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导读：第654章。《爷夫人马甲轰动全球了》是由柠檬气泡水作者写的，霍司烨和苏晚宁是小说里的男女主，再第654章中，苏晚宁的婢女青儿，不小心说漏了嘴告诉了霍司烨是女主救了他，是他的救命恩人，男主去找女主去问，确认后，两个人更加的相爱了，讲述了苏家是
第654章。《爷夫人马甲轰动全球了》是由柠檬气泡水作者写的，霍司烨和苏晚宁是小说里的男女主，再第654章中，苏晚宁的婢女青儿，不小心说漏了嘴告诉了霍司烨是女主救了他，是他的救命恩人，男主去找女主去问，确认后，两个人更加的相爱了，讲述了苏家是豪门世家，老爷子临终前将流放在外的二**接回家，让苏晚宁继承亿万家产，而她只想在乡下过着闲云野鹤的日子。
苏宁易购加盟流程
1、了解产品信息
加盟苏宁易购实体店之前，意向加盟者以网上留言的方式向网站咨询相关加盟事宜。在网上了解苏宁易购实体店的加盟政策，也可留下您的****获取苏宁易购实体店加盟相关资料。
2、实地考察
考察总部的直营店和其他加盟店经营状况，满意后到总部洽谈加盟意向。
3、加盟申请
实地考察后，若对苏宁易购实体店品牌各项情况比较满意，确定要加盟的投资者，需要填写《加盟申请表》，向总部提出加盟申请。
4、签订合同
总部对合作者进行审核，确认合作者资格，双方确认考察结果无误，经友好协商，正式签订合作合同。
5、店面选址
公司根据苏宁易购实体店加盟选址要求，并对加盟商所在区域进行考核，并帮助加盟商完成店铺的选址。
6、店铺装修
店铺进行装修施工，按照总部设计的方案进行统一装修与施工。
7、人员培训
为加盟商提供加盟者全面的技术培训和经营管理培训等各种专业培训。
8、开业准备
门店建设好后，加盟商还需要准备开业活动，进行开业宣传。
9、开店运营
按照公司策划的开业方案，在开业之前投入适量的广告宣传，选择比较适合的开业时间开业。
加盟扶持
1、品牌形象支持
合同期间，加盟店享有苏宁易购实体店的品牌使用权，有权使用合同约定范围内的苏宁易购实体店品牌，商标及其它CI系统。
2、整店输出支持
公司企划部将根据您当地情况，对店铺开业策划宣传方案，例如宣传单发放、户外广告宣传、当地电视、广播媒体投放计划等等，帮助加盟商顺利开业。
3、免费培训支持
总部将委派培训人员亲临加盟商市场一线驻店指导并进行产品知识、店面运营流程及销售技巧的培训，使加盟商和销售人员灵活掌握、熟练运用。
4、物流配送支持
专有配方材料统一生产配送，完善的物流配送体系快速便捷，让各店的货品安全到达。
5、媒体广告支持
必要的宣传是很重要的，在现代的社会里，要是想让更多的人知道你的品牌，一定要做专业的广告，要让大家耳目一新。苏宁易购实体店广告宣传执行强势广告投放力度，市场部在公司不同发展阶段推出不同的广告营销方案。
6、市场运营支持
苏宁易购实体店总部定期安排营运专员，在市场的启动期、成长期、成熟期向加盟商提供个性化服务营销方案。
7、跟踪服务支持
自开店之日起，总部会不间断的进行 *** 咨询，包括派专业人士去店面考察，调查具体的运营状况，提供后期的服务。
8、选址装修支持
总部对加盟商提供的店铺进行评估，筛选最合适的店铺，并请专业设计团队为加盟店面进行统一的终端设计，节省了加盟商寻找设计团队的时间。
9、区域保护支持
对加盟店在一定区域内限额发展，确保加盟店能垄断一方市场，给加盟者充足的发展空间。
10、话术支持
苏宁易购实体店会根据加盟区域的独特性制定出一套完整的销售话术，保障了加盟商创业的安全性。
女主名叫苏晚宁的小说是：《霍总的蜜爱甜妻》。
《霍总的蜜爱甜妻》是网文作家金满儿写的一部言情小说，作者文笔细腻，情节与内容跌宕起伏，是一部值得推荐的小说。主要讲的是：霍司烨，手腕铁血、冷酷至极的金字塔顶端人物，据悉近过他身的女人下场尤为惨烈。
可有一天霍氏传出一个惊天大消息，他们boss丢下快要谈成合作的大单，专门去接一个迷路的女人。数不清是第几次站在陌生的街头等接的苏晚宁。委屈巴巴看着脸色沉冷的帅气男人：“这里哪都好但就是没有你。”恨铁不成钢的大boss忽然心就软了下来。
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《终点是你》作者：半颗苹果。中央空调式花心男主和低情商冷情学霸女主，男主什么都好，家世好，长得帅，阳光温柔，除了花心，女友换了一个又一个。女主皮肤白，长得好看，自父母离婚后，跟着外婆住，外婆去世后，女主性格更是孤僻，冷漠。
女主生活能力也很差，物质需求极低，只对建筑方面感兴趣，当然，女主自己也是学霸，也为学校争夺很多荣誉。而且女主性格方面有些缺点，有点偏执，冷情，自私冷漠。后来男女主就似情侣非情侣式处着，男主对女主非常温柔非常好，得知女主被排挤，还请女主舍友吃饭
做到了男友该做的一切。因为女主家世原因，所以女主特别缺乏安全感，你让她说爱男主吧？她没有的，只是贪恋男主对自己的好，而且女主性格有点偏执，对男主有种莫名的占有欲！但是贪恋别人对自己好的同时，女主却不懂的相互付出。
苏晚宁、萧景燃是小说《婚劫难逃：总裁，请负责》中的角色。
这部小说的作者是奈何，小说在“小说研究站”进行更新连载，最新章节是第887章，这一章的名字是《爱我你别走》，苏晚宁和萧景燃是情侣关系，由于苏晚宁性格温柔，长相甜美，而且工作能力很强，导致周围的男性都对她有好感，小说就是围绕萧景燃抵挡一个又一个苏晚宁的追求者而展开的。
