导读：沃尔玛正试图从一二线城市战略收缩，并展开在三四线城市的全面布局。 2013年12月29日，沃尔玛昆山店悄然关张。沃尔玛方面称，关闭该店是综合考量下的决定。 事实上，从2013年开始，沃尔玛中国便有计划地关闭业绩不佳的门店。去年整年，
沃尔玛正试图从一二线城市战略收缩，并展开在三四线城市的全面布局。
2013年12月29日，沃尔玛昆山店悄然关张。沃尔玛方面称，关闭该店是综合考量下的决定。
事实上，从2013年开始，沃尔玛中国便有计划地关闭业绩不佳的门店。去年整年，沃尔玛在中国陆续关闭了十几家门店，创去年中国市场外资零售盘整之最。据悉，沃尔玛计划在未来两年内关闭在华的15到30家门店，这些门店的数量约占其在华门店总数的9%，而销售额仅占2%。
不过，在关店的同时，沃尔玛亦在集中力量大力拓展其在三四线城市的布局。未来3年内，沃尔玛计划在中国新设110家新址，其中包括大卖场、山姆会员店以及配送中心。
不难发现，沃尔玛正试图从一二线城市战略收缩，并展开在三四线城市的全面布局。在零售业的低潮下，这一增一减，表明了沃尔玛在中国市场走上变革之路的决心。可以说，沃尔玛的门店 *** 、物流系统和采购体系，均在重新调整布局。
成长的烦恼
此前，有媒体报道称，沃尔玛昆山店在开业之初生意尚可，但在家乐福、欧尚等竞争对手接连进驻昆山后，沃尔玛昆山店的生意便开始下滑。
据悉，沃尔玛在昆山的口碑并不佳，虽然其打着“天天平价”的口号，但在消费者看来，它的商品并不便宜，生鲜品类的数量不多，也不太新鲜。这些因素，让昆山的消费者逐渐远离了沃尔玛。
事实上，这家全球营收更高的零售商，在中国市场的步伐一直有些踉跄。1996年进入中国的沃尔玛，把进入中国内地的首站设在了深圳。当年，沃尔玛照搬美国模式，在深圳开设了之一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。眼下，沃尔玛在中国拥有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。
进入中国十几年来，沃尔玛的线上与线下业务似乎都遭遇了水土不服。在美国式的经验与中国市场消费习惯的博弈中，沃尔玛在中国这个新兴市场的表现并不尽如人意，与其全球零售霸主的地位也不相符。
在一定程度上，是中国的工厂，支撑起了沃尔玛低成本的全球供应链，使其在掌控生产流程方面得心应手；但另一方面，沃尔玛试图向中国消费者出售产品时，却发现这要比在中国制造产品困难得多。
这是由多方面的因素造成的，首先与中国市场的竞争环境有关。众所周知，中国的零售市场竞争异常激烈，是全球经营难度更大的市场之一。沃尔玛除了要面对家乐福、乐购、麦德龙等之一梯队的外资零售商，还要面对日本、韩国和台湾地区的零售商。此外，市场上大量的本土竞争对手也在步步紧逼。
很多时候，沃尔玛的商品以低廉的价格著称。但在中国，大街小巷到处可见各种小商店与小摊贩，顾客购买低价产品的选择非常之多。况且，在过去一段时间内，整个新兴市场的经济增长有所放缓。
除了竞争环境，沃尔玛在华的“不适应”，还与其经营规模有关。截至目前，沃尔玛在中国开设了约400家门店，家乐福的门店数量约为200多家。这些数字与市场的饱和状态相距甚远，与其在各自母国的门店数量更是大相径庭——要知道，沃尔玛在美国、家乐福在法国的门店数都达到了4500家左右。换言之，这些零售商在中国还谈不上规模化经营。而店面数量的不足，也导致沃尔玛引以为傲的信息物流系统难以发挥优势，并使成本居高不下。
此外，能否在门店中添加更多的本地化特色，是外资零售商在中国面临的又一个问题。这意味着，外资零售商需要在“自上而下的标准化经营”与“自下而上的灵活经营”间作出选择。
沃尔玛中国前几年的策略是，一定范围内放弃总部自上而下的决策控制，给予各地的门店更多的自 *** 。但2012年11月，沃尔玛将全国30个采购办公室整合为8个区域采购办公室。2013年10月，沃尔玛又加大中央集中采购范围，一些小供应商被淘汰。
接二连三的食品安全事件，是沃尔玛加速“采购体系收权”重要原因之一。2011年9月，重庆沃尔玛超市3家分店被曝“以低价普通冷鲜肉，假冒高价绿色食品”，沃尔玛被迫为此致歉；2013年12月，沃尔玛济南门店被曝“以廉价的狐狸肉冒充熟牛肉、驴肉销售”，沃尔玛再度为此致歉；2014年1月，央视再度爆料称，沃尔玛特批“无资质产品”进场销售，7年开出200份通行证。
显然，在收权之后，严格的政策和流程将进一步确保供应商和产品的质量，不过，集权化的管理，也可能会削弱沃尔玛在个体城市的竞争力。
“对沃尔玛来说，它的难点在于，如何适应中国的特点，把握规范与灵活的界限。”罗兰贝格管理咨询公司合伙人任国强，向21世纪经济报道记者指出，“对于组织架构，究竟可以在哪些环节放权，该怎么放，不能一放就乱；哪些品类必须收归到总部管理，收权的标准又是什么，这都需要细节化的处理。”
除了运营模式的设计，外资连锁零售商还会在中国面临其它种种问题，从缺乏合格的员工，到参差不齐的基础设施，以及缺乏合适可靠的冷链配送 *** 等。
事实上，不止是沃尔玛，家乐福、乐购、麦德龙等国际零售商，近年来在中国大都经历了成长的烦恼。
结构性调整
整个2013年，零售企业在华关店、盘整的新闻不绝于耳。
