类会员：普通的金星会员（Gold Star）、商业会员（Business）和返现2%的行政黑卡（Executive）。其中黑卡办的人比较多，本着“已经花了这么多年费，一定要把钱买回来”的占便宜心理，Costco已经做到了很好的引流。

大批流量引进来，Costco又是如何做到压价的呢？ 之一，本着量大从优的原理，它的包装都做得很大，平均客单价就高；第二，它把SKU控制得非常少，自营品牌占25%，其他品牌占75%，议价能力就高。

我研究过Costco的财报，它的确便宜，2018年财年，Costco整体毛利率为1104%；过去5年，Costco的平均毛利率只有1311%。

这个毛利是完全不赚钱的，它把利益都让给消费者，这才是它会员制的核心。Costco卖的是高性价比商品，里面很多商品都是大牌产品，这就意味着它贵，但在品牌和服务方面，它能做到对得起这个价格。

我自己是山姆会员店的会员，它和Costco一样，里面的确有很多促销的商品，比 *** 天猫还便宜。但它卖的东西整体偏贵，主要就是性价比高，它不是卖廉价甚至是假冒伪劣商品给大众。

会员这个东西，其实在中国接受度没有那么高。中国的会员制电商一个典型的特点，是大家都去做低价，把价格压得越低越好。但如果研究Costco的消费者画像，你会发现Costco的会员都是典型的中产阶级家庭，学历、素质、收入绝对都优于美国的平均消费者水平，所以， 如果会员电商只是走极致的廉价路线，至少我看不出来合理性在哪儿。会员制的本质，当然是省钱，但绝对不是卖廉价商品。

今年上半年，外资商超大撤退，在这种情况下，Costco还是选择进入上海，如果站在纯商业的角度来看，我可能没那么乐观。

Costco仍然会面临一些挑战，它在美国积累的供应链和价格优势，如果换成中国本土采购，挑战太大。一方面，中国的本地化环境，尤其是农产品之类，真的跟美国很不一样。另一方面，它的体量还不够大，面向中国用户之后，怎么去选品，怎么去适应整个市场，也是一个很大的挑战。它在美国还有一小部分金融业务，但在中国，难过牌照这一关。

众海投资副总裁张烨秋

其实星巴克、麦德龙等外资品牌来中国的之一家店都挺火，这些年也都正常了，不可能一直排队火爆。一线城市很多人都有过出国经历，Costco没来上海之前，在一线城市的知名度就已经很高，开店之前也有很多大佬站出来给大家种草，所以一开业就很火爆。

麦德龙和Costco的运营模式和理念非常像，也是会员制，主打大包装、低价格、高性价比，源头直接采购，超市面积特别大，都是极致的降低运营成本，所以可以承受更低的毛利。Costco可能要比麦德隆做得更极致一点，产品的定位比麦德隆高，低成本低毛利背后是它运营效率的提高。任何一个渠道或者平台，成交效率足够高是最重要的因素。

目前Costco还是照搬了美国模式，能不能在中国行得通还得再观察一段时间。美国是“车轮上的国家”，他们习惯大包装，开车集体采购，一次囤一周或一个月的东西，但中国人不是这样的购物习惯，中国到处都是便利店、大卖场，密度太高了，买东西很方便。

中国现在的趋势是越来越小包装化，盒马鲜生主打的就是小批量购买、即买即得，这和Costco的基本理念不一致，最终哪种模式更适合中国人还不能下结论，我觉得可能都有市场，毕竟麦德龙在中国也有几十亿的销售额。 Costco也一样，它不可能活不下去，但是它如果能做到跟美国一样大的市场比例，保持跟美国一样的财务模型，才能算真正意义上的成功，单店的成功没有太高代表性。

我一直相信科技才是驱动效率提升的东西，Costco是一个上个世纪的公司，我们国内的互联网电商是站在一个新的科技应用上的落地产物。 拼成交效率，我不相信纯线下能比线上更高。 Costco的运营工具和黏住客户的工具也没有那么多，当然了，不排除他们可能也会运用科技手段做一些中国化的东西， 但他们如果没做，还能把中国的一批线上版Costco打得“抱头鼠窜”，这是不现实的。

