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导读： 彼德·圣吉（Peter MSenge）是美国“学习型组织理论”的创始人，当代杰出的管理大师。他于1990年提出的学习型组织理论的核心观点是：企业持续发展的源泉是提高企业成为善于学习和持续学习的学习型组织。而企业要成为学习型组织，它必须完
彼德·圣吉（Peter MSenge）是美国“学习型组织理论”的创始人，当代杰出的管理大师。他于1990年提出的学习型组织理论的核心观点是：企业持续发展的源泉是提高企业成为善于学习和持续学习的学习型组织。而企业要成为学习型组织，它必须完成“培养成员的自我超越意识”、“改善心智模式”、“形成共同愿景”、“搞好团体学习”及“运用系统思考”五项工作。其中，“系统思考”是学习型组织理论的核心。
具体地说，这五项工作的内容是：
⑴培养组织成员的自我超越意识。“自我超越”包括三个内容：一是建立愿景（指一种愿望、理想、远景或目标）；二是看清现状；三是实现愿景。即组织中的每一成员都要看清现状与自己愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”。显然，组织在成员的自我超越能力是组织生命力的源泉。
⑵改善心智模式。“心智模式”是人们的思想 *** 、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。一个人的心智模式与其个人成长经历、所受教育、生活环境等因素密切有关，因此并非每个人的心智模式都很完善。人们通过不断地学习就能弥补自己心智模式的缺陷。
⑶建立共同愿景。“共同愿景”源自个人愿景，它是经过各成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。
企业只有有了共同愿景，才能形成强大的凝聚力，推进企业不断地发展。
⑷搞好团体学习。组织由很多目标一致的团队构成。“团体学习”指每一团体中各成员通过“深度会谈”与“讨论”，产生相互影响，以实现团体智商远大于成员智商之和的效果。它建立在发展“自我超越”及“共同愿景”。的工作上。
团体是企业的基础，只有每个团体的“团体学习”都搞好了，企业才更有竞争力。因此，“团体学习”比个人学习更重要。
⑸运用系统思考。“系统思考”指以系统思考观点来研究问题、解决问题。其核心就是：从根本上解决问题。系统思考是见识，也是综合能力。这种见识和能力只有通过不断学习才能逐渐形成。
“学习型组织”的五项工作是个有机体，相互作用，相辅相成，不可或缺。而“系统思考”则是其他四项的基石，因为其他四项都离不开系统思考的见识和能力。
基于此，专家学者们将学习型组织的特点总结为：①全体成员有共同的愿景和理想；②善于不断学习；③具有扁平式的组织结构；④员工能自主、自觉性管理；⑤员工家庭与事业平衡；⑥领导者的角色改变为设计师、服务者和老师
一流的男朋友，不一定是一流的老公
一流的老公，不一定是一流的奶爸。
职场中，通常也会存在一种悖论，一个人只要技术精湛，业绩优良，那么他就一定会得到晋升，也许是经理，也许是总监，当这个优秀员工换了一个岗位之后，你会发现他原来的优势并没有得到凸显，甚至出现越干越吃力的现象。
为什么能力强的人晋升后反而落入工作不胜任的困境呢？
这就是本文需要探讨的主要话题《彼得原理》。
随着企业的不断发展，很多公司里元老级的员工都会随着公司一起成长起来，但是有一种普遍的现象，就是从基层员工到高层领导很多工作不胜任的情况。
在层级组织中，由于有人占据不胜任的职位，导致应该晋升的人得不到晋升，这就是“彼得原理”。
读懂《彼得原理》的人，才真正明白资源的稀缺性，以及资源匹配的合理性，只有让更合适的人去合适的岗位，才能创造更多价值。
01 关于不胜任现象
小李是公司技术部的工程师，因为小李比较勤奋好学，做事细心，工作效率也是快人一步，深得领导的信任和认可，前途可谓是一片光明。
后来正好技术部主管调任，小李顺理成章的当上了部门主管。
小李当部门主管本来是众归所望的结果，可是当小李上任不久，整个部门的运营陷入混乱，所有人都抱怨连天，项目进度迟缓，上传下达信息通道堵塞等。
原来，小李的优势在于技术开发和执行力，当上主管之后，仍然习惯性的毫无过滤传达上司的每条建议，也不会做下属员工的思想工作，结果造成上挤下堵的混乱现象。
事实证明，小李只适合从事技术岗位，却不能胜任管理岗位。
还有部队里有一位将军，为人豪爽、胆识过人，打过很多漂亮仗，后来因为战功赫赫，被提拔为陆军总指挥，当他当上总指挥之后，更多的工作是需要与当地的政要和盟军高级将领打交道。
但是，他不拘小节、直来直去的作风没有改变，同时也不愿意遵守必要的外交礼仪，还经常和高层吵架。
结果他越来越得志，指挥权也逐渐旁落，直到最后胜任不了总指挥的岗位。
通过这些例子可以看出，不胜任现象的原因就是由制度本身的悖论造成。
在企业层级组织中，如果某人在自己的岗位上干的很好，那么就会得到晋升，而新职位的要求工作能力和旧职位差异很大，这就让原来的好员工变得不胜任岗位。
