导读：资待遇是求职过程中很重要的考虑因素，为了能够让求职者更快更准地了解到敦奴的工资待遇，小编根据圈友的投稿为您整理出敦奴服装导购最新工资待遇，以供参考。工资待遇（服装导购）基本工资： 3000 元津贴补助： 300 元绩效工资： 500 元年终
资待遇是求职过程中很重要的考虑因素，为了能够让求职者更快更准地了解到敦奴的工资待遇，小编根据圈友的投稿为您整理出敦奴服装导购最新工资待遇，以供参考。
工资待遇（服装导购）
基本工资： 3000 元
津贴补助： 300 元
绩效工资： 500 元
年终奖： 0 元
上班时间（服装导购）
能否准时下班： 基本准时下班
周六周日是否加班： 周六周日偶尔加班
每年带薪年假： 5 天
每周工作天数： 5 天
保险及福利（服装导购）
社会保险（5险）： 有社会保险（5险）
是否有公积金： 无
福利补贴： 300 元
*** 岗位
所有职位
职位信息
薪资水平
工作地点
学历
工作经验
*** 人数
更新时间
高级陈列培训师 10K-15K 嘉兴 博士及以上 不限 2 2019-09-05
高级服装陈列师（潮牌女装） 8K-10K 嘉兴 不限 不限 3 2019-09-05
平面设计（实习生） 25K-3K 海宁 大专 应届毕业生 若干 2019-09-05
初级设计师 4K-7K 海宁 大学专科 2年以上 5 2019-09-05
面料助理 面议 海宁 不限 1年以上 1 2019-09-05
样衣助理 面议 海宁 高中/中专/技校 1年以上 1 2019-09-05
服装陈列师 8K-12K 嘉兴 大学专科 5年以上 2 2019-09-05
样衣工 5K-6K 闵行 高中/中专/技校 3年以上 1 2019-09-05
督导 10K-15K 嘉兴 不限 3年以上 4 2019-09-05
设计助理 35K-5K 上海 不限 1年以上 1 2019-09-05
新媒体运营/文案策划 35K-7K 海宁 不限 不限 2 2019-09-05
运营专员 8K-10K 闵行 不限 1年以上 1 2019-09-05
网页设计 6K-10K 闵行 不限 1年以上 1 2019-09-05
服装设计师或设计助理 3K-7K 海宁 不限 1年以上 3 2019-09-05
商品专员 面议 上海 不限 1年以上 1 2019-09-05
生产跟单 面议 海宁 高中/中专/技校 1年以上 1 2019-09-05
货品经理 7K-9K 闵行 大专 2年以上 1 2019-09-05
样衣工 35K-6K 海宁 不限 1年以上 1 2019-09-05
店铺设计师 10K-15K 海宁 不限 3年以上 2 2019-09-05
店长/导购 4K-10K 广州 不限 1年以上 3 2019-09-05
陈列师（培训师） 35K-7K 海宁 大专 不限 1 2019-09-05
销售管理员 4K-7K 海宁 不限 不限 1 2019-09-05
买手 3K-45K 海宁 不限 不限 3 2019-09-05
橱窗设计师 45K-9K 海宁 大专 1年以上 1 2019-09-05
店铺设计助理 25K-3K 海宁 不限 不限 若干 2019-09-05
Didier Parakian女装店 6K-8K 浦东新区 不限 3年以上 5 2019-09-05
版师助理 35K-45K 海宁 不限 不限 1 2019-09-05
设计助理 3K-4K 海宁 大专 不限 5
做导购员，销售一套8万家具一个月有到好多提成呢？（底薪1800）
这个事儿是没有一定之规的，不同的老板有不同的打法……其实，这个事儿应该在求职的时候就讲清楚的……现在，问问老板吧
鸿星尔克实体店导购员底薪1750，加提成一个月大概多少钱提成看你的业绩一般是业绩的5%
去面试服装导购底薪是1800下加上提成的话一个月可以干多少钱前1~3个月能拿2500左右~以后就看自己的能力了~这个行业都是多劳多得~希望能帮助你~
我是导购没有经验之一个月有底薪第二个月赚提成，赚的少了没有底薪，用人单位招用员工期满一个月还未签订劳动合同的，劳动者可以随时提出辞职，要求用人单位支付劳动报酬。
期满一个月继续使用员工没有签订劳动合同的，劳动者自第二个月起可以要求用人单位支付双倍工资。如果用人单位拒绝，可以向当地劳动仲裁机构提出申请。
不发工资或扣发工资的，可以向劳动保障监察机构投诉举报，也可以向劳动争议仲裁机构申请仲裁；如无争议的，可以直接向当地人民法院直接申请支付令。
青岛家俱导购员一个月能挣多少钱？亲，一般导购的工资都是基本工资加提成的，没有固定的哦，具体的还要你跟专卖店沟通哦。
工资挂钩，卖得越多，工资越多
在广州天河又一城和时尚天河做女装导购员工资底薪3500，个人提成8％，一个月工资总共是多少呢？
是个人提成还是团队提成？？ 现在很多店铺都是团队提成的 比如 一个店铺 总销售额是10万 从中提成 ， 你个人提成的话就是你一个月的销售额乘以百分之八 这个就看情况了 看看你们哪里的衣服好不好卖了 不过一般来说生意可以的话都会有四千多的
家居导购员弟一个月总结服务与管理的重要。
