导读：1、保证店铺表现符合平台标准，正确填写单号，确保格式/拼写正确，2、发现错误可以在4小时内修改，超过4小时请开Case处理。3、符合延迟LagTime要求的卖家可以开Case申请，请勿上传任何无效单号。4、与可靠的物流商合作，与合作海外仓，
1、保证店铺表现符合平台标准，正确填写单号，确保格式/拼写正确，
2、发现错误可以在4小时内修改，超过4小时请开Case处理。
3、符合延迟LagTime要求的卖家可以开Case申请，请勿上传任何无效单号。
4、与可靠的物流商合作，与合作海外仓，物流商保持联系，出现问题及时沟通解决，如果选择了OtherCarrier但是贴了SupportedCarriers的单号会被认定为无效单号。
沃尔玛北上
2003年7月11日，世界之一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力更大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。
连锁零售业的更大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。
为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场 *** 的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额更高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”
布局：从南走到北 从东走到西
稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是之一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。
据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。
除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。
两步错棋
进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。
2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”
在大连，沃尔玛出师未捷，17万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在更高峰的时候，曾经发展了25万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的17万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。
沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的之一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。
面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。
沃尔玛的中国隐痛
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。
采购成就赢利
其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个更大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球更大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。
沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购 *** 完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输 *** ，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。