据联商网《2013年主要连锁零售企业关店统计》显示，2013年主要外资零售关店总数达31家（不含家居、电器），其中沃尔玛2013年在华关闭的门店数达14家，在主要外资零售企业中关店数量最多。乐购去年因为经营问题在华关闭了3家门店，卜蜂莲花关闭了2家门店。就国内主要连锁零售企业来说，去年的关店总数达35家。
在关店原因解释中，最多见的是租约到期、模式调整、盈利能力偏弱、战略性关店、转型、经营不善等。沃尔玛中国区高级副总裁博睿（Ray Bracy）对媒体称，“我们关闭了部分门店，因为我们过去在中国过分痴迷于追求扩张。在某些情况下，我们对扩张的关注超过了我们对效益的关注。今后，我们将不会再犯这种错误。”
而沃尔玛中国区总裁兼首席执行官高福澜（Greg Foran）则表示，未来，“我们在进行110个新址发展规划的过程中，也将根据严密的市场评估，关闭一些业绩不好的门店。采取这样的措施，是符合企业经营管理要求的，也可以帮助我们在中国市场更有质量地发展。”
在任国强看来，沃尔玛的关店举措从整体上看是正确的选择。“从经济效益来说，关掉一些盈利不好的门店，将有限的资源向业绩好的门店转移，这种关停并转是很正常的，无需作太多计较”，“毕竟，一二线城市商圈饱和、物业租金上涨幅度超出预期，人均工资和租金的同时上升，不断挤压着零售业的盈利空间。关键是，沃尔玛在试错之后，能否找到适合自身的扩张方式。”
沃尔玛的策略是，在一二线城市关店的同时，在三四线城市重启扩张。2013年10月，沃尔玛公布了在华发展的一系列规划，公司计划未来三年在华新增包括商场及配送中心在内的110家新址。同时，沃尔玛称其在2013年内改造了45家现有门店；2014及2015年，沃尔玛计划分别改造55家和65家现有门店。
2013年，沃尔玛开设了30家新店以扩大在新兴城市的布局，仅在2013年第四季度，沃尔玛已先后在湖南、四川、广东、河北、江西、河南、湖北、云南、山西等省市开设了14家新门店，其中超过75%的新店位于三四线城市。此外，沃尔玛新建的多个配送中心也已投入使用。2013年8月，沃尔玛在湖北省武汉市的配送中心正式投入使用；11月，辽宁省沈阳市配送中心投入使用。
在此基础上，沃尔玛在北京、上海、广州等城市设立了7个鲜食配送中心。更多的配送中心将于2014年投入使用。沃尔玛计划在2014年底前，将冷链配送系统覆盖全国所有的沃尔玛商场。
与此同时，沃尔玛计划在现有商品结构的基础上，加强进口食品的力度。2013年，沃尔玛超市的进口商品的陈列面积，较2012年平均增长了40%，销售增长了超过60%。包括红酒、巧克力、开心果等数十种商品，均实现了直接进口。
除了在内陆城市加快布局，沃尔玛还在以另一种方式积极扩张，即加快山姆会员店在中国的开店计划。和普通的沃尔玛超市不同，山姆会员店瞄准的是那些一线城市中日益富裕的消费者。
这也是沃尔玛“重整”在华业务的一部分。随着市中心的商铺租金节节攀高，沃尔玛、宜家等零售商不得不从市区向城郊转移。于是，这些零售商开始尝试着吸引更加富裕的有车一族，试图为他们提供独特的服务。
通常，山姆会员店内的商品种类比一般大卖场少得多，仅为4000种左右，且店内主推一些精选出来的高价商品，尤其是进口商品。这意味着，山姆会员商店售卖的商品通常是本地超市所无法提供的，譬如从美国进口的蔓越莓干，从智利进口的车厘子，或是从法国进口的红酒。
坊间数据称，这些进口商品占到山姆会员店在华销售额的30%左右，而在沃尔玛超市，进口商品的销售额占比仅为5%。沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜此前表示，未来一年，沃尔玛购物广场的进口食品销售将翻一番，而沃尔玛旗下的山姆会员商店，有望实现直接进口商品销售的5倍增长。
值得一提的是，山姆会员店的盈利主要依靠收取会员卡年费，而非销售商品。山姆会员店从销售商品中取得的收入仅够抵消每家门店的运营成本。在中国，一张会员卡的年费为150元。沃尔玛方面透露，山姆会员店在中国目前拥有100多万名会员。
显然，山姆会员店在中国的发展，还远远低于沃尔玛的预期。早在1996年，沃尔玛就已在中国深圳开出之一家山姆会员店，但直到目前，山姆会员店在中国仅区区10家，与沃尔玛大卖场的400家门店相距甚远。未来，沃尔玛计划每年在中国新开两家山姆会员店。
创新与挑战
对沃尔玛来说，深耕内陆城市面临的阻力并不小。此前，家乐福、麦德龙等零售巨头已不约而同地将“渠道下沉”作为增长的动力--与这些外资零售商相比，本土竞争对手似乎更加来势汹汹。沃尔玛作为后进入者，遭遇的竞争也将愈加激烈。
沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜，2013年年底曾表示，“如果说我们能够找到合适的地址去开店，能够开出很好的店，有非常有经验的管理人员去管理这家店的话，我们会非常有信心跟其他竞争对手去竞争。”
但在任国强眼里，包括沃尔玛在内，不少外资零售商都没有“很成功地打开内地市场”，相比之下，本土零售商对当地的消费者，有着更深入的理解和认识。
“我并不觉得，外资零售商在中国三四线城市扮演了多么重要的角色。”任国强称，“本土零售商快速地学习着沃尔玛的优点，但沃尔玛却并没有学习别人的优点。”
