导读：ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。在ZARA你总是能够找到新品，并且是 *** 供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
在ZARA你总是能够找到新品，并且是 *** 供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有 *** 供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
你永远不会和别人穿的一样
如果店员拿给你一件有些皱巴巴的衣服可千万不要奇怪，也许这件衣服是刚刚连夜坐船从西班牙来的。拿着最新款服装并且可以杜绝“撞衫”现象，想想吧，这是只有明星才能享受到的特权，这一切可以让ZARA的信徒们根本不在乎衣服到底是不是有些皱巴巴。
品牌特色
品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行 *** 会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥更大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
来看看zara 09秋冬的宣传画册你就一目了然了。从软呢子外套，到夸张的具有戏剧性的针织毛衣；从浅紫色，大地色系，到蓝色，甚至绿色裤子，看来，这个秋天，一身黑的行头，已经开始过时了。不论是绿色的裤子，红色的里子，还是闪光质感的西装夹克，一切都在颠覆着“低调”的男装理念。这个秋天，如果你不“闪光”，那么至少给我点“颜色”看看！
zara男女都有 比较适合年轻人和小孩（有童装）穿。当然 追求时尚的中年人也可以穿。 有配饰的 比如说：帽子 围巾 腰带 包包等。
加分吧！！！！
对于一些还没有被普及到zara品牌的人来说说zara是什么意思呢zara的中文名称又被称为飒拉，是一个经营服装鞋帽的服饰品牌。由于zara的设计师有着独特的设计理念，走遍民间探访调查得知哪些服饰才是民众们更爱的服饰，经过追随时尚的设计理念，两者完美的融合而深得全球时尚青年的喜爱。说到这边，不得不先说下与之相似设计理念，为了想要追求时尚的青年人而设计时尚鞋款的朗蒂维品牌也是相当受青年亲睐的品牌。现在或许原本对于zara品牌不了解的民众如今也有多一些的了解，也知道了zara什么意思，zara品牌是做什么的!zara品牌的迅速崛起告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此更好的诠释。而与zara品牌可以默契搭配的朗蒂维休闲鞋，男士潮流商务休闲透气真皮鞋可以轻松伴你走遍每个城市，带着与时尚接轨的欧洲时尚设计，让你拥有国际潮流与经典的结合。对于人们来说，鞋子是非常重要的!一双舒适的鞋子可以伴随人们走的更长久，而对于高层人士来说，一双朗蒂维休闲鞋或者是商务鞋、驾车鞋等等都是每天要精心准备的鞋款，不用过多的装饰，一双朗蒂维品牌的鞋子就足够提亮整体精神面貌!我们可以将青年人更爱的商务休闲与时尚相结合，让zara服饰完美搭配朗蒂维休闲鞋，轻松驾驭潮流时尚的每一天!
ZARA旗下拥有400余位的专业设计师，一年推出的商品超过120000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。
每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行 *** 会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部。
设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥更大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
扩展资料：
ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团(股票代码ITX)旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名之一的服装商，在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。Inditex是西班牙排名之一，超越了美国的GAP、瑞典的H&M、丹麦的KM成为全球排名之一的服装零售集团。
截至2013年10月31日它在全球86个国家和地区开设了6249家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86个国家拥有1808家专卖店（自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店）。
-ZARA
优衣库是日本更大的成衣连锁店，ZARA所属的Inditex集团是世界更大的成衣企业。
这两大畅销品牌有很多相同点，比如：多子品牌、巨头、低价策略等。更为著名的相同点是“自产自销”， 两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式，成为了行业的弄潮鹅。
而有趣的是，揭开表象，优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。
本文导读：
问题一：ZARA和优衣库SPA的进化路径？
优衣库是从零售门店起步，ZARA是从制造业起步。
问题二：为啥SPA成为畅销服装品牌的标配？
服装是一种“生鲜”商品，SPA可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性。
问题三：优衣库和ZARA 为何在SPA的落地模式上完全不同？