中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的113％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界更大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。
跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。
但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。
被缚的巨人
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。
沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，
在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
全球更大的零售商沃尔玛2007年可谓遇事不顺。先是它开展银行业务的申请在美国国会的反对下未能获批；接着其CEO李斯阁（H Lee Scott）又被公司原市场营销主管一纸诉状告上法庭，声称李斯阁违法了公司道德政策，接受了某供应商的商业贿赂；再接着沃尔玛又在中国大幅裁员1200多人，有违反中国劳动法之嫌；最近，沃尔玛以单个店面为单位解决员工性别歧视的申请又被上诉法院驳回，这意味着沃尔玛将面临200多万名女员工有关性别歧视的集体诉讼。
李斯阁领导下的沃尔玛近年来饱受诉讼之苦。据统计，沃尔玛每分钟面对员工或者前员工的投诉高达8000余件；只在过去的一年，公司遭到的集体诉讼就多达40多件，其中多数是指控沃尔玛强迫员工超时工作，也有些是指控该公司没有付加班费或歧视女性的。
为此，李斯阁很是头痛，每天不得不花大量的时间和精力来处理各种法律纠纷。他说：“我差不多每天早晨上班都是先阅读销量报告，然后就是见律师。”
这些法律诉讼在媒体的推波助澜之下使沃尔玛的形象遭到了不小的损害。但作为全球更大的企业（自2002年至今的6年时间里，沃尔玛有5年位列世界500强榜首），沃尔玛又是美国的骄傲。沃尔玛自己作的一份调查报告显示，由于沃尔玛的出现，美国消费者在食品和日常用品上的支出有了明显下降。因此，有人说，沃尔玛可能是美国人最崇拜，同时又是最讨厌的企业。
而李斯阁的知名度尽管比不上传媒大亨默多克、微软董事长比尔·盖茨以及权倾好莱坞的大导演斯皮尔伯格，但作为一家年营业额高达3500多亿美元的企业的掌门人，李斯阁当之无愧地成为全球之一CEO。
美国《财富》杂志最近公布了2007年“全球商界更具有影响力的25人”排行榜，李斯阁位列第13位，而2006年李斯阁曾名列该榜第三位。2004年，美国《名利场》杂志更在其一年一度的商界权利榜上把李斯阁评为全球最有权力的商界人物，理由是作为“美国文化产品的主要销售商”——沃尔玛的掌门人，李斯阁理应获此殊荣。
现年58岁的李斯阁已经在沃尔玛打拼了28年，他是一步步地攀上公司权力更高峰的。如今，他掌管着这家位居全球500强首位的大公司，领导这家公司在全球范围内掀起大规模的扩张运动。 李斯阁1949年3月出生于美国密苏里州西南部城市乔普林，是家里三个儿子中的老二。在他还很小的时候，他的父亲就把家搬到了堪萨斯州东南部的一个小镇。为维持一家老小的生计，李斯阁的父亲在小镇上开了一家加油站，母亲在当地一所小学当音乐教师。就这样，李斯阁在这里度过了安静的童年，并和两个兄弟一起就读于当地的中学。
中学时期的李斯阁兴趣广泛，他热爱运动，是学校橄榄球队的主力，同时还是唱诗班的成员。跟许多美国中西部人一样，中学毕业后李斯阁进入了当地的大学———匹兹堡大学商业管理专业。
由于家境并不宽裕，同时李斯阁的独立性又很强，因此他决定通过自己打工赚钱来支付大学学费。他在匹兹堡的一家公司找到了一份 *** 轮胎模具的工作，报酬是每小时195美元。
在读大学期间，李斯阁还结识了他现在的妻子琳达。认识之后不久，他们便结婚了并有了一个小孩，那时李斯阁年仅21岁。现在，李斯阁夫妻俩共育有两个儿子。
过早地结婚并有了小孩使李斯阁肩负了沉重的生活压力。他不仅要赚钱支付自己的大学学费，还要养家糊口。他们没有房子，于是李斯阁一家三口便把一辆旧福特Falcon汽车当成了家，车内没有取暖设施。李斯阁回忆说：“那段时间我每天下午从3点半到晚上12点在轮胎厂工作，半夜回家后还要学习到凌晨两点。当时我并不觉得有多么艰苦，只是到了冬天的时候，拖车屋的暖气关了，我们冷得瑟瑟发抖。”