出现不胜任可以分成以下4个方面：
自身条件、社交能力、情感能力和智力能力。
这四个方面相辅相成，如果有其中一个方面做的不好，就有可能出现岗位不胜任的现象。即使有的人非常努力，但是成长速度跟不上能力匹配速度，最后出现不胜任的状态。
假如说一名员工工作时间足够长，上升空间也足够大，那么按照企业晋升逻辑，最后都会出现岗位不胜任的现象。
彼得原理告诉我们，在晋升的悖论中，如果你胜任某个职位，你就不会一直干这个职位，而是会得到晋升，一直升到你不胜任的职位，然后在那个职位上待到退休。
然而，只有当自身条件、社交能力、情感能力和智力能力同时满足某一个岗位时，才可能会避开“彼得原理”。
02 明知不胜任还要强留
职场中，有一种怪圈，老板明知道某位员工对工作能力不胜任，却不开掉他们让给能胜任的人来做，结果在很多外来看来，这个人不是靠能力晋升，而是靠关系。
那么衡量一个人能否胜任的标准是什么，在彼得教授看来，有两种标准， 之一种标准叫“产出” ，也就是从一个人实际工作成果的质量、效率等方面来评价； 第二种标准叫“输入” ，也就是从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等方面来评价。
对于组织外部人士来说，比如说客户，只关注产品和服务，用产出结果来衡量。而领导更加关注的是这名员工服从性，顺应职场常说的一句话是 “工作态度比能力重要”。
有些时候，一些不胜任的员工不但没有被开掉，反倒获得了晋升。
这种现象怎么解释呢？
明知道这位员工成事不足败事有余，竟然还被晋升，多少让周边部门的同事心里不服，这种现象在职场并不是个例，而是普遍。
很多时候，我们只知其一，不知其二，老板提升不胜任的员工一般有2种情况，一是这名员工是公司里的元老，可能是老板一手提拔上来的，为了证明自己的一贯正确论，不给自己打脸，老板只要继续晋升他。
另一种原因是该员工掌握了公司核心重要机密，为了不让他跳槽到竞争对手那里造成更大的麻烦，老板只好晋升他。
除此之外，还有一种类似“冒牌晋升”，这不是一种真正意义上的晋升，而是一种名义上的晋升，实则只是徒有虚名而已。
比如，有一家汽车零件公司，把业务划成很多片区，然后把25名高级主管分派到各地去担任所谓的地区副总裁。
这就是为什么能力突出的人 *** 掉，而不能胜任的人反而晋升的原因。
有一名爱动脑筋的快递小哥，他精心安排自己的送货路线，用秒表算出通过每个红绿灯所需要的时间，每天提前两个小时就完成了工作。
他还利用这段时间看书充电，还热心地帮助别的快递员重新规划送货路线。
结果，公司认定他不务正业，开除了事。
最后，故事的结局很意外：这名被开除的快递小哥很快成立了自己的快递公司，并且在短短三年之内就把自己的老东家给挤垮了。
在这里案例中，可以看出能力突出的员工不但没有得到提升，反而遭到了解雇。
这是一种典型“能力过剩”的表现，这属于组织中表现极端的员工，处于这个位置的员工不管过分胜任还是过分不胜任两个极端，这两类人都是最容易被淘汰的对象。
对于两种评价标准而言，不胜任的人产出不行，但是输入很好，而过分胜任的人产出很好，输入却不怎么样。
所以说，在层级组织中，过分胜任也有可能遭遇淘汰，而不胜任的人也有可能被晋升。
03 如何判断不胜任状态
作为管理者，考核其能力的表现之一就是“如何用人，如何取人之所长、避人之所短”，那么优秀的管理者首先应该考虑的就是判断员工的不胜任状态。
如果一个人长期待在不胜任的岗位上，影响的不仅仅这个岗位的业绩，甚至整个团队业绩都会为之买单，因为团队的能力取决于团队的短板。
有的人为了伪装出自己胜任的状态，会在自己的办公室装好几部 *** ，永远在打 *** 、发邮件，忙得不可开交，或者在自己的办公桌上堆满待处理的文件，至少让外人看来自己是一个工作狂，这些强迫性表现都是不胜任的特征之一。
说到工作上的伪装，一般来说有3种，具体如下：
之一，不断准备。
这些人很少直接行动，而是没完没了地拖延，反复研究计划方案、不断挖掘案例细节，直到错过更佳行动时机。
这时候就不必真的行动，也不会暴露出自己不胜任的问题。
第二，枝节问题专门化。
这些人绝对不会去冒险去做重大决策，只关注可以把握住的细枝末节，总是喜欢在小事情上浪费精力。
第三，用形象代替表现。
比如中学的数学老师，上课就是给学生讲数学的历史和发展，至于具体的数学定理，让学生回家自学。学生们觉得老师讲课也不错，但是大家的数学成绩就是上不去。
不胜任的表现都有一个共性，最常见的就是用细枝末节上的忙忙碌碌来掩饰自己在真正重要问题上的无能。
假如你看见别人在暗暗使用这些大招，可千万别被迷惑了。
说到底，职场上那些刻意表现就是一种不胜任状态， 为了摆脱不胜任的困境，有的人采用职场伪装术来假装胜任。
04 写到最后
彼得原理所揭示的晋升悖论： 如果你胜任某个职位，你就不会一直干这个职位，而是会得到晋升。而如果你不胜任某个职位，你却会一直待在那里，直到退休。
而在职场中，不胜任的根源是输入很好，可产出不行，而过分胜任的人产出很好，但是输入却不怎么样，过分胜任的人可能会破坏层级组织本身的稳定运行，从而被视为一种威胁。