Costco进入中国市场是一个好事，这就倒逼国内企业把供应链做好，而不是光想着引流， 把供应链做上去才是真正的有核心壁垒。

一个公司短期内的爆发是靠流量红利，但能够长时间存在，要拼的是公司的中台运营和后端供应链，无论是 *** 、天猫，还是京东、拼多多，靠着流量红利起来之后，能不能变成一个几十年的企业，中台运营能力和后端供应链体系的搭建更重要。

食享会创始人兼CEO 戴山辉

Costco的品牌，跟便宜这个属性的直接关联度非常高，在品牌上形成了很强的特性，所以开业能够引发消费者疯抢。它能做到低价，首先是因为会员制。模式决定成本结构，Costco的商业模式，就是靠收取会员费来盈利。另外Costco的产品量大且集中，在供应链和店面租金方面有优势，在整个零售链条上的成本控制做得很好，最后商品呈现出来的价格也会很低。

但Costco能成功，不仅仅是因为价格便宜。零售的成功，靠的是细节。模式背后是一套 *** 完整的体系。所有的细节积累起来，构成了一个庞大的运营体系，这套体系需要各种 *** 去支撑。就像海底捞，它的崛起靠的是人力资源体系。

Costco的模式在美国非常成功，但从长期经营来看，它在中国市场未来的表现还有待观察。 会员制在中国还没有被完全接受，因为现在大家在很多地方买东西，不交会员费也能享受到很低的价格。

如果只是开一家店，Costco的营业额天花板是非常有限的。 在后期横向扩张的时候，它会面临开店速度和开店成功率的挑战。另外就是在它所在的区域，会面临跟其他不同业态的竞争。

中国的传统零售大卖场，在过去实际上是被不同的零售业态解构了，比如电商、社区生鲜店、社区团购。很多零售商十几年前签约的场地陆续到期了，来自不同业态的冲击非常大，所以外资商超大撤退是可以理解的。

过去中国电商飞速发展的20年，主要竞争的就是性价比。 但线下的竞争，除了性价比，还有服务、地段等各种原因，牵涉到更多维度。一旦竞争的因素复杂之后，竞争的要素就不仅仅是价格。Costco在上海开店，我认为接下来本地零售还是会比较稳定，虽然会有竞争，但不至于像电商那么激烈。

配配租创始人曹林全

我去过美国的Costco店，挺有消费欲望的，东西确实不贵、很划算，并且支持无条件退货。

从我零售渠道的经验来说，有几个方面我觉得大家可以探讨：它的价格如果卖得很低，对于这些品牌的其他渠道是不是会有一些影响？如果它是按照北美的政策去做无条件退换，厂商方面是不是能支撑得住？中国制造业发达，除了大品牌，一些小品牌的质量是不是能有保障？

Costco本身确实是一种颠覆，它的价格成本控制做到了极致，服务也做到了极致，这是它更大的一个优势。另外，我觉得Costco供应链解决得特别好，但如果说综合毛利率做到65，在中国是很难实现的，因为会破坏品牌方现有的渠道和价格管理体系。

其实消费者感知的并不仅仅是成本，还有相应的服务保障。从Costco的会员制来说，会员理论上是可以任意采购，这就要求Costco能保证供货，而不能说用户交了会员费以后，很多东西是买不到的，这时候再叫会员费，就没有意义了。在中国，对于很多的产品品牌来说，我个人认为，它一定是无法实现的。