就这样在拖车屋里住了一年之后，1971年李斯阁终于完成了他在匹兹堡大学的学业，顺利毕业。 大学毕业之后，李斯阁应聘了堪萨斯州的一家名叫**货运系统（Yellow Freight System）的公司。刚开始时，**货运系统公司并没有录用李斯阁，但他却一心想进该公司。于是，李斯阁托了个认识**货运系统公司某高层的熟人，才进了该公司。
6年后，李斯阁被派到了阿肯色州西北部城市斯普林顿，担任**货运系统公司在当地的货站经理，也正是在这个地方他开始了与沃尔玛的之一次接触。当时，沃尔玛才刚成立15年，名气和规模还远不能和今天相比。
由于**货运系统公司声称沃尔玛欠了它7000美元物流费，但沃尔玛却对这笔款项存在异议，因此李斯阁奉命去追讨这笔钱。当时与他打交道的是沃尔玛负责经销和财务事务、后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯（David Glass）。尽管最后李斯阁并没有要到钱，但他却给格拉斯留下了很深的印象。格拉斯对李斯阁说，你不如到我们这儿来工作吧，但李斯阁却认为这很荒唐。他说：“我不会离开一家快速成长的运输公司，而加入一家连7000美元都还不起的企业。”
两年后，李斯阁跳槽到了另一家货运公司。没几个月，当格拉斯再次向李斯阁发出加盟沃尔玛出任卡车运输车队负责人的邀请时，李斯阁心动了。1979年，李斯阁正式加入沃尔玛。但刚开始时，这份工作并不如想象的那么好：到沃尔玛上班后，李斯阁才知道原来他在沃尔玛的运输部门只是二把手，一把手格拉斯并没有完全放手运输业务让他去干。对于一个原来当惯部门一把手的经理人来说，这种安排可能很难接受，再说沃尔玛当时也不是一家多大的公司。但李斯阁忍了，而且工作得很卖力，这种能屈能伸的精神再次赢得了格拉斯的好感，对他今后在沃尔玛的步步晋升也起到了很大作用。
在加入沃尔玛的时候，李斯阁曾被沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）亲自面试。据说，当时沃尔顿看着李斯阁，问道：“你认为你能把这份工作做好吗？”李斯阁说是的。过了好一会，沃尔顿才说：“好，我相信你能。”
李斯阁在沃尔玛的工作开展得并不顺利，主要表现在他办事太过强硬，缺乏灵活性和人情味。每当运输部门有驾驶员送货迟到或在上班时间饮酒的时候，李斯阁就会发封信给所有的驾驶员，威胁他们说今后如果谁再违反公司的规定将毫不留情地将他开除。这种强硬的做法使李斯阁在驾驶员中非常不受欢迎。他们认为，李斯阁不能因为少数“害群之马”而让所有的驾驶员都得到不公正的对待。
有一次，由于一个驾驶员没有按时把货送到客户手里，李斯阁就毫不留情地把他给开除了。后来，这个驾驶员直接向大老板萨姆·沃尔顿投诉。结果，沃尔顿就叫他重新回来上班。这让李斯阁很是不高兴，后来他和沃尔顿又在这个驾驶员的问题上反复开除、重新聘用了两次。终于，在第四次的时候，把这个人彻底开除了。
同时，有不少驾驶员开始直接去找沃尔顿，向他反映李斯阁的问题并要求把李斯阁给开掉。但沃尔顿并不想失去李斯阁，因此他和李斯阁深谈了一次，并以强硬的口吻要求李斯阁必须倾听驾驶员们的意见。在沃尔顿的高压之下，李斯阁召集驾驶员们开了一次会，问他们他该怎么做才能解决这些问题。此外，沃尔顿还要求李斯阁与曾打过他小报告的所有驾驶员一个个地握手，感谢他们指出他的问题所在。 在渡过此次风波之后，李斯阁开始在沃尔玛得到晋升，并日渐被委以重任。例如，在开发通过电脑连接供应商和零售店的自动分销系统上，他扮演了关键角色。
在李斯阁被任命为运输总监之后，他成了沃尔玛所有高管里唯一一个曾亲自驾驶过送货卡车的高管，也是唯一一个曾在沃尔玛分销中心待过相当长时间内的高管。
李斯阁向他的领导们证明了他不仅能够把自己的工作做得很好，还知道沃尔玛究竟应该通过什么方式进行扩张——那就是，要尊重客户和员工，并尽可能地把商品的价格降到更低。
除了2000年被任命为沃尔玛CEO之外，李斯阁整个职业生涯中最重要的一次晋升发生在1995年。这年10月，当他在欧洲考察分销中心和物流技术的时候，有一天晚上他接到了时任沃尔玛CEO唐纳德·萨德奎斯特（Don Soderquist）发来的传真，在传真里萨德奎斯特问他是否有兴趣接手公司的采购和销售业务。在李斯阁表示同意后，他被正式任命为沃尔玛负责商品采购和销售的执行副总裁。