没有范文。
以下供参考，
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点：
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
总结的注意事项：
1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式：
1、标题
2、正文
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款
署名与日期。
求文件: 广州好喜家俱导购员销售技巧销售技巧是个范围很广的话题了，销售技巧涵盖了，潜能开发，优势谈判，高效沟通，前期调查等大量的知识。
销售都是相通的。你可以到百度文库中搜索《超级终端销售技巧》，是我亲自整理编写的。下面是一个手机销售的案例，充分的展示了在终端销售中如何吸引客户的注意力，巧妙的利用数字资讯和负面来教育客户，建立销售人员的专家形象，最后轻松的促成成交。当然也可以到我空间检视更多的关于销售技巧的一些高清的视讯课程。
下面就来根据这些学员的亲自实战的案例来和大家分享下，如何来销售终端产品的销售。这些 *** 不但可以在实体的销售中用到，更可以很好的应运到 *** 销售中，我们抛开理论的一些东西，拿他们的具体的案例来和大家探讨下。
在终端销售过程当中，营销沟通的过程就是不断教育客户的过程，其实这句话是理念。下面给大家一个 *** ，客户问你任何问题 都不能轻易的给出答案，具体形象的说就是打死也不说。在终端沟通的过程当中，什么样叫探讨沟通技术，就是客户问你任何问题。都不能轻易的给出答案，打死我也不说。销售分为三种类型，一个叫交易型销售，一个叫增值性销售，一个叫顾问式销售，由于卖的商品的不通，销售思维的方式不一样的。例如大客户销售卖的是一个组织，一个组织当中这就不同，比如你的销售体系当中是工业品的销售，就会用工业品当中的思考方式。而且大客户销售，找对人比做对事还重要，并不仅仅是一个激励的问题。
下面我们就以某学员卖手机这个终端产品真实案例（场景是我根据她的学习前后情况，自己设计的，为的是让大家看的更明白）为例来看下，如何在销售过程中应运营销沟通的过程就是不断教育客户的过程，并且打死都不说。假设我现在想去买个手机，我在买这个手机前，我是这么想的，我想去买一个待机时间长的 *** 。这时候我的心里需求“买一个待机时间长的手机”现在市场当中各种品牌的手机当中，那种手机的待机时间是最长的呢？飞利浦的，有待机时间超过20天的，甚至是1个月的。但在买手机之前，我不知道哪个待机时间长，我也不知道有啥浦，只是我听我身边的朋友说，好像有一个礼拜都不需要充电的，我就是这种认知的程度。
我现在走到卖手机的卖场，我这个时候最关心这个手机的什么效能呢？当然是待机时长。
我：“请问一下这个手机的待机时间有多长？”
注意一下，我们刚才已经说了要教育客户，而且要打死都不说。但是你会注意到现在市场上很多卖手机的他不是这样的，他基本上都是怎么回答的呢？“这个得关键看你打 *** 多少，打 *** 多待机时间就短一点，打 *** 少待机时间就长一点，不过你拿的这款手机一般三四天是没有什么问题的。”貌似这个回答是很专业的，但是他犯了一个非常大的错误，你不因该这么答啊，你应该打死都不说才对啊。因为你这么一说完以后，我的心里是什么心理？我的心理是没有我那个朋友说的方便，因为他都有一个礼拜都不用充电的，因为我也不知道什么意思。
客户的心理想法是，当销售人员讲的事情和自己心里的想法是不吻合的时候，90%以上的客户是不把自己真实的想法说给销售人员听的。然后他的想法是，那好，我再看看，放下手机就走人了。想想看这个销售员犯了什么错误，他为什么犯错误，他犯得更大的错误是，我离开了，他都不知道我是什么原因离开的。销售人员的之一项使命，之一项责任是，客户可以不买我们公司的产品，但必须得弄清楚，他是什么原因不买的。
接下来我到第二个学习过受过训练的销售员那里，他知道客户是得教育的，而且知道打死都不说。我们看看他是如何做的呢？
我：“请问这个 *** 待机时间有多长？”
这销售员就知道，得教育而且打死也不说，他是这样回答的。
“哎！我发现你问的这个问题，我都知道你为什么这么问，其实你为什么关心待机时间，是不是发现总充电麻烦。其实我给你说，评价一款手机是不是方便，根本不是看它的待机时间的长短，关键看这个电池的充电时间的长短，因为待机时间越长的 *** ，电池的辐射就越大，其实对人体的健康就有害。其实充电时间的长与短才标志著一个 *** 方不方便，你看我给你介绍一款手机，这个是我们新 *** 的，这两天卖的特别特别好，而且这个电池充电时间特别短，随便到哪里一充电10分钟就可以充满，而且两三天都不需要充电，这才叫买手机方便”