从从业者角度来说，在现在这样一个市场情况下，对我们的启发是， 要追求为消费者考虑，做非常极致的性价比，这一定是未来的一个方向，也是我们的一个追求。

如果把Costco定位成一种生活类超市，我觉得OK，但一旦要涉及到中高价消费品，其实挺难做到极致价格的，而且服务也会面临考验。

它一直强调的理念是无理由更换，如果完全按照北美标准来，企业经营负担会很重。中国居民的消费意识会对Costco上海业务有什么影响，我们只能拭目以待。

某便利店品牌创始人王琪

Costco的品牌影响力、经营模式、企业文化和营销是很值得国内企业学习和尊敬的，但是开业火爆不代表后续能一直火爆。Costco的更大特点是对商品更低成本的追求和更高效的工作体系，但在国内，这种模式会遇到很多挑战，两个国家的商业体制、法律等都有很大差距。

山姆会员店当时进中国的时候也很火爆，深圳的山姆会员店销售额曾经是全球之一，北京石景山的山姆店也进过全球前十，但火了没多久，很大问题在于水土不服。他们把国外公司的制度、理念照搬到中国，虽然理念很好，但很多都行不通。

房租和人力成本可能是Costco在中国遇到的更大问题。用便利店举个例子，房租一般会占到销售总额的10%，人力占10%，还有水电费、丢失破损成本以及税务，加起来差不多占到25%。企业做得不好无非就是销售不好、成本太高，房租和人力压死了很多企业。 在这种情况下再提倡低毛利不太现实。

这些年中国本土的零售企业也越来越厉害，有很强的学习能力，所以我并不担心国外的企业会对国内企业造成多大冲击。我反而担心，Costco的模式在中国很难实现。 Costco没有大家说得那么神，它只是把很多大佬挂在嘴边的话，一步步踏实地完成而已。所有能让其他同行膜拜的公司，其实只是把最简单、最淳朴的道理做到了极致。

目前国内的大型商超有一些潜规则，有的商超为了节省成本压榨供货商，最终导致要不商品进价提高，要不品质下降，总之羊毛出在羊身上，不但没给用户省钱，成本反而变得更高。外企对国内的很多规矩不熟悉，虽然有可能用了比较成熟的管理制度，但用的人还是这个圈子里的。

便利客创始人孙亮

上海Costco开业即爆满，说到底也是一时的开业促销。Costco定位于服务中产客群，也很重视客户体验，开业之一天的火爆场面并不是他们追求的，第二天的限制客流举措就是为了让客户体验逐步变好。我认为未来随着顾客冷静下来，除了周末应该不会 *** 现这种火爆场面。

毫无疑问，会员制是Costco模式更大的特点。现有的大部分零售卖场模式可以理解为是一个渠道，主要是为供应商或者生产商的商品提供通路，他们赚取的是通路费，也就是商品差价，他们与商品生产者的利益更贴近。 而Costco主要的利润来自会员费，他们更贴近他们的会员，致力于努力帮助会员获得性价比更高的商品，因此他们与消费者的利益更近。

通过Costco的财报可以发现，他们的净利润几乎与会员费收入相当，基本是略低于会员费收入。这其实可以理解为他们的商品销售并不赚钱甚至略亏，需要用会员费收入的一小部分来补贴这块亏损。但是他们拥有庞大的忠实会员群体，这些会员每年会贡献可观的会员费收入。

因此在我看来， Costco盈利的原因是他们并不通过售卖商品赚钱，而是通过为会员服务赚钱。 帮会员找到性价比更高的商品，就是他们的服务内容。而他们做得足够好，就会有更多的会员为他们支付服务费。

Costco取得今日的成就完全对得起社会各界对其的评价。但是会员愿意交会员费的根本就是你能为我提供满意的零售服务，找到对我性价比更高的商品。这对企业的供应链管理有很高的要求，Costco毕竟才刚刚在大陆开店， 供应链体系需要从头搭建，未来能否经受住考验是衡量其模式能否成功的关键。