尽管李斯阁在商品采购和销售上并没有经验，但他并不怕冒险。而结果也很明显：在李斯阁被任命为负责商品采购和销售的执行副总裁的开始两年，该部门的销售额增长很快；同时在李斯阁的主导下，沃尔玛开始大幅削减库存，这直接导致了利润的大幅增加。
此外，李斯阁还加强了对沃尔玛采购人员的培训，以便他们能为公司选择更好的产品。他还建议改进零售店的店面设计和产品包装，使店员们对工作环境感到更加舒畅。他还认真研究在店里增加商品的种类以及增加客流量。最后，他在所有的零售店都加强了客户服务，提高了客户的满意度和回头率。
李斯阁还在美国精心选择了四个地方，开了四家“概念”折扣店，这四家“概念”折扣店每家的店内设计和商品种类都不尽相同。尽管这些店内设计和产品种类的搭配还谈不上是革命性的，但这尝试无疑体现了李斯阁勇于尝试新事物的勇气。 1996年对李斯阁的职业生涯来说是另一个非常重要的年份。这年，沃尔玛的其中一条服装生产线被指称为“血汗工厂”，在著名歌星凯思琳·李·吉福德（Kathie Lee Gifford）的带头下，对沃尔玛的谴责之声排山倒海而来，媒体也对沃尔玛大加鞭挞。在这种情况下，沃尔玛的高层意识到这种形象危机必须立即得到解决，因此他们在沃尔玛的阿肯色州本顿维尔（Bentonville）总部召开了紧急会议，会议决定由李斯阁负责处理媒体事务以及担任公司发言人。临危受命之后，李斯阁当即建议由公司出面恳请克林顿 *** 成立一个由行业专家和 *** 官员组成的调查小组来对“血汗工厂”事件进行调查，由克林顿 *** 的劳工部长罗伯特·里兹（Robert Reich）担任调查组组长。
在电视上，李斯阁表示沃尔玛将更加严格地监控其供应商的工厂。最后，在李斯阁的努力下，沃尔玛成功扭转了一场公关危机以及避免了一场经济灾难。
在李斯阁担任负责商品采购和销售的执行副总裁期间，沃尔玛的服装销售额也在迅猛增加。在他之前，沃尔玛的服装销售额占其全部商品销售额大约12%。在李斯阁的领导之下，沃尔玛改进了其服装采购政策，更加强调服饰的质量、耐久性和时尚性。结果，沃尔玛的服装销售额在其全部商品销售额中的比重提高到了20%至25%，差不多比李斯阁刚上任时翻了一番。
由于其早期的成功以及处理“血汗工厂”事件的出色表现，1998年李斯阁被任命为沃尔玛零售店分公司（Wal-Mart Stores division）CEO兼总裁，负责沃尔玛旗下2300多家零售店的运营和管理。这项工作对李斯阁来说并不轻松：当时由于沃尔玛利润持续下滑，公司管理层面临着股东越来越大的压力。走马上任之后，李斯阁立即采取措施扭转了利润下滑的势头，主要措施包括削减20亿美元左右的成本和节省企业每年15亿美元的利息支出。
1999年，李斯阁被提拔为沃尔玛集团副董事长兼首席运营官，由此他的职权更大了：不仅要负责公司2300多家零售店，还要负责公司旗下众多的超级购物中心（supercenters）、山姆俱乐部（Sam’s Club）以及国际业务的运作。
为了保证其对公司实际运营状况的了解，李斯阁每周都会到公司旗下各零售网点去视察至少一次，要查看店面商品的摆放和清洁情况以及员工是怎样和顾客打交道的。在视察过程中，他会不时地与店员和店长交谈，并会对零售店如何才能更有效地运作提出一些建议。
为了加强团队合作精神，李斯阁消除了零售商和供应商之间的障碍，让他们能够更便捷地沟通和合作。他还创立了一个名叫“供应商委员会”（supplier councils）的高层论坛，在该论坛上各供应商可以提出新的想法和做事 *** ，他们也可以把自己的关切或抱怨陈述出来供大家讨论。 1999年，沃尔玛CEO大卫·格拉斯宣布他将于第二年退休。当年底，李斯阁被正式宣布为格拉斯的接班人，时年50岁。李斯阁是沃尔玛历史上之一个不是由山姆·沃尔顿亲自指定的CEO。山姆·沃尔顿于1992年4月去世。
与他的前任们一样，李斯阁是个工作狂。他较为注重团队合作精神，与整个公司的人都保持着某种程度的联系。李斯阁使用的是山姆·沃尔顿原来的办公室，这是一个很小的房间，里面只有很少的家具和简单的装修，但却放着堆积如山的文件和报告。
李斯阁过去曾驾驶着一辆豪华宝马车，但有一天他突然发现在沃尔玛本顿维尔总部停车场停着的宝马车越来越多。于是，他感到自己有责任为员工们定一个调，让他们不要炫耀自己的身份地位或做出其他任何炫耀自己财富的行为。1999年，李斯阁把自己那辆宝马车卖了，换了一辆大众甲壳虫轿车。同时，与美国其他大公司的CEO相比，李斯阁的薪水少得可怜：2002年，他的薪酬总计180万美元，这是沃尔玛其他高层管理人员的薪资水平。