教育完毕，看看上面这个回答，我被彻底的教育了，而且他打死都没有告诉我，这款手机的待机时间有多长。这个时候，我照样货比三家，我到另外一家看看。这个时候我问销售人员的是：“你这个手机充电时间是多长啊？”我就不问待机时间多长了，因为我刚被上面一个销售人员教育过了，如果现在的这个销售人员也没有学习和受过专业的训练，他就可能直接回答“估计怎么也得三四个小时”因为他不知道打死也不说，只要他说的时间越长，我就越觉得你没有上一个方便。如果刚好，现在这款是飞利浦的，他回答“我们这个是飞利浦的，我们这个待机时间特别长，有20多天呢”这个时候，我也没有感觉了，因为刚才被教育过了，待机时间越长辐射越大，对身体越有害。
出门之前我是想买一个，待机时间长的手机，但我买回来的却是充电时间短的手机，为什么？是在终端沟通技术当中，碰见了一个专业的销售人员教育过了。这个在终端的销售过程中叫终端资讯拦截，这个应该很好理解的，无论你空中轰炸到什么程度，地面部队达到什么程度，我都在半路上把你这个空中的导弹拦截击落，地面部队在半路上就给你伏击了。就是在终端的过程中，先要把这个资讯桎梏在客户的大脑中，这就叫终端资讯拦截。
来再看看终端销售中最常见的另一个问题，有没有客户这样说过或者营销人员经常碰到这样的问题。说我发现跟客户沟通，只要我亮明我是销售人员，但客户就根本不想听往下我怎么讲，而且吸引不住客户的注意力，把我的想法说出来。怎么样才能真正的吸引客户，告诉大家8个字，这8个字是“负面资讯，数字资讯”。因为客户对负面资讯和数字资讯最感兴趣，开场的时候比如说你，最开始如何吸引客户的注意力，就要加强你的负面资讯量和数字资讯量。目的是什么，是让沟通变的更加顺畅，某某报纸头版头条，第几次人民代表大会第几次会议在哪哪召开，主题是什么可能都不关心，往后翻，杀人了，都记的。各大新闻网站头点选率更高的也是一些负面的新闻资讯。
人们都喜欢关注负面资讯，因为人的本能是对负面资讯记忆非常强。那么现在就讲个具体的案例，说说负面资讯和数字资讯的用法，这样大家比较好理解
保健品销售底薪2100提成是4到9个点，一线的，一个月工资 会有多少呢？这不得看你的销售情况嘛，你销售的越多，提成也就越多
大户口商场服装导购底薪多少？提成怎么提？一个月大概能拿多少工资？1800底薪，提成3%-5%，一般月薪3000-6000
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的 *** 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;
销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。 之一步建立高绩效薪酬管理规划
第二步薪酬调查
第三步进行岗位分析与评估
第四步薪酬定位
第五步薪资结构设计与薪酬制度选择
第六步不同员工的薪酬设计
第七步薪酬实施与控制
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
之一步：职位分析
正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。
第二步：职位评价
职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
第六步：薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。 “管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：
之一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；
第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；
第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因此，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。 即：
10 三大价值导向任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。
11 个人价值个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：之一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。
12 岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。
13 贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三大价值导向，企业在进行人才 *** 和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是⊙人才浪费，或英才变成庸才⊙增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时⊙无法全面履行职责⊙勉强履行职责但质量或绩效不高所以 *** 时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！三大价值的关系如下图： 根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？