中国的零售业竞争非常激烈，尤其是中国的电商发展极其迅猛，中国的消费者可以很方便的获得优质的商品和服务，因此外资商超在面对中国零售市场这个大环境时有些不适应。

Costco的模式严格意义上是一种服务模式，他们定位于庞大的中产消费群，而这个客群正是国内更具活力的客群。

如果Costco的服务理念能够打动他们的目标客户群，那么Costco也有很大的希望在中国打下一片江山，但中国市场的环境毕竟和美国不同，客户需求、消费习惯都不一样，需要Costco花费充足的时间，有足够的耐心来逐步研究怎么服务好消费者，同时还要面对更加强大的线上竞争者，还需要给Costco更多的时间才能看到未来的可能。

题图来源于Costco官网，应受访者要求，文中王琪为化名。

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本文优质度：★★★★★ 口感：香蕉草莓

笔记君说：

近年来，实体不断受到电商冲击，而传统零售商的Costco却一枝独秀，成为电商学习的对象，Costco是如何成功的？

以下，尽情享用~

过去几年，传统零售商饱受电商冲击，大量公司或者选择关店，或者被迫转型。

而同为传统零售商的Costco却顶住了电商冲击，逆势而上，过去10年间市值增长17倍，并在2018年成为全美更大的有机菜市场、更大汽车零售商，和更大红酒零售商。

作为一家在电商大潮中逆势飞扬的传统零售公司，Costco曾被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”。

它的成功与会员制密切相关。要知道，Costco的会员费收入占总收入的22%，却创造了70%的营业利润。那么，它是怎么做好会员制的呢？

作为会员制零售公司，Costoco只向会员开放。 不过Costco的会员政策非常人性化。

以个人会员为例，消费者可以选择精英卡和普通卡，年费分别为120美元/年与60美元/年，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利，以及其它一些优惠。

而且如果申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现。另外，消费者如果在一年内取消会员卡，Costco还会退回相应的会费。

Costco的服务对象是收入8至10万美元的中产阶级家庭以及中小型企业客户。

他们时间成本高，希望一站式购齐所需商品；同时追求高品质生活，对商品质量和性价比有比较高的要求。为了服务好他们，Costco做了这些事。

1 严选品类

Costco 只提供4000左右的活跃SKU ，每一个品类都经过精挑细选，只为消费者提供更佳的两三种“爆款”。

销售的商品不追求丰富而追求合理，正如这句话所描述的：“如果Costco没有这样东西，那么你家里的就是多余的。”

也就是说， Costco已经基于多年运营的大数据帮你挑选好了所有的商品。

2 “疯狂”的退货政策

有消费者用视频在社交 *** 上分享过他们成功退掉发烂的桃子、吃到只剩一颗的巧克力盒，以及买了几年的衣服。

这是因为Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品无需退货理由，也没有退货期限。

只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以退掉。

3 无 *** 试吃和低价引流商品

Costco每个店面都提供了近30个试吃台，消费者在卖场里试吃都能吃撑。

同时，卖场内常年提供提价引流商品，比如售价15美元的热狗+苏打饮料套餐，499美元的烧鸡，吸引消费者与会员进店囤货。

4 品类向生活服务拓展

多数人认为Costco是一家大型商超，但它不只是商超那么简单。

Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行 *** 等。

Costco正是通过 向会员提供极致服务而提升他们的体验，进而促进用户的高续费率。

今天Costco在全球拥有9430万会员，其中美国和加拿大老会员的续费率达到了91%。

Costco联合创始人詹姆斯·辛内加尔把座右铭“做正确的事”（Do the right thing）融入到了Costco几十年的运营历程中。

要让顾客满意，首先要让为他们服务的员工满意。

Costco深谙此道，是美国零售业平均时薪是1124美元，而Costco付给员工的时薪是22美元；同时，还提供配套的医疗养老保险和年假计划。

2018年Costco员工留存率达到94%，远远高于行业平均水平。

在服务会员、提升消费者体验方面，Costco可以说是无所不用其极。

总结一下，Costco的会员服务有以下三个特点：

　　1 好市多

　　陈建徵╱台中报导购物中心型态的大量贩店设立,可望带动附近房市发展成新兴商圈,而好市多(COSTCO)即将进驻台中市8期重划区,周边效应开始显现,店面交易升温、预售推案量增加