任国强指出，在内地某个城市，沃尔玛与另一家本土零售商比邻而居，结果本土零售商的销售业绩比沃尔玛更好。“一定程度上，沃尔玛并没有掌握在中国管理店面的秘方，包括商品的引进、价格、促销，以及对员工的激励等。我觉得，它应该更多地向本地的卖场学习。”
至于山姆会员店，“如果经营得好，确实能支撑沃尔玛在中国的一部分增长，但它能在多大程度上支撑起沃尔玛在中国市场的整个蓝图，目前还不能确定。”任国强指出，“沃尔玛能否在中国市场真正落地生根，开花结果，关键还要看它‘经典’的卖场业务。”
除了重构线下卖场，能否在电子商务领域发力，是沃尔玛在中国能否领先的又一重要因素。据悉，沃尔玛在中国的销售额占整个国际业务的10%左右，电商渠道将是沃尔玛在华业务的重要突破点。
而沃尔玛中国电商业务的发展，在很大程度上将有赖于1号店的表现。2012年，沃尔玛将其在1号店的持股比例，从177%增加至513%，正式成为后者的控股股东。沃尔玛对1号店的收购，是由沃尔玛全球总部直接推动的，虽然其启动在华电商策略晚了一步，但它看好的是中国持续井喷的 *** 市场。
通过借力1号店，沃尔玛试图整合中国区线上、线下的业务——目前，双方的团队已展开对接，今后双方会在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作。在一些业内人士看来，沃尔玛选择1号店的眼光不错，收购完成后，1号店在洗护、饮料等品类上的管理能力已大大增强。
即便如此，沃尔玛并不能就此高枕无忧。对它来说，能否成功地整合1号店，目前仍存在着较大变数。
众所周知，中国的电商市场较为特殊，经过几年的快速增长后， *** 、天猫、京东、苏宁易购等已几乎形成了“赢者通吃”的局面。虽然1号店连年的交易额增长较快，但其仍未能实现盈利。换言之，1号店还没有完全建立起独立的生存能力。
更重要的是，沃尔玛与1号店在线上线下的互动（O2O），做得还很不够。“我们目前看到的是，作为关联企业，沃尔玛与1号店目前只是在采购领域实现了协同；但在客流的导引、商业模式的创新等方面，目前还没有实质性的动作。”任国强称。
大家肯定都知道沃尔玛了，沃尔玛的 企业战略 是什么？如何理解沃尔玛的企业战略？让我们一起来讨论沃尔玛的企业战略吧！
沃尔玛企业战略
1955年，当美国著名 财经 杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了之一家连锁商店，1970年建立起之一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，之一家山姆俱乐部建立。1988年，之一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名之一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国更大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客之一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“之一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照之一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和 口号 上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的 名言 是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是12元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是更低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比更大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的更优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的 *** 被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯 *** 。巨资建立的卫星通讯 *** 系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的 广告 开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的15%，商品损耗率仅为11%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件 *** 、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还 *** 销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的更大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的56%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和 教育 ，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的更高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开 *** 会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训 *** ，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