剧情鉴赏：“放开她！”宋城南冲上来一拳打在萧景燃脸上，怒气冲冲和他对视。“你个 *** ！”萧景燃迅速回击一拳，“这是我和苏晚宁的事用不着你来管，你算个什么东西！我是她男朋友！”他话音一落，空气仿佛都宁静下来，过了半响，苏晚宁咳嗽几声。“景燃，我累了，你送我回家吧。”萧景燃见她脸色不好，扶着她往外走，一眼也没看身后的男人。
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1、《二世祖与他的情敌》作者：domoto1987
这篇文看的人不少，推的人也多，情敌变情人的戏码，此文真心不错，强推，作者文笔可以。建议听听广播剧，广播剧已经完结，总共才三期。
2、《情敌非要我负责》作者：专业围观
假想情敌系列的小可爱文，现代背景，ABO设定，这是一篇对于攻来说是暗恋成真，对受来说是婚后爱的故事。总之感情戏很丰富，互动很甜还有点萌。总而言之，这篇文也算是瑕不掩瑜，作为文荒时的放松心情的调剂品还是不错的，整体可看。
苏宁的自营店和苏宁实体店几乎是没什么区别了，只是一个是线上模式，一个是线下模式。
苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟 *** 与实体店面的同步发展，不断提升 *** 市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐;到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于南京。
苏宁易购就是苏宁旗下的电子商务公司，您在苏宁易购购买的产品在实体店苏宁电器可以上门提货的，相对应苏宁实体门店来说，苏宁易购上面的售价实惠些，毕竟去除了门店的租金等费用。
扩展资料：
苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
在苏宁“2013新模式、新组织、新形象”发布会上，苏宁董事长张近东表示，“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。
苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，更大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。
2012年，苏宁先后推出了2大全新实体零售业态——苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。
与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、 *** 椅等等各类商品。而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。
苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者更佳的购物体验。店内设立客户服务中心、3C服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。
苏宁超级店和地区旗舰店的综合服务功能在苏宁云商模式下被放大，消费者的用户体验需求被进一步挖掘，苏宁线上线下各自发挥其做大的优势，苏宁云商模式的优越性正在凸显。
参考资料：
苏宁供应链模式案例分析
在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。下面是我为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系
案例一：携手美的联合办公
在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，2015年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2015年的战略合作。随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥
首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”
供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——2014年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
具体来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
除了配送时效，奥马冰箱还看上了苏宁的供应链整合能力，并借此实现大数据分析指导生产，库存共享、共同销售，从而使奥马有效减少了库存积压，降低了物流成本，并与苏宁实现了快速响应。
案例三：给小伙伴们“输血”
随着国家相关政策的开放，拥有大量供应链的企业已经开始放弃与银行合作，而是自己成立金融部门，做供应链金融业务。着眼于未来布局，苏宁必须在供应链金融领域落下一棋。