20三大基础工程很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的——只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。 薪酬哲学与设计艺术(之二）
21人力成本分析人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体 *** 我在《三三制薪酬设计技术》中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13% 表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资，占605%每月支付工资总额875%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占85%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金185%离职补偿25%其它支付125%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用 *** 费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用 表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上19:11000-4999人18:1300-999人17:1100-299人16:130-99人15:1平均值17:1 22薪酬调查薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行 *** 活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来 *** 员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法 *** 到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或 *** 有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的更低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的 *** ——利用 *** 的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间更高学历月薪水平年薪总额所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地 然后公布 *** 的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。 薪酬哲学与设计艺术（三）23岗位评价或能力素质评估岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表职务等级分配系数公司级正职168公司级副职162部门正职164部门副职158…………清洁工18从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科13等 技术科长 制造1科长12等行政人事科长财务科长 工艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长 质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等 供应副科长 9等人力资源主管主办会计 现场技术员8等行政主管 7等 设计绘图员 生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核算 模具工模具样品检验员、工序检验员 电工、机修工 但无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问3级A与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工 *** 等对客户需求的满足程度4级A能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一 孙三 周五 郑七 钱二 李四 吴六 王八 薪酬哲学与设计艺术（四）30三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。31结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资 二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金 有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例 职类 总监级（A等）