大企业战略管理案例
每个企业的成功之路都千差万别，但是正确的企业战略无疑是成功的保证，有时候企业发展到一定的阶段，企业战略也需要及时的调整，这就涉及到企业战略管理。如何制定适合自己的企业战略，如何在恰当的时机点整企业战略，是每一个企业主必须要面对难题。也许从下面三个成功企业的案例中，可以有所启示。
海尔的“自杀重生”
一、每个员工都是销售在互联网+时代，海尔改变了过去传统的设计-研发-生产-销售的模式，变为并联式的，每一个人或者一个小团队都是销售人员，过去单纯负责研发生产设计的人员，必须要以客户为导向，已销售为目标，不是单纯的生产出来然后有销售推销出去，而是在整个流程里都要考虑到，这是不是客户需求的，怎样带给客户更好的体验以提高销售额。
二、“官兵互选”的 企业 文化 在海尔内部一直采取“官兵互选”的企业文化和制度，即一个领导在组建一个团队的时候，可以自己选择团队成员，不仅如此，员工也可以选择领导，是一个双向选择，如果没有人选择你，无论你是员工还是领导，都会被淘汰。
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华为“需要一批思想家和战略家”
一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践 经验 为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
华为要求各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不刻意塑造将军。经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会被企业逐渐承认。
二、实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
三、善待奋斗者
绿茶餐厅定位准确
每天排队1-2个小时;5年间发展到30家连锁店，目前0关店;人均消费仅60元，但每家门店都盈利;单店日客流超过1500人次，这家餐厅名字叫绿茶。
绿茶餐厅定位准确抓住餐饮业“黄金十年”。 *** 取消了“三公消费”，大众化餐饮迎来了黄金十年。绿茶餐厅的定位是做一家时尚化、个性化的大众化中餐连锁品牌。而向用户提供好的就餐环境、性价比高的美食以及服务成为绿茶餐厅迎接“黄金十年”的重要举措。
绿茶餐厅利用好的店面位置保证基本客流、性价比高的菜品保证用户体验、O2O营销方式辅助，并通过O2O平台进行数据采集和管理来提高日常管理服务水平。
优秀的企业战略特征
之一，全局性
战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展要求制定的。战略所规定的是企业的全局性行动方略，着眼于企业的总体发展，追求总体协同效果。虽然 战略必然考虑和包括局部活动，但局部活动要服务于全局性战略活动的要求对战略的实施发挥有效的支待作用。有时，为了全局活动如期实现，局部活动必须适时 调整。
第二，长期性
战略规定了企业在今后相对较长一段时间的发展方向和工资重点。一般而言，战略应当至少对企业未来3一5年的发展做出谋划必要时可以考虑对企 业未来10年或者更长一段时间的发展方向做出全局性谋划。与此同时，不论战略本身涉及的时间跨度多长，企业的战略必须有利于企业未来数十年、上百年或者更 长时问的发展，必须致力于将企业塑造成为长寿公司。战璐是企业在一个较长时期的发展方向和目标是企业谋取长远发展要求的反映。
第三，方向性
战略规定企业的未来发展方向，描绘企业的发展蓝图，具有行动纲领的意义，为企业的下一步发展指明方向。战略要求企效在战略期内的各项工作都要围 绕战略制定的方向展开，同时要求企业各部门在战略方向的指引下可以充分发挥各自的积极性和创造力。正确的战略能够指引企业获得发展，而错误的战略可能将企 业引人迷途甚至使企业失去存在的意义。由于战略直接决定企业的未来走向，因而，一旦战略出了问题，企业很可能在错误的道路上越走越远;如果不能得到及时 纠正，企业很容易走向死亡。因此，决定企业未来发展方向的战略，对企业的生死存亡具有特别重要的意义。
第四，外部性
战略是企业对外部条件变化所做的反应，着重指出企业如何通过自身的有效活动衰得在外部市场中的竞争优势。
第五，动态性
战略规定企业未来较长一段时间的经营方向，兵有相对的稳定性。与此同时，战略又是动态变化的，根据企业与外部环境因素的忆动关系和相互力最对比关系发牛变化。一旦企业的外部条件或内部因索发生显著变化，企业战略必须相应作出调整。
第六，自上而下性