那么一个人不胜任的表现通常都是采用伪装术来假装胜任，这种刻意表象很容易迷惑和误导一个人。
虽说“人往高处走，水往低处流”，这是一个人的基本天性就是不断往上爬，但是无休止的晋升只会打乱组织中的正常运营， 只有读懂“彼得原理”才可能有破局之策，避免出现不胜任困境。
最后，企业通过流程再造、压缩管理层级，实现组织结构扁平化，在一定程度上缓解了不胜任的困境。随着组织管理的持续优化，也许未来的某一天，会迎来破除彼得原理的魔咒的一天。
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现代管理之父：彼得·德鲁克(Peter F Drucker)
生平经历
现代管理学之父彼得·费迪南德·德鲁克（1909年11月19日－2005年11月11日）出生于奥地利，先后在奥地利和德国受教育。
1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家，于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。
1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。
1942受聘为当时全世界更大企业——通用汽车公司的顾问。
1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
自1971年起，任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的更高荣誉。
著作
德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1954年出版了《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科(discipline),从而奠定管理大师的地位。
1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
思想精髓
“早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；
管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；
我创建了管理这门学科；
我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。”
这段文字打印在美国德鲁克档案馆《我认为我最重要的贡献是什么？》中，文章后面有彼得·德鲁克的亲笔签名。
“目标管理”：1954年德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的更大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得更好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。
管理学的真谛：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量 *** ，不是行为科学。无论是经济学、计量 *** 还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量 *** ，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
管理的三大任务
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）。
2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
管理要解决的问题有90%是共同的。
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。其差异在于各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业***同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
如何衡量组织成员的绩效？
如何培养出优秀的管理人员？
如何让上下级之间拥有统一的沟通语言？
如何让组织成员的长处都能发挥出来，并取得优秀的绩效？
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产品经理国际资格认证NPDP（New Product Development Professional）是国际公认的唯一的新产品开发专业认证，集理论、 *** 与实践为一体的全方位的知识体系，为公司组织层级进行规划、决策、执行提供良好的 *** 体系支撑。
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