经理级（B级）
主任级（C级）
专员级（D级）
绩效
占比
浮动
比例
绩效
占比
浮动
比例
绩效
占比
浮动
比例
绩效
占比
浮动
比例
营销管理
70%
70%
65%
60%
60%
50%
——
——
制造管理
60%
60%
50%
50%
50%
40%
——
——
财务/行政管理
50%
50%
50%
50%
40%
40%
——
——
行政人员
——
——
——
——
30%
30%
20%
30%
技术人员
——
——
40%
50%
40%
50%
40%
50%
表10：XX公司薪资结构及比例 薪资结构 能力薪资 岗位薪资 绩效薪资 所占比例 30% 30% 40% 设计步骤
步骤介绍
1、薪酬调查(确定发多少)；
2、岗位评估(内部公平问题)；
3、调查薪酬管理中存在的问题；
4、确定企业薪酬总额；
5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；
6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。
内部均衡
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、差距过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。
企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。
注意事项
如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：
1、注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地更低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
7、注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
8、注意公司利润与员工适当共享
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。
家具门市销售的工作一般都是底薪加提成，如果销售的多工资就高一些，销售的少，工资自然就少了，底薪一般是1200元吧，可能每个家具销售门市不太一样，你只有去问一下了
2%的提成，我们这里是中国家具之都，主要都是批发的！我们的销售员一般底薪+提成，每个月都有2500元左右！如果是旺季10月份开始，平均有5000多元一个月！放8-10天左右带薪春节假期
家具，都挺贵的。底薪是个小数目，如果运气好，一天能够自己接一单，就能卖出去几千或上万。当然是按照提成来算你后来的工资咯~~~
所以说具体的工资不能确定，面试的时候主要问问怎么提成、还有什么标准才提成这些。还得自己评估一下
2020年家具导购员一般工资待遇多少钱一个月、年薪多少，做家具导购员真实月薪薪酬平均6690元/月,一年收入8028万
做家具导购员工作有前途吗：平均年薪8028万元，更高18万-24万
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更低工资（月）一个月工资多少钱6690元/月平均工资 ~ 321份样本
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更高工资（月）
如何设计有效的薪酬制度
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在微博上发了一个帖子“如何设计有效的薪酬制度”，回应的同仁很多，一个博友说能否把这个写细了，我觉得也是有必要，供大家参考。
一提薪酬制度，我们就想起职位评估、宽带薪酬、股票期权，内部公平、外部竞争力，但事实上，很多公司的薪酬制度员工看不懂，HR也不是特别懂，当和业务部门经理、员工沟通时，往往不知道为什么这样设计？逻辑是什么？薪酬如何调整？
总结了一下，我觉得设计薪酬机制有以下几个重点：
1、按照不同类型岗位分别进行设计
很多公司的薪酬制度只有一个，放之四海皆准，写了一些不痛不痒的原则、 *** ，但没有写实际具体的计算逻辑，我认为这是不对的，一个公司的薪酬制度应该是由多个制度组成的，比如《销售人员薪酬办法》、《研发人员薪酬办法》、《产品人员薪酬办法》等等，要按照岗位类别进行分别设计，即每一个大类岗位对应一个薪酬制度，这样做比较具有针对性，相应的制度发放给相关人员，常见的薪酬制度除以上岗位外，还可以包括：
- 生产人员薪酬办法 - 高管人员薪酬办法 - 中基层经理薪酬办法 - 行政后勤人员薪酬办法
2、找到岗位设计价值