优衣库的SPA的目的是保障畅销品，ZARA的目的是保障滞销品。
首先，我们回顾一下大名鼎鼎的SPA，又叫柔性供应链。
优衣库和ZARA，都是采用SPA作为解决方案的企业。
优衣库是从零售门店起步做SPA，也就是从前往后做。 柳井正从事多年定制化男装后，受到欧美自选购物方式启发：“能不能开一个唱片店一样的服装店，采用欧美的顾客自选方式，让顾客随心所欲的挑选、购买服装”。
优衣库在1984年开设了之一家门店，进入21世界后，开始自己进行商品设计和商品管理，完成了从零售门店到SPA的切换。
ZARA是从制造业起步做SPA，也就是从后往前做。 ZARA的前身是GOA，一家成衣生产商。当时公司的业务涉及到买布料、缝制、批发商品，但是没有涉及零售业。
公司生产的衣服会销售给零售业，零售业再销售给顾客。然而在和零售业采购员的接触过程中，GOA发现采购员并不了解消费者，总是提一些不着边际的需求。于是决定，自产自销。
1975年，Zara的之一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设。
OK，故事前情描述完毕。
关于SPA有一个普遍的看法：SPA通过整合上下游，赚得更多的利润。
这么简单的原因，真的可以支撑全世界更大的两家成衣企业么？
Young and simple，利润不是关键。 SPA对于服装行业更大价值是“柔性”，让公司有了更多的预算，形成良性循环。
柔性为何对于服装行业这么重要？下面我们仔细聊一下，这致命的“柔性”。
服装是季节性产品，春夏秋冬，一个季节是3个月，这是时装的有效期。消费者一般会购买马上穿或者一个月可以穿的服装，所以服装原价销售的周期一般设定为两个月。两个月后就会降价，所以服装也叫做“生鲜商品”。
优衣库和ZARA都是走相对低价的策略，去除成本后，剩下毛利润率是低于行业平均水平的。
优衣库最早注意到多数顾客无需犹豫，就可以购买到1900日元商品这个现象，于是就把1900日元定位自己的价格点。而ZARA的定价策略，也是偏向价格为传统服装的5折左右。
威胁服装毛利润率的元凶，是商品价格的波动。
服装作为一种季节性商品，它的定价具有不同于一般商品的特征——季节性商品不能完全依照边际成本定价，或者平均成本定价进行统一定价。
其原因在于季节性商品的需求具有规律性的巨 *** 动，但是季节性商品又具有不可储存性，不能依据存货进行供求调节，而只能即产即销。因此，如果按照边际成本或者平均成本统一定价，那么可能在高峰时期，商品可能是供不应求。反之，在低谷时期可能是供过于求。
所以，季节性商品的定价必须根据市场需求的规律性波动制定相应的多重价格。
因为服装的需求具有波动性，经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题，服装的价格也具有波动性。 服装行业为了保鲜，每季都会将当季的商品进行清仓，把当季的库存变成现金，然后投入到下一季新品的采购中。
服装的降价会将整体毛利润率缩水。通过对比可以看到，优衣库和ZARA都是通过的控制商品的降价率，从而减少了毛利润的缩水。
SPA是如何控制商品的降价率呢？
实现供应链端的“柔性”，有效的对抗了畅销品缺货和滞销品积压等问题，从而消化来自需求端的波动。波动越小，降价率越小。
“柔性”，是优秀的风险控制。
小结： 服装是一种“生鲜”商品，SPA是可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性。
畅销品缺货，滞销品积压可以同时解决么？
从优衣库和ZARA的解决方案来看，不行。两家公司并没有找到两者兼顾的方式，而是分别采取了“保大或者保小”的方案。
为了解释这个问题，我们需要对比下ZARA和优衣库的经营理念和用户购买场景。
（1）优衣库主打不区分用户的年龄性别、不受到潮流影响的基本款服装
基础款服装是零件。
（2）ZARA的经营理念主打时装
时装是通过外套、上衣、下装的搭配才能展现出来价值。时装的核心是设计。
两家公司经营理念的不同，导致了用户去优衣库和ZARA购买场景不同。
（1）优衣库人找货模式
优衣库基础服饰的款式少，每年的款式也相对固定。造成用户群固定，每年的需求量也相对固定。
在如此“固定”的优衣库内，有着非常多带着具象和清晰购买目的的用户。比如购买“一件普通摇粒绒”“一条直筒牛仔裤”“一件纯白T恤”。
举个栗子：去麦当劳，有的人是模糊的需求，比如“我饿了”，有的人是具象的需求“我要吃双层吉士汉堡”。
而对于这部分用户最差的体验，就是这个非常具象化的需求落空。 优衣库每一个品类下用户可选的款式不多，一旦用户的需求落空，极有可能找不到其他的替代品完成购买。
为了保住用户的更优体验，避免最差体验。
优衣库风险控制更大的难点就是—— 保障畅销品不缺货。
（2）ZARA的货找人场景
在ZARA，流行风向每一天都在变化。
用户会带着非常模糊的目的来到ZARA，比如购买“下装”。而ZARA的核心价值是，针对模糊的需求提供N种不同的 时尚 提案。而对于用户最差的体验，就是所有的提案用户都不满意，用户都觉得丑。
为了保住用户的更优体验，避免最差体验。
ZARA更大的难点是—— 如何生产用户真正喜欢的服装？
（1）优衣库的基本面——保畅销品不缺货
为了保障畅销品不缺货 ，优衣库的模式是“采购10→卖出8”，确保基础款货品的备货充足、码数充足。对于滞销品，再通过限期降价减少库存。
优衣库需要的最核心能力是“销售量预测能力”。
SPA模式如何帮助优衣库的呢？
优衣库利用SPA，控制款式设计、控制款式数量、控制店铺销售环节，通过控制卖什么怎么卖，从而获得了的“销售量预测能力”。
所以，在这种模式下，优衣库无需像ZARA一样拥有生产环节。他不需要非常迅速的制造能力。通过单一基础款的大额采购，就可以完成对于生产环节的控制。
（2）ZARA的基本面——保滞销品不积压
为了保障滞销品不积压，ZARA的模式是“生产8→卖出10”，确保滞销货品不积压。
