导读：ZARA的价格之所以相对较高，可能有以下几个原因：1 品牌定位：ZARA作为一家高端时尚品牌，其产品线包括时尚服装、配件、鞋履等，且在全球范围内拥有一定的知名度和美誉度。因此，品牌定位决定了其产品价格相对较高。2 产品质量：ZARA的产品质
ZARA的价格之所以相对较高，可能有以下几个原因：
1 品牌定位：ZARA作为一家高端时尚品牌，其产品线包括时尚服装、配件、鞋履等，且在全球范围内拥有一定的知名度和美誉度。因此，品牌定位决定了其产品价格相对较高。
2 产品质量：ZARA的产品质量相对较好，且追求高品质和细节的完美，这也是其品牌定位的一部分。因此，与一些廉价品牌相比，ZARA的产品价格更高。
3 营销策略：ZARA采用了相对高端的营销策略，如在时尚杂志、时尚电视节目等媒体上进行大量广告宣传，同时在全球范围内开设大量专卖店。这些营销策略增加了品牌形象和产品价格。
4 设计师和创意：ZARA的产品设计注重创新和独特性，且不断推陈出新，这也是其品牌定位的一部分。因此，与一些大路货品牌相比，ZARA的产品价格更高。
总的来说，ZARA的价格相对较高，这是由其品牌定位、产品质量、营销策略和设计师创意等多个因素共同作用的结果。
zara的不打广告、不打折独特营销策略是怎么一回事呢我来为你介绍一番。
zara的经营策略分析
1差异化市场定位策略
ZARA品牌定位能成功区隔市场，其关键在于能贴近消费者需求以及充分整合区域资源。ZARA是“中低价位却拥有中高级质量”的国际性流行服饰品牌，以中高消费者为主要客户族群，让低价服装也可以像高价服装一样入时好看，以满足消费者追求流行不需要花大钱的心理需求。
2全球运筹营运策略
ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。
3创新营销策略
ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。
4供应链系统
实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。(前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。
一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么
ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的 *** 发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。
一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向;垂直一体化;高效的组织管理;强调生产的速度和灵活性;不做广告不打折的独特营销价格策略等。
我们每个人对它们的成功通常有些零散的感性熟悉：它们的服装更迭的速度非常快，吸引消费者反复光顾店面，以Zara为例，每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次。知名时尚品牌经营的基石之一是各类时尚杂志上精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。在《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》，专业为公司财务却经常在国内被误读为经济学家的郎咸平对Zara和H＆amp;M等统称为“快速服装”的公司进行了深入的分析。从中我们可以看出，它们的成功实际上是一个环环相扣的体系的成功。Zara和H＆amp;M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的经济模式。服装行业，简单地划分，可以分为两种，一种是以LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，它们的核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara和H＆amp;M在这两者之间创造了一种奇异的混搭，品牌形象上它们更接近于前者，经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多”、廉价路线，而Zara、H＆amp;M的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。郎咸平猜测认为，未来时装业将朝着“Zara模式”发展。观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。Zara大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，天天贬值0。7％，计算机产品为天天0。1％。因而缩短前导时间有多重好处：“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的猜测，避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。”Zara和H＆amp;M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是，“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”快速模式需要有快速的供给链。Zara和H＆amp;M的做法并不相同。Zara的做法有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。H＆amp;M的做法则侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。与我们通常的印象不同，Zara这些公司并不是制造商，郎咸平用了一个非常拗口的名词来解释它们——“自有商标服饰专卖零售业”。正如本报专栏作家、咨询顾问博吾乐题为《当制造商变成零售商，零售商变成了制造商时》的文章中所写的，零售战略这样一个在厂商传统概念里无足轻重的内容，将在未来成为战略决策的重要组成部分。对Zara这些公司，零售是整个链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”之间自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的情况，也降低库存成本。款式更新快加强了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味。
我来回答吧 我目前在Zara实习管培生。
我想说，ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模，毕竟规模人人都有可能做到，这里着重说它的不可复制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，垂直出货。极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打板， *** 样衣，批量生产，运输，零售），比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：1在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%（暂且不考虑原材料成本）2所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的03%-04%，然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度（我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌，因为它更着重于生产和零售环节，从未用设计去定位品牌产品的风格，也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity）：1 ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍 2平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。3 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。
同时，ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。在我参加ZARA面试的时候，HR给我们讲，ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣 *** ，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库（是亚马逊的9倍），仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。