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　　2 超市

　　作者对好市多超市(Costco)和沃尔玛旗下的山姆会员店(Sam's Club)进行了比较,它们是美国众多仓储式零售商中更大两家竞争者

　　wwwkankancn/SuperLibtary/FreeArticleaspaid - 搜索相关网页 - 基于3个网页

　　Costco Wholesale: 美国好事多 | 好事多

　　Price Costco: 价格好事多

　　Costco Wholesale Corporation: 好事多仓储公司

　　COSTCO: 好市多 | 超市

　　COSTCO:

　　1 好市多

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　　2 超市

　　作者对好市多超市(Costco)和沃尔玛旗下的山姆会员店(Sam's Club)进行了比较,它们是美国众多仓储式零售商中更大两家竞争者

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　　Costco Wholesale: 美国好事多 | 好事多

　　Costco Wholesale:

　　1 美国好事多

　　《财富》公布2006全球最受赞赏公司排行榜

　　美国百事PepsiCo

　　美国好事多Costco Wholesale

　　美国英特尔Intel

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　　2 好事多

　　上广电集团借助一些销售渠道如好事多(Costco Wholesale)和Target公司的网站在美国推销液晶显示屏和等离子电视机,从而抢占了进军美国市场的滩头阵地

　　wwwmmsnmobi/batchcommonphpaction=viewnews - 搜索相关网页 - 基于4个网页

　　Price Costco: 价格好事多

　　在1992年,好事多的第100家店开张,1993年价格会员店和好事多公司合并成立价格好事多(Price Costco)在1999年,价格好事多改名为好事多仓储公司(Costco Wholesale Corporation),很多的时候就简称好事多(Costco)

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　　Costco Wholesale Corporation: 好事多仓储公司

　　在1999年,价格好事多改名为好事多仓储公司(Costco Wholesale Corporation),很多的时候就简称好事多(Costco)

　　wwwcnshucn/info/lshy/153903shtml - 搜索相关网页 - 基于3个网页

迟迟未见动静的“南启”板块——三江汇，果然拿的是一张“X”牌——无限可能。

最近，有网友爆料，继上海（2家）、苏州之后， 内地第四家Costco（开市客）落户杭州 。

企查查又一次“泄露天机”。

开市客（杭州）贸易有限公司地址在闻堰街道 湘湖金融小镇二期 ，成立时间为2020年7月29日，注册资本16000万美元，由Costco中国和美国公司各占50%股份。