这里所说的岗位设计价值，不是岗位评估后的价值，而是和哪些业绩挂钩的价值，就是我们在设计一个岗位的最原始初衷，承担哪些职责，对哪些业绩负责；好的薪酬制度必须要能够体现到岗位存在的价值，举个例子：销售人员应该对所负责区域、客户群的销售额、销量等负责；产品人员应该对负责产品的销售额、销量负责；行政人员应该对公司的纯利指标实现负责等。
这里面需要薪酬设计人员对业务人员的工作责任非常清楚，能够清晰定义各类岗位的存在目的，明确各个岗位的薪酬关键要素。
3、设计岗位薪酬结构
这个是薪酬设计最核心部分之一，很多公司一说薪酬结构就是基本工资、职务工资、绩效工资、学历工资等等，在此我认为薪酬结构包括固定工资（就是一个人每个月必须发的那部分）、浮动工资（主要是激励性奖金部分，里面可以包括月度奖金、年度奖金等内容）、补贴（这个在薪酬制度中一定要体现）等，这其中最关键的是设计浮动工资的结构。
浮动工资结构，这是最后讲究的，比如销售人员，可以分为业绩提成奖、年度奖金、单项奖金等内容，业绩提升奖可以按照不同产品/项目类型进行设计，比如A类产品提升、B类产品提成等，年度奖金和公司整体业绩挂钩，单项奖金可以包括各类超额奖、业绩突破奖、首单奖、高毛利奖等等内容。这里面在科目设计上需要一定的学问，核心的思想就是激励，再有要体现公司业绩重点和要求。
4、对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计；
有了科目，薪酬框架基础有了，但还需要做的就是对各类薪酬要素的计算逻辑进行设计，如产品提成奖，是根据销售额提成，还是根据毛利，还是根据销量，有没有更低销售额限制？然后销售额提成是按照什么比例？是统一提成比例还是按照超额累进方式提成（即卖的越多，提成比例会更高）？
这里面的比例设计很有学问，一方面要和公司产品成熟度挂钩，成熟产品提成比例要低，低毛利的产品提成比例也不会高；而新产品提成比例要高，高毛利产品提成比例也要高，因为销售新产品难度会比成熟产品大很多。另外一方面，和公司规模、品牌挂钩，新公司提成比例要高，因为没有品牌，靠的就是销售，业绩也不是很稳定，如果提成很低，销售人员赚不到钱，也留不住；而成熟公司提成比例会高，因为品牌效应，销售的难度降低很多，人均销售额会上来，因此提成比例要降低。对于一个公司而言，销售成本相对是固定的，投入在市场上多一些，则给员工的提成就要少一些。
而固定工资部分则是需要划分等级，设计各个等级划分条件，更好的方式是建立各个专业的任职资格标准，明确级别划分及评审规则，员工能力达到了，评审通过了，即可涨薪，否则不会给予调整。
5、设计每个岗位的薪酬水平
最后就是设计具体数值了，薪酬水平设计最直接的办法就是做职位评估和薪酬调查，但相比之下，我觉得薪酬调查的意义大于职位评估，我们给员工定薪，从本质上来说是购买劳动力，而劳动力的价格取决于什么应该是市场，而不是内部岗位价值，我们 *** 一个人时不会考虑到公司其他岗位给多少钱，我再给候选人多少钱，一定是市场上别的公司给多少钱，我要付多少钱对方才会来。
因此，薪酬水平设计的核心点就是做薪酬调查，而传统的薪酬调查是买一个报告，对照公司各个岗位，而事实上，这个报告的科学性有待考量（可能参加调研的公司不是我们的竞争对手），我们知道某一个岗位的流动性是有固定渠道的，就是我们要招的人，特别是中高级专业人员，他们的来源相对是固定的，就是我们的十几家竞争对手、合伙伙伴中，而这些人未来离开渠道也是这些家，因此，更好的办法是按照每个岗位进行薪酬调研，对每个岗位可能进行流动的公司薪酬状况进行调研。当然，这是一个巨大的挑战，如何进行调研？如何保证数据的真实性？
有了薪酬调研数据，再有就是设计岗位的薪酬水平，我觉得岗位薪酬水平的分位值设计更是有学问，相比一个公司整体的薪酬水平分位值处于某一水平，一个岗位的薪酬水平分位值更有意义；而最精准的是按照不同岗位级别的市场供应情况来设计有针对性的薪酬分位值，具体来说，比如软件研发工程师，我们可以设定，二级的我们处于60分位，前提是我们有很多二级的，而且公司的规模和福利能够保证这些二级的不会因为固定工资而跳槽；但三级的我可以设计为75分为，因此我们缺少三级的，谁拥有更多三级、四级人员，谁的综合竞争能力更高，为了 *** 和保留优秀的专业人员，我们会把最需要的某一级别薪酬水平分位值放在高位。
6、设计调薪规则
薪酬制度中必须要明确调薪规则，传统的调薪规则都是员工申请、经理审核、HR审核、老总批准，事实上这种方式是有问题的，员工不知道什么时候该申请，经理和老总不知道依据什么标准进行审核和批准，更好的方式是要建立基于年度个人能力评价的任职资格体系，通过资格认证等级结果调整薪酬，依靠制度而不是依靠个人。
另外每年公司都需要对各类浮动工资的计算逻辑进行计算和审核，根据不同产品线生命周期、不同区域拓展、不同岗位职责调整进行浮动项目要素及计算逻辑调整，保证薪酬的竞争力。
6476元。店面设计工资平均每月6476元。店面设计是根据客户需求进行店门、招牌和橱窗等店面整体设计的人员。店面设计的岗位职责有：进行门店实地尺寸测量，并 *** 相关数据报告；根据客户需求完成店铺设计方案，并绘制设计施工图等。