ZARA需要的最核心能力是“最小的周转时间”。
SPA模式如何帮助ZARA实现的此目的的呢？
ZARA从生产到销售全部自己掌握。具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、 *** 成衣、店铺上架，最快2周即可完成，而每次追加只需要3周的时间。所以ZARA在SPA的支持下，只生产3周的商品，通过门店反馈不断更改设计，追加销量，保障了滞销品不积压。
ZARA的理念是：
小结： 优衣库的SPA解决方案是保障畅销品，需要SPA赋予的核心能力是“销售量预测能力”； ZARA的解决方案是保障滞销品，需要SPA赋予的核心能力是“最小的周转速度”。
姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang，人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品 *** 论，解决小白PM的疑难杂症。
题图来自 Unsplash，基于CC0协议。
ZARA的产品结构。
ZARA 的产品款式结构丰富而单款数量少， 在提供更多选择的同时增加了流通速度。这主要表现在两个方面：
（1）款式种类丰富。ZARA的产品每年推出2 万种新款式，分为男装、女装和童装，给不同的时尚消费者提供了广阔的选择空间。
（2）单款数量少。ZARA 每一款服装的生产数量都非常小，减少了单款的陈列，同时人为地创造了一种稀缺，激发消费者的购买欲。同时在季末打折销售的时候没有很多需要处理的， 不会影响最终的利润。
ZARA模式成功的关键在哪 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。
有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销 *** 和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……
我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。
供应链各环节的改造
产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。
对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。
审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。
产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。
其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。
产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。
销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、 *** 营销等，还可以是 *** 一样，任何有渠道或关系的个人都可“ *** ”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。
供应链持续优化
在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；
整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。
打造“无边界”企业
客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个 *** 系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商
西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。
关键词
敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。
可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。
利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。
沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、 *** 、传真或会议、面谈等。
来源：《牛津管理评论》
Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。
Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。
观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。
服装贬值很快，每天贬值07%，计算机产品为每天 01%。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。
Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。
快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。
为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。
对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。
郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