李斯阁说，在他成为沃尔玛CEO之前，他的有些意见还会在会议上不被采纳。但当他成为CEO之后，他发现开会时大家的反对声变少了。李斯阁说：“当我被提拔为CEO之后，我并没有突然就变得更聪明了。出现这种情况只是因为我的权力变大了。因此，现在我变得非常小心，每次开会时我都会强调说，大家不要把我的话当成是指令，我在这里所说的话只是供大家参考的抛砖引玉之词而已。”
李斯阁鼓励沃尔玛的员工要有冒险精神。他强调说，即使冒险失败了，也会成为一次学习和改进的机会。 业内人士认为，沃尔玛未来的成败将取决于三个方面：人才、供应商关系以及全球化。也有人认为，沃尔玛要想继续取得成功，李斯阁需更加有效地带领公司克服一个又一个困难，走向未来。
2002年，在美国劳工部举办的一次研讨会上，李斯阁指出，沃尔玛正在密切关注美国人口结构变化的趋势以评估公司未来的需求。这些变化包括：老员工还没到退休年龄，以及西班牙裔和非洲裔美国人正日益成为劳动力市场的主力。李斯阁还强调，沃尔玛将为公司员工提供更好的福利待遇，在 *** *** 员工和 *** 员工时将把医疗保险待遇作为吸引人才加盟的主要 *** 工具。李斯阁也希望保持公司快速增长的势头，吸引更多年轻人才加盟公司。他同时还不忘吹嘘沃尔玛为有小孩的女性员工提供的弹性工作制。
自李斯阁担任沃尔玛CEO后，公司加强了从外部招募人才的力度。过去，沃尔玛主要侧重加强公司内部员工的培养和提拔。但现在，随着国内和国际市场扩张步伐的加快，沃尔玛越来越需要有合格的专业人才来主导其扩张计划。在从外部 *** 高管人员的时候，李斯阁表现出了他“慧眼识人”的才干，成功从沃尔玛的一些竞争对手，如百思买（Best Buy）、Target、Kohl，以及百货公司和专业零售商那里挖到了不少高级管理人才。 除了人才的竞争之外，沃尔玛还面临着其他一些挑战。截至2004年，沃尔玛是全世界被起诉次数第二多的单位，仅次于美国 *** 。公司面临的法律诉讼多如牛毛，从一些单个的侵权案件到一些由员工们联合起来提起的大的集体诉讼都有。
2006年底，沃尔玛输掉了一桩被宾夕法尼亚州的员工控告不支付加班费的集体诉讼，法院判决沃尔玛需支付7800万美元的赔偿金。2005年，沃尔玛因被控剥夺加利福尼亚州员工的午休时间又输掉了一场官司，被勒令赔偿172亿美元。
对沃尔玛来说，更大的公关危机要数公司被指控在制度上歧视200多万名女性员工，这是沃尔玛所遇到的更大的民事权利集体诉讼案件。这起诉讼案最初是由6名女性员工在2001年提起的，后有越来越多的女性员工加入，她们指控沃尔玛在相同岗位上支付给女性员工的薪资明显少于男性员工，在晋升上也总是跳过合格的女性员工。这些女性员工要求法庭判决沃尔玛返还给她们与男性员工的工资差额，对她们给予惩罚性的损失赔偿，以及要求沃尔玛改变其劳工政策。沃尔玛则要求法庭允许它以零售店为单位，一个店一个店地解决员工纠纷，但上诉法庭2007年12月否决了沃尔玛的这项请求。
2007年5月，沃尔玛前营销主管朱丽·罗西姆（Julie Roehm）因合同纠纷把沃尔玛告上了法庭。在向法庭提供的文件中爆料称，李斯阁和他的妻子经常使用由一个名叫欧文·雅各布（Irwin Jacobs）的客户提供的私人飞机度假，到他们在佛罗里达州长船礁的住所，以及拉斯维加斯。由于与雅各布的关系，李斯阁还以相当优惠的价格购买了游艇以及钻石给他的妻子。尽管沃尔玛表示涉及李斯阁的不当指控是不真实的，但媒体却掀起了一股对沃尔玛道德政策的质疑浪潮。
据统计，从2005年至今，美国联邦法院已经受理了250件沃尔玛员工对公司的起诉案件，绝大多数都和性别歧视和劳动用工有关。从2005年底至今，沃尔玛为此向员工付出的赔偿金已经达到了令人吃惊的25亿美元。
这些法律诉讼和媒体宣传给沃尔玛的形象带来了莫大的损害。据麦肯锡公司2004年所做的一些调查显示，有2%-8%的沃尔玛顾客已经由于这些负面宣传不再到沃尔玛超市去购物。
此外，自李斯阁2000年担任CEO以来，沃尔玛尽管营业额在不断增长，但其股价却已下跌达22%之多，令股东们大为不满。
2006年5月，李斯阁休假一个月，华尔街一时间猜测四起，认为他因扛不住压力要辞职，因为在这之前，李斯阁每次休假少则几天，多则一周，还从未一下子休过这么长时间。结果沃尔玛不得不派出发言人出面辟谣。
因此，尽管李斯阁被媒体评为“全球最有权力的CEO”，但他同时也是当之无愧的碰到麻烦最多的CEO。
