市场部组织架构

2024-04-01 00:00:01装修宝典039

市场部组织架构,第1张

市场部组织架构
导读：　　相信每个公司都要市场部，市场部在公司的发展地位是必不可少的，那么市场部的组织结构又是如何的呢为此由我为大家分享市场部组织架构，欢迎参阅。市场部组织应该具备的功能　(1)策划功能—— 对产品及市场能够准确定位与推广设计的能力　(

　　相信每个公司都要市场部，市场部在公司的发展地位是必不可少的，那么市场部的组织结构又是如何的呢为此由我为大家分享市场部组织架构，欢迎参阅。

市场部组织应该具备的功能

　(1)策划功能—— 对产品及市场能够准确定位与推广设计的能力

　(2)核聚力的功能—— 建立产品价值与品牌价值的能力

　(3)纽带的功能—— 与消费者沟通的能力(调研能力、访谈能力，终端沟通能力、总结能力)

　(4)考核的功能—— 对市场的变化及销售的跟进有随时把控的能力

　(5)信息整合功能—— 对营销活动进行整合，有针对性地对市场进行有目的的工作

　市场部组织架构设计原则：

　(1)根据市场对产品的需求方式设计市场组织

　产品类别不同的市场组织设计

　产品阶段不同的市场组织设计

　(2)根据企业目标设计市场组织

　领导品牌的市场组织

　跟随品牌的市场组织

　(3)根据产品及品牌结构设计市场组织

　产品下多品牌的市场组织

　品牌下多产品的市场组织

　(4)根据企业发展设计市场组织

　中小企业的市场组织

　区域扩张的市场组织

　(5)根据区域特点设计市场组织

　不同产品类别的市场组织设计思路

　不同的产品类别，其产品在市场上的需求方式是不一样的，产品市场所采用的启发方式也同样存在区别。比如，一个快速流转产品，由于其产品的需求方式属于多次重复性需求的方式，消费者需要就近购买和方便地进行对商品的选择，需求产品的人群密集度非常高，所以在启发市场的过程中，需要对该人群进行密集性的市场推广活动。产品的消费群体越是密集，市场的行为就越独立。反之，工业产品由于其产品需求人群的集中、密集度降低，而使得市场行为和销售行为的分离就越小。以下列举几个不同类别产品的市场基本架构形式。

日用消费品的市场拉动基本结构

　以上是一个完整的日用消费品的市场在销售当中的拉动方式，这个方式可以从消费者那里进行拉动，也可以从渠道中间的任何一个环节进行拉动。不同环节的拉动所起到的作用不同，但都是要考虑整个渠道的长和短。渠道的长短是由于市场的需求密集度决定的，密集度大的市场，商品的周转频率快，密集度小的市场，商品的周转频率慢。密集度和频率又决定了市场部采用什么样的方式来对应与配合销售部门所采用的渠道方式，最终不仅能够启动市场，还需要满足市场。

　上面的图示说明该渠道结构比较长，这样的渠道在进行市场活动中，企业的市场部需要解决消费者的需求问题，也要解决渠道的需求问题。所以，市场的职责范围是既要拉动终端，也要对渠道产生一定的拉动，其中包括对渠道终端的拉动、渠道中间商的拉动，而这些拉动行为就需要在市场部的建制当中设立这些环节，比如：促销专员、推广 *** 专员及区域市场代表等。下图就是在这样的渠道状况下的市场组织结构图。

　该图显示市场部的职能一部分工作需要对销售部进行支持，另一部分工作需要对市场的终端进行拉动。区域销售部门配备的市场代表，从业务上需要执行市场部的统一策略和要求，从行政上需要有销售部门进行管理。

　该渠道结构抛弃了之一级渠道成员，直接面对第二级渠道成员。从结构上看，这个产品的市场已经趋于成熟，因为企业选择面对第二级渠道，就意味着企业的重点已经从对经销商的重视转移到对消费者的重视上来，这个时候，消费者对企业产品的认同决定了渠道成员的积极性，而企业的生存需要也从依赖于经销商的努力，转移到消费者对产品及品牌的认同上来。所以，这个时候的企业市场部的作用更加明显，位置也较以往更加重要。我们从上面的图示可以看出，渠道的重点在终端，而市场部的作用也主要发挥到终端和消费者身上。根据这样的渠道特点，企业的市场部应该是如下结构才更加合理。

　显示市场部的职责范围更加扩大，市场对终端的责任更强，所以市场部直接管辖一个市场的促销队伍。这个队伍更多是在市场的终端或者离终端更近的地方进行地面的推广运作，比如很多快销品的终端市场活动演出小组、配合卖场的现场促销演示队伍等，都是市场部直接运作的结果。

　该渠道结构的特点是企业直接面对渠道终端，这种渠道形式一般情况下都是定位非常明确的产品，企业针对市场具体的情况，选择建立品牌或者进行专卖、直营销售，也有一些产品科技性非常强，或者市场份额非常小、能够满足一部分人的需求的高附加值产品。由于企业的定位和市场需要，在该种渠道形式下企业的重点工作也是市场工作，和上面的一种渠道形式不同的是，在该渠道中企业可以直接面对终端，没有任何中间环节的障碍，所以，市场工作不仅可以从终端进行反向拉动，也可以透过销售的努力进行正面的推动。鉴于这样的策略结果，在市场部的设计上应该采用如下方式。