问题来了：金融小镇该哭还是该笑？

按照Costco的选址策略，通常是 偏远的郊区 。比如中国首店就开在了上海华漕。

这是上海著名的“三不管”地带，位于闵行、长宁、青浦、嘉定四区交界，地铁2号线在附近经过，因为虹桥机场的原因，在淞虹路与虹桥机场约6公里的漫长线路上，并未设站。

附近居民曾联名要求增设一站，也没能成功。

另一家店，位于浦东的周浦。这个地方有多远？距离迪士尼只有5公里了！

换个坐标就是：距离陆家嘴直线16公里、静安寺19公里。

难道Costco看中金融小镇，也是觉得它够偏远？符合自己的客群定位： 城市中产，要有车，周末来集中采购。

这不是一家普通的美国商超。

“股神”巴菲特的黄金搭档芒格透露，除了自家公司，在美国他唯一推荐的公司就是Costco。巴菲特曾调侃老友：芒格临死前都要再夸一次它。

雷军把这家商超称作“是一种信仰”：进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买。

确实，见过大世面的上海人，用行动证明了雷军的说法。

去年， Costco中国首店在上海开张的盛况直接上了热搜 ：因为商场被挤爆了，开业当天下午就不得不暂停营业，排队结账要两小时、停车位要等3小时。

hold不住的可不止上海人。一向温和的加拿大人，也抵挡不住它的诱惑，动不动就有网红视频从大洋彼岸红到中国，又有人为了抢它家的车位大打出手。

便宜，是这家商超更大的卖点。

据说，Costco规定，任何商品定价后的 毛利率不得超过14% ，有人算过，除掉成本后净利润约3%。而沃尔玛的毛利是40-60%。

在上海店，市价2500元的茅台，只卖1499元。茅台酒厂甘愿为它直接供货，不让中间商赚差价。

Costco的赚钱之道是 收会员费 。在中国是299元，聪明的上海人发现，办张卡去抢一瓶茅台，也是可以回本的。于是有人买完就退卡，又贡献了一次热搜。

商业模式的成功，前有盒马鲜生，并带来了副产品——盒马房。

Costco房会是下一个风口吗？毕竟可以不用抢车位，天天“薅羊毛”。

就是这样一家“封神”的网红商超，要来杭州了。可以想见，开业时，随之而来的也是汹涌的人潮。

而一直默默无闻的湘湖金融小镇，不管是哭还是笑，反正先赚了之一波流量。

粉丝群里、论坛上，许多人的之一反应是： 金融小镇在哪？ 周边房价会涨吗？

金融小镇在湘湖风景区东麓，风情大道以西，一期已于去年开街。但这个慢生活街区很少有人知道。

风情大道以东，就是南卧的西部。这里有大量的住宅区。

实际上，Costco选址虽然偏，但也很会 “傍IP” 。在上海，是虹桥商务区和迪士尼。

在杭州，金融小镇还隐藏着另一个 更大的IP——三江汇，杭州未来城市实践区。

三江汇包括杭州4个区10个镇街（西湖、滨江、萧山、富阳），以及之江国家旅游度假区、湘湖旅游度假区2个度假区。

总面积约450平方公里，相当于杭州主城区的70%，是滨江区的6倍。

其中重点管控区265平方公里，约有半个钱塘新区大。现状户籍人口46万人，常住人口60万人。

三江汇是杭州“南启”的重点区域，和“东整、西优、北建、中塑”几兄弟比起来，是进展最慢的，却很可能后发制人。

最近，《 三江汇绿心公园 详细规划设计》方案征集公告发布，确立了 先导区和启动项目 。

绿心公园规划范围约324平方公里（其中水域面积106平方公里，陆域面积218平方公里），包括 东江嘴、长安沙和义桥地区 。规划协调范围约541平方公里，为绿心公园周边需统筹协调、综合布局的地区。

绿心公园是“未来城市”实践区规划明确的先导区块和启动项目，是三江汇地区“一川展卷、两翼湘灵、三江汇心、田园组群”的核心。

“南启”的大幕正式拉开了。

实际上，今年4月，三江汇规划曝光后，“南启”已经按上了加速键。有关三江汇的消息，开始频频流出。

4月1日，杭州市招标《杭州市耕地保护和全域土地整治规划》，将 三江汇区域与钱塘新区、临空示范区、火车西站高铁枢纽并列成为杭州市重点建设区域 。

4月5日，《城市规划》刊发《未来城市及其规划探索的“杭州样本”》，介绍三江汇未来规划。

4月23日，市规划编制中心副主任吴为、市规划院副总规划师黄文柳一行到滨江区 专题调研“三江汇·未来城市实践区”景观控制规划 。

4月26日，在杭州市第十三届人民代表大会第五次会议上， 「探索湘湖和三江汇流区块“未来城市”实践区建设」被列为市 *** 报告“抓好重点区块建设”篇章之首 。

5月22日，三江汇地区空间布局专项工作组举行首次例会。

5月26日至28日，市规划和自然资源局张勤副局长带队赴滨江、富阳、西湖和萧山区开展 三江汇实地踏勘 和调研座谈，先后考察了滨江智慧新天地、白马湖创意产业园、东洲岛亚运会水上运动场馆、之江净水厂、双浦镇土地流转项目、闻堰老街、义桥镇浦阳江岸线生态修复工程等平台和项目的规划建设情况。