正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。
但是这一模式也有着弊端：1因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商（比如要求供货商降价。。。）2无法整合各国优势，实现利益更大化。3店铺被品牌直接管理，无法通过 *** 等形式快速扩张（比如意大利的贝纳通），并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（ZARA的Assets Turnover为14，GAP为18，H&M为2）4众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来（不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。。。）
总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。
与ZARA同处于一个母公司下的三个品牌决定关闭在中国的所有实体店，这一突然举措引发网友猜测，甚至有的人甚至在想这是要倒闭了？后来官方回应说，在分析了年轻人的消费情况后，决定加大电子商务方面的发展力度。有人对于这三大品牌实体店的关闭拍手叫好，因为品牌下衣服款式虽然好看，但质量参差不齐；这三大品牌爱好者们也感到非常遗憾，毕竟以后就没有办法在实体店买到这三个品牌的衣服了。
三大品牌关闭实体店也印证了一个事实：中国年轻的消费者越来越不好糊弄，年轻消费者们不仅追求衣服款式的好看，而且质量也不能差。这三大品牌关闭实体店，保留线上销售渠道的举措也反映了年轻人消费方式的一个变化：越来越多的年轻人更喜欢通过 *** 购买物品，虽然实体店的销售金额不足以支撑实体店的继续发展，但 *** 上购买人群更多，利润也更多，这三大品牌仍不想放弃这可观的利润。
这三大品牌在 *** 上与其相关的词条大多是打折，质量一般类似词条，可以看出销量不佳，名声一般，知名度远远不如同集团旗下的ZARA，或许主动关闭三大品牌实体店也是Inditex集团及时止损的一种手段，而“着重线上发展”或许也只是一种掩饰的说法，毕竟在疫情冲击下，这个集团的年度整体业绩不佳，想必，该集团也想及时恢复往日光彩。
这一举措不禁让人们猜想，Inditex这一集团是否要大力发展ZARA这个品牌呢？毕竟对于其他牌子的关注度减少，对于ZARA的关注度肯定会增加，而ZARA这一品牌在中国内口碑与销量都很好。其实这样也没什么不好，毕竟只要能够买到质量和款式都很好看的衣服，对于中国消费者来说这就够了。
梅拉堪称白手起家的典范。她生于1944年，11岁辍学，开始了裁缝生涯。19岁那年，她与前夫阿曼西奥·奥特加开始仿制高档睡袍和内衣，并于1975年开了之一家Zara门店，主打高端时尚设计，并以低廉价格出售。这一模式令Zara在全球不断扩张。Zara联合创始人罗萨莉娅·梅拉（Rosalia Mera）最近因中风突然去世，留下了一个“快时尚”帝国。
Zara联合创始人罗萨莉娅·梅拉（Rosalia Mera）最近因中风突然去世，留下了一个“快时尚”帝国。就在今年3月，Zara获得了有“零售业奥斯卡”之称的国际零售商年度大奖。
梅拉堪称白手起家的典范。她生于1944年，11岁辍学，开始了裁缝生涯。19岁那年，她与前夫阿曼西奥·奥特加开始仿制高档睡袍和内衣，并于1975年开了之一家Zara门店，主打高端时尚设计，并以低廉价格出售。这一模式令Zara在全球不断扩张。
罗萨莉娅·梅拉
梅拉生活低调，不爱抛头露面，但绝对是敢于创新的“时尚贩子”。在伦敦著名的购物街区牛津街上，玛莎（M&S）会在T台秀几个月之后将今年更流行的款式上架，但是它对面的Zara旗舰店两周就上了新款。Zara没有仓库，因为梅拉根本不要库存，她“现学现卖”。设计师去全球时装周秀场挑好款式，回去就翻制成Zara的设计，在西班牙生产之后直接运到各地的门店。如果店长说一件衣服卖得不好，那设计师会立刻减产或者停掉，然后推出新的设计款式。
Zara店面永远开在高街地带，毗邻奢侈品店，款式是最新的流行趋势，价位却贴近平民，梅拉显然将平民对时尚的想象都兑现了。她也成为西班牙最富有的女人——身价达61亿美元。
尽管Zara在“抄袭”设计和快速制造产品质量方面受到质疑，但是快时尚的模式被越来越多奉行时尚潮流的顾客认可。梅拉缔造的“时尚帝国”如今遍布全球80个国家，共6000家门店。显然，不仅是Inditex集团（Zara品牌的母公司）在哀悼梅拉的离去，整个高街商业都会记住这个传奇女人。
ZARA模式成功的关键在哪 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。
有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销 *** 和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……
我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。
供应链各环节的改造
产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。
对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。
审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。
产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。
其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。
产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。
销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、 *** 营销等，还可以是 *** 一样，任何有渠道或关系的个人都可“ *** ”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。
供应链持续优化
在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；
整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。
打造“无边界”企业
客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个 *** 系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商
西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。
关键词
敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。
可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。
利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。
沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、 *** 、传真或会议、面谈等。
来源：《牛津管理评论》
Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。
Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。
观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。
服装贬值很快，每天贬值07%，计算机产品为每天 01%。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。
Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。
快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。
为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。
对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。
郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。