由于战略需要从总体上、从内外结合上把握企业的未来发展方向，因此，战略竹理首先体现为企业更高决策者的工作，其次是其他高层管理人员的工作，再次是企业中低层管理人员和其他员工的工作。
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首先，要考虑店铺的定位和目标客户群体。不同的店铺有不同的定位和目标客户群体，所以在设计时要根据这些因素来确定装修风格和色彩搭配。比如，高端品牌店铺可以选择豪华大气的装修风格，而年轻人喜欢的时尚店铺可以选择明亮活泼的色彩。
其次，要注意店铺的布局和陈列。店铺的布局要合理，能够方便顾客的流动和购物体验。陈列商品要有吸引力，能够吸引顾客的注意力并促使他们购买。此外，还要注意商品的分类和摆放，使顾客能够方便地找到自己需要的商品。
第三，要注重店铺的照明和氛围营造。照明是店铺装修设计中非常重要的一部分，它能够影响到顾客的购物体验和情绪。合适的照明能够突出商品的特点和优势，营造出舒适和温馨的氛围。
第四，要考虑店铺的标识和展示。店铺的标识是店铺的门面，它能够直接传达店铺的品牌形象和特点。展示商品的方式也要有创意和吸引力，能够引起顾客的兴趣和购买欲望。
最后，要注意店铺的细节和维护。店铺的细节决定了整体的效果，所以要注意细节的处理，比如墙面的装饰、地面的选择、家具的摆放等。此外，店铺的维护也非常重要，要保持店铺的整洁和有序，定期进行清洁和维修。
根据不同的地区和市场，店铺装修设计的价格范围也会有所不同。一般来说，中档店铺的装修费用在10万到30万之间，高档店铺的装修费用在30万到100万之间。当然，具体的价格还要根据店铺的面积、装修风格和材料选择等因素来确定。
总之，店铺装修设计是一个综合性的工作，需要考虑多个因素。通过合理的布局、吸引人的陈列、舒适的照明和细致的维护，可以打造出一个吸引顾客的店铺形象。同时，根据当地的市场价，合理控制装修费用，确保装修效果和经济效益的平衡。
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如果有商量的余地更好，因为在大型超市里做饮食无疑是更好的选择。哪怕多交些费用都无所谓，冬天做火锅，夏天碰碰凉，你看哪个超市里的快餐店或者是中餐店不是每天人满为患的。
实在无法做饮食的话，就要考虑开一些特色店铺，比如创意家居店、港澳零食店、精品礼物店……总之一定要经营是超市里买不到的商品，这样才能让您的店铺立于不败之地。
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沃尔玛北上
2003年7月11日，世界之一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力更大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75％。
连锁零售业的更大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁 Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。
为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场 *** 的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”， Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额更高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”
布局：从南走到北 从东走到西
稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是之一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。
据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。
除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。
两步错棋
进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。
2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”
在大连，沃尔玛出师未捷，17万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在更高峰的时候，曾经发展了25万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的17万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。
沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的之一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。