6月5日，杭州召开新时代美丽杭州建设推进大会，省委常委、市委书记周江勇表示， 启动建设湘湖和三江汇流未来城市实践区，努力唱好“西湘记” ，打造最江南、最艺术、最科技、最国际的传世力作，做到 横空出世、闪亮登场 。

6月28日，市规划和自然资源局张勤副局长再次带队赴三江汇地区，与各区就空间布局方案阶段性成果进行深入对接、交换意见、凝聚共识。 三江汇地区空间布局研究已进入方案深化细化阶段。

7月28日，市政协召开湘湖和三江汇流区块发展专题协商会，提出 借鉴雄安新区的先进理念 ，开启未来城市“杭州方案”的探索。

很明显，三江汇在加速前进。

这是被市领导给予厚望的 杭州发展“绝版之地” ，必须坚持世界眼光、国际标准、中国特色、高点定位。

Costco的到来、绿心公园的规划启动，或许都只是“前菜”。

此前流传出的轨交四期方案中，三江汇也成为重点布局的区域： 规划轨道线路总长90公里（新增798公里），设置28个站点（新增22个） 。

除了已经在建的6号线，三江汇还将

优化两条普线 ：1号线、 10号线

新增两条快线 ：32号线、 33号线

新增四条普线 ：11、 12、 19、 20号线

其中，网传会 进入四期小方案10条轨交中， 三江汇就有1号线南延、4号线南延、10号线南延、12号线、32号线，占了一半。

若果成真，三江汇就是轨交四期的更大赢家。

在拥江发展的大格局下，钱塘江向东的发展规划已经饱和，向西是必然趋势。

三江汇到底会为杭州的未来带来什么？欢迎加入耳朵楼市粉丝群参与讨论，之一时间获取最新楼市消息。

costco和山姆区别

costco和山姆区别，Costco开市客苏州店在12月8日开业，这是继2019年上海Costco开市客闵行店开业后在中国大陆的第二家店。costco和山姆区别。

costco和山姆区别1

1、所属公司不同。

costco超市归属于美国costco公司。山姆会员店归属于美国的沃尔玛公司。

2、创立时间以及总部位置不同。

Costco超市的最早创立时间是1983年9月15日，总部位于美国华盛顿州的伊萨夸。山姆会员店的最早创立时间是1983年4月，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

3、在中国的发展规模不同。

costco超市依据其官方网站发布的信息，截止到2021年5月，在中国仅有一家店铺，为开市客闵行店。山姆会员店依据其官方网站发布的信息，截止到2021年5月，在中国有27家店铺。

4、会员费用不同。

costco超市金星会员的主卡年费是299元人民币、企业会员的主卡年费也是299元人民币。山姆会员店商业会籍和个人会籍的主卡年费均是260元一张。

costco和山姆区别2

1、价格定位不同：costco主打的是商品性价比，而山姆超市更注重服务和顾客体验。

2、人流量不同：costco因为性价比较高所以顾客也比较多。而山姆超市因为定位了消费群体，所以顾客相较于少一些。

3、规模不同：costco超市目前在中国只有一家店，而山姆超市在中国已经拥有20余家店。

Costco开市客苏州店在12月8日开业，这是继2019年上海Costco开市客闵行店开业后在中国大陆的第二家店。Costco开市客苏州店开业将推出多项 *** 和优惠商品,邀请大家即刻申办Costco开市客会员卡，开业前办理会员卡可享受100元优惠，办卡只需199元/年（之一年）。Costco开市客苏州店位于高新区城际路9号，紧邻苏州新区高铁站，地铁3号线惠昌路站，周边在建地铁6号线，附近并有京沪高速、西环、中环北线等快速道路环绕，交通便利；目前结构为地上三层建筑物，其中一层为会员制仓储卖场，二、三层为停车场，可容纳1000余个汽车停车位，营业面积超过51,000平方米。