2012年12月6日，苏宁开始涉足供应链金融，其目的`是加快开放平台建设，实现“超电器化”战略，促进供应链、物流、金融三个环节高效融合，从而降低风险，形成面向消费者、供应链的完整的金融服务板块，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。
2013年3月，苏宁将供应链金融业务面向中小微企业全面开放。
2014年2月，在苏宁物流升格为物流集团的同时，苏宁金融部门同时升级为苏宁金融集团，牢牢地在“三云”中占据了一席之地;同年9月，苏宁投入10亿元成立“供应商成长专项基金”，帮助供应链中的中小微企业实现融资。
自苏宁供应链金融平台上线以来，针对供应商与苏宁合作流程的各个环节，成功为苏宁上下游各类供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务，规模达数百亿元。尤其是一些中小企业，充分利用苏宁供应链融资期限短、放款快、利率优的特点，解决了供应商融资过程中出现的“短、频、急、快”等需求，保障了企业自身经营发展所需要的短期 *** 。
案例四：从“三流”走向“三云”
任何商业理论都必须有逻辑严密的架构模型来支撑，而根据中国零售业互联网化的阶梯式发展趋势，张近东建构起了一个“三阶段论”的商业模型：
一是传统电商阶段：主要是基于PC互联网，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位。
二是O2O零售阶段：由于移动互联网的出现，出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势。
三是全价值链的互联网阶段：互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
张近东认为，第三阶段正在走向深入，将会愈发触及零售业本质——多年积淀下来的物流、资金流和信息流优势，这是传统互联网企业的盲区。他因此笃定，苏宁的互联网零售商形象，一定会大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化，从而实现传统零售企业的全面互联网化。
事实上，互联网的本质就是开放、共享，原来闭门造车的模式已被业界摒弃，建立包括上游供应商、下游终端消费者在内的完整生态圈，才是互联网化的本质。现在，随着互联网技术的深度运用，不仅为“三流合一”提供了技术基础，更为其社会化提供了想象空间。
在打造互联网零售平台的过程中“+渠道”，在提升产业链价值的过程中“+商品”，以及在构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”，物流云、数据云、金融云就是苏宁“+服务”模式的三大神兵利器。
首先，在物流的互联网化方面，苏宁从供应链物流的整体角度，运用大数据挖掘，启动“物流云”项目，向平台商户和供应商开放共享，从而将企业物流变成物流企业，“物流云”从成本中心变为利润中心。
其次，在资金流的互联网化方面，通过将内部资金流社会化为“金融云”，满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。
再则，从信息流的互联网化看，信息流是零售业的核心资源，苏宁将自身的信息建设能力向社会开放，推进零售行业“公有云”服务。
从“三流”到“三云”的理论变迁，固然是互联网技术变革演进在苏宁身上的一个缩影，更是苏宁借助技术进步，在社会化过程中更好地实现自我价值。
策略：以物流为核心竞争
一直以来，物流就是张近东为苏宁打造的核心竞争力之一。
早在“苏美争霸”时期，当对手忙于对外收购永乐电器和大中电器，却把配送业务对外发包给专业物流公司时，张近东主要做了两件事：实施信息化和夯实物流基础。现在看来，张近东的确算是棋高一招。
策略一：学习沃尔玛 自建物流体系
不必讳言，在物流建设上，张近东学习的目标是沃尔玛。
早在20世纪70年代，沃尔玛就建立了物流信息系统MIS，此后引入射频技术、便携式数据终端设备和物流条形码等技术，在全球之一个实现集团内部24小时计算机物流 *** 化监控，使采购库存、订货、配送和销售实现一体化、无纸化。顾客到沃尔玛店里购物，在POS机打印小票的同时，沃尔玛的采购和销售计划部门及上游供应商的电脑上，都会显示出相关信息，各个环节及时完成本职工作，减少时间浪费，加快物流循环。
到了2001年，沃尔玛作为世界500强企业中的领先企业，在全球仅布置了70个配送中心，说明它的物流组织结构设计得非常精致到位。而研究发现，沃尔玛的配送中心设立在100多家零售店的中央位置，每一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，运输半径基本上为320千米左右。
沃尔玛的实战经验表明，物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力，能够进一步填补和占领空白市场，自然成为及时配送的关键。
鉴于此，张近东暗下决心，必须解决物流痛点，不能让仓库成为苏宁不能承受之重。于是，张近东亲自开着没有空调的小车，在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建之一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。此举不仅大大降低了店面成本，还极大地提升了配送速度。