面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。
沃尔玛的中国隐痛
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。
采购成就赢利
其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个更大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球更大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。
沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购 *** 完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输 *** ，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。
中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的113％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界更大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。
跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30％至60％，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。
但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。
被缚的巨人
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。
沃尔玛所到之处，都会在当地引起类似投下重磅炸弹般的轰动，
在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
淮安沃尔玛超市仓储存在的问题及原因 12
31 物流系统难降成本 12
32仓储配送模式难显效率 13
33信息系统难显优势 13
34 淮安沃尔玛SWOT分析 14
淮安沃尔玛超市仓储配送优化及改进对策 15
41 扩建与新增仓储配送中心 15
42 实施物流外包 15
421物流外包的发展趋势 15
422实施物流外包的优势 15
423物流外包质量的保证 16
43 仓储配送模式多元化 16
44 完善信息支撑系统 17
441改进零售联机系统 17
442加快无线射频技术的研发和应用 17
零售兼批发百货、食品、副食品、纺织品、针织品、节目录、像带、五金交电（不含无线话筒设备）、日用杂品、家具、狩猎用具、工艺美术品、絮棉，从事进出口贸易、来件装配、柜台租赁；购销防盗保险柜、百货连锁经营、超市管理服务、美容美发。
店面设计标准化。所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和 *** 。
扩展资料：
捐赠公益：
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取更佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销（EventMarketing）的作用。
例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车 *** 活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，在 *** 队伍中显得格外引人注目。
为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。
这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外，在沃尔玛公司股票上市时，曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。
-沃尔玛百货有限公司
缺点：（1）总部集权制度，门店在全国各个地方都有，各个地方消费习惯有很大差别，品项结构不完整,采购对门店熟悉造成，门店陈列混乱（陈列按采购陈列图），面对竞争无法及时变价，门店往往有心无力，订货也是总部，对门店销售把握到位，这个方面大润发做的比较好，总部和门店权力是比较平等。
（2）看似“天天平价”只能用贵来形容，毛利要求比较高，特别是进口食品毛利25%以上，同样是卖场产品是无法做量出来的。
（3）对供应商的要求太多，上架费，条码费，促销费，等等，导致供应商不愿意给更多的支持，做销量，比如上促销员，管理费用一周360，大润发为零。
优点：
（1）物流优势 目前全国有3个配送总仓，分为天津DC，嘉兴DC，深圳
DC，布局合理，减少成本，开支。
（2）管理制度 非常健全。
（3）采购优势 全国有146家门店，面对供应商比较强势，采购成本比较低