这次Costco开市客苏州店开业推出了许多亮眼的商品，例如夏普120英寸电视，是夏普产品线中更大的8K电视；意大利制造、原装进口的斯麦格家用冰箱低噪音且带有复古设计，展现欧洲的美学风格。自有品牌科克兰的瑰夏咖啡豆是产自巴拿马，产量稀少、风味独特、品质卓越；还有精选葡萄酒礼盒是六只都得到100分的波尔多葡萄酒组合，十分稀有，是收藏之佳品；冰岛的野生雁鸭绒被，是来自世界上珍稀的冰岛雌雁鸭胸前和腋下最柔软且最温暖的绒毛，全世界一年仅有几百条的产量。

作为会员制仓储式卖场的创始者，Costco开市客自1976年在美国成立至今，目前已在全球设有超过820家门店，全球员工数超过28万，会员数超过1亿人。2021年《财富》世界500强评选，Costco开市客位列第27位。以合理的价格为会员提供良好的商品及服务。

costco和山姆区别3

山姆会员店介绍

山姆会员店是世界500强企业沃尔玛旗下的一家高端会员店。

山姆会员商店的普通商品可以享受10%到20%的折扣。与Costco 299的年会员费相比，Sam普通会员的年会员费为260元，优秀会员的年会员费为680元。所有会员均可享用一张主卡及一张相关卡。

1996年8月12日，中国之一家山姆会员店在深圳开业，成为中国大陆之一家会员制超市。目前，山姆在中国的25家门店分布在北京、上海、深圳、广州等地。上海青浦店将成为中国大陆第26家专卖店。

山姆会员商店也在七年前开始电子商务。线上商务平台分为三类，包括官方网站和APP。1小时“超高速接入”服务，覆盖全国部分地区;山姆会员商店(Sams club)旗舰店和使用京东(jdcom)分销 *** 的环球围棋(global go)将商品送到没有山姆会员商店的城市。

costco会员店介绍

Costco是一家会员制零售公司。它只向会员销售产品，还为会员提供一站式购物选择。例如，除了电子产品，没有返回周期。商店可以无限品味，吃在里面就可以饱足，常年低价引流商品，类似宜家的冰淇淋。

Costco不仅仅是一家大商店。它的许多商店提供轮胎维修、药店、照片冲洗、加油站和其他服务。

其中costco会员年费是299元。

costco和山姆会员店的区别

山姆追求稀缺性和极高的品质。开市客要求极高的价格优势。

以下是网友的回答：

1、其实大陆也有 sams club 但是不知道为什么定位成了高端超市虽然也交会费 150每年每人但是几乎90%的货品为进口商品目标群为收入较高的人士或外国人本身优势只能与专卖进口商品的高端精品超市ole之类的拼一下。实际大陆真的是没有针对平民的仓储式超市。麦德龙不知道算不算，它其实针对企业比较多。

2、山姆也不都是进口定价有的真不便宜很多东西商超都有超市没有 *** 肯定有价格更低便宜的东西分量又太多再加上会费门槛内地目前还没有每年交会费的习惯个人觉得有点尴尬吧办了卡进去买过几次都没什么特别中意的

3、模式当然不是赚钱的秘诀，秘诀在于企业家对流程的优化，对经营理念的理解，如果costco这么容易复制，就不会做了几十年才600多家，而且很难被超越了。

4、去过tw的cosco，感觉比山姆的便宜多了，品种也多很多。山姆其实代表品质但是不代表低价，而cosco是低价且优质。

Costco美 [ˈkɔstkoʊ]。好市多。好事多。量贩店好市多。

1、a：

（1）在开音节中/eɪ/name，plane，Jane，baby，cake；

（2）在闭音节中读作 /æ/bag，dad，hat，map，black，back；

（3）后面字为st，ss，th时读/ɑ:/。

2、e：

（1）在开音节中/i:/he，these，me，Chinese；

（2）在闭音节中/e/bed,let,pen,desk,yes,egg。

扩展资料：