不知不觉中，张近东的创新演变成了行业标准，并一直延续至今。
策略二：深化布局 打造第三代物流
为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年苏宁提出建设第三代物流基地的计划，引入了运输管理系统，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。
经过实际测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%-30%。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务全程可追溯。
当年7月，苏宁电器第三代物流基地的代表，当时具有国内领先水平的南京雨花物流基地投入使用。
苏宁第三代物流仓储中心采用二级配送模式，首先通过一级配送负责将各类商品从区域大库运送到区域内的所有二级城市，再通过二级城市物流配送中心配送到户。与以往的第二代物流中心采用三级配送模式，即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户模式相比起来，第三代物流模式在苏宁信息系统的控制下，家电产品由库房搬运、装卸至车辆，全程机械化，大大提高了装运效率，一辆运输车装满货物只需要10分钟左右。
在强大的货源储备、高效的信息化调度控制下，苏宁有条不紊地实现了即买即送，3小时到位，在消费群体中树立起良好口碑。
继南京雨花物流基地之后，苏宁在北京、沈阳、成都、重庆和徐州等地相继建起了第三代物流中心。这些仓储面积动辄数万平方米的物流中心，都将承担起所在城市及周边地区连锁店销售商品的长途调拨(300千米范围内)、门店配送、零售配送(150千米范围内)等。建成之后，每个物流中心可以满足约50-100亿元的年商品周转量的作业要求。
按照规划，苏宁最终要在全国建设大型现代化物流基地60个左右。张近东曾很明确地指出，加快建设物流中心是苏宁为百年老店目标奠定的物质基础。
拓展：
常见的供应链管理三种模式
1、信息时代的推动式供应链
竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。
2、传统模式下的推动式供应链
在传统模式下，供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”，“订单”是供应链中传递的唯一信息。信息的反馈也同样体现在“订单”上，顾问的实际需求将以“订单”方式逐级反馈到供应链的各环节。显然，这种供应链模式的运作效率往往十分低下。
3、推拉式供应链
推动式供应链的反应能力一般较差，库存水平较高并且库存过时的风险也较大，其订货提前期较长，服务水平较低，但有较高的运输和制造的经济规模。拉动式供应链反应能力一般较好，库存水平较低并且库存过时的风险也较小，其订货提前期较短，服务水平较高，但相比较推动式供应链，拉动式供应链的运输和制造的经济规模难以实现。所以一般建议，在企业边界环境采用推动式供应链，在企业内部采用推送式供应链是不错的选择。
供应链管理模式引发的思考
1、供应链管理模式的两个专业性
供应链管理行业之所以产生，就是因为在市场竞争激烈的环境下，分工越来越细，企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。由此可见，供应链管理企业必须在本专业上体现出足够的专业性，它是企业的盈利依据，因此也是企业的生命线。
要创造客户价值，就必须更大限度的满足顾客需求，为客户提供完善的高质量服务，要实现这一目标，供应链企业必须熟悉客户所在的行业，包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息，总之，必须要在客户的专业领域具备一定的专业性。
2、盈利来源
(1)运营效率
供应链管理企业通过对供应链各环节、节点更专业、更高效的运作，为客户降低成本、创造价值，以此获得合理的收益。
(2)集中采购
供应链管理企业通过为多家相同或相近行业的企业服务，获得大批量采购的机会，集中式采购带来的成本降低成为企业的收益来源。
(3)财务收益
通过供应链融资和大规模业务所产生的现金流，借助时间差及衍生金融工具来获取财务收益，这是供应链企业一个变通的盈利来源。
以上三种模式是供应链企业最主要的盈利模式，其中第1、2种模式是最基本的模式，也是最可靠，更具有可持续性的模式，尤其是之一种，它代表了供应链企业的管理水平，是企业核心竞争力的体现;第3种模式在现实中更流行，获取收益快速而便捷，但他增加了风险，使企业变得脆弱，可作为企业盈利方式的补充而不宜当作主要盈利来源。
3、对未来行业发展的几个判断
(1)市场快速成长
(2)行业化、专业化
(3)专业化发展
(4)资源稀缺性
(5)系统代表运营水平
(6)人才是核心竞争力
;1、建设方式不同：苏宁的官网是苏宁公司自主设计、开发和运营的在线购物平台，而 *** 网的苏宁店则是在 *** 网上注册、开设的一个虚拟店铺。
2、管理模式不同：作为苏宁公司的官方网站，苏宁的官网更加注重用户体验和服务质量，秉承客户之一的理念，通过专业的售后服务和配送体系来提供优质的购物体验；而 *** 网的苏宁店则更多地依赖于 *** 平台的流量和优惠活动，以吸引消费者进行购买。