　该市场结构去掉了营业企划的部分，原因是销售部的市场责任加强了，销售部没有中间渠道成员的间接辅助，可以直接面对市场终端。这个时候的市场部和销售部共同面对终端，市场部的职责除了在市场上建立产品品牌的形象外，更多的是和销售部配合进行地面的推广工作。

　总结

　日用消费品更多地注重市场的教育和推广，它们的市场部门要解决的是市场的需求、欲望的产生和好感的建立，在不同的产品阶段还要根据市场的需要对市场进行细分和建设。这些工作都是需要销售部门的地面配合来完成的。不同的阶段和不同的产品品类的消费市场，所产生的需求方式有所区别，市场部需要根据这些区别进行调整，以达到完成企业目标的需要。

销售渠道(channel)所谓销售渠道是指"产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构(如经纪人、交易市场等)。

销售渠道按其有无中间环节和中间环节的多少，可分为四种基本类型:生产者-用户(I型)、生产者-零售商-用户(II型)、生产者-批发商-零售商-用户(III型)和生产者- *** 商-批发商-零售商-用户(Ⅳ型)。

销售渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构;宽度结构以及广度结构三种类型。三种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。

1、长度结构(层级结构)

销售渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商(购销环节)，即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条销售渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。

零级渠道，又称为直接渠道(directchannel)，是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个 *** 商、佣金商或经销商;而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是 *** 商及批发商;而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型 *** 商的服务对象，因此，便在大型 *** 商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。

2、宽度结构

渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。密集型分销渠道(intensivedistributionchannel)，也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。

选择性分销渠道(selectivedistributionchannel)，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。

独家分销渠道(exclusivedistributionchannel)，是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总 *** 或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。

3、广度结构

渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。也就是说许多公司实际上使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。比如，有的公司针对大的行业客户，公司内部成立大客户部直接销售;针对数量众多的中小企业用户，采用广泛的分销渠道;针对一些偏远地区的消费者，则可能采用邮购等方式来覆盖。

概括地说，渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、 *** 销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为 *** 和经销两类。 *** 和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式。图3形象地勾勒出了销售渠道的结构类型。

以上为搬运。

现在社会发展很快，人的理念也在变化，对于渠道我不太了解，但是对于销售也有一定的认知，现在的销售模式，以及渠道已经不能满足市场需求，但是很多和人相关的一些方式很流行，这几年流行直销，并不是因为直销的优越，而是中国人口红利的延续，也是人口问题，以及科技和社会发展共同作用，但是这种方式到底能持续多久，可能现在已经有了答案，，而新的销售模式也会产生，整合 *** 科技，以及新的营销方式，结合传统的 *** 和加盟方式，，渠道也会发生相应的变化，职业销售中介会以公司的形式产生，就像超市，只不过是以人际关系为主，新的销售渠道，，就像区块链的销售渠道一样，，

编辑导语：站在产品运营的角度，营销活动的重要性不言而喻，那么如何通过平台型的营销设计促进活动增长呢？本文作者依托于产品的核心内容，分析了平台的整体架构以及核心设计中的规则引擎，一起来看看吧！前一篇给大家讲了下营销活动平台大概的背景情况，以及在产品建设过程中所遇到的问题。今天这篇文章主要讲下产品核心内容，分为两部分：一、平台的整体架构1产品架构首先说下产品架构，详细的产品架构图考虑包含公司信息，暂不对外。从交互分层来看，营销系统的架构图如下：（1）表现层主要是前端活动页面。（2）交互层主要是活动玩法，例如抽奖、答题等，与参与用户产生交互；也包括触达形式，例如短信、push等。（3）公共规则层底层的规则引擎，包括通用的逻辑，条件策略库（判断是否新人、是否已参加活动、完成某特定路径推荐其他内容等）、动作 *** 库（点击抽奖触发抽奖流程、扫码关注触发等）。（4）权益层活动奖品，例如现金红包、视频权益、优惠券等等。2纵观全局，聚焦核心我们都知道，每一个活动链条是由上游的活动目标用户以及下游的权益奖品所形成的闭环。例如新人（活动目标用户）通过落地页引导，参加新人有礼活动，满足条件即发放5元现金红包（权益奖品）。其中还有很多规则处理，例如判断新人条件，活动逻辑，奖品发放接口，与已有支付接口对接，活动数据转化监控等等。整个活动链条的流程很简单，我们也很清楚。但任何一个产品开始之前，需要思考其上下游，是否构成闭环等，所建设的产品处在哪一环，需要解决哪些问题，也就是上一篇所提到的产品的边界。该营销活动平台解决的核心：通过活动引擎快速完成活动创建及营销。如上图所示，活动营销平台解决的闭环路径：创建活动-配置活动规则-选择投放渠道-活动数据监控-资产消耗监控-系统性能监控，活动监控数据反哺活动模板设计及系统设计。（1）活动中心根据活动需求选择对应的模板，例如九宫格抽奖、签到、答题等。（2）活动配置根据活动规则配置本次活动的逻辑，例如抽奖活动：抽奖次数发放、中奖概率、奖品概率、是否关联任务等。（3）渠道投放主要是Push、落地页、微信、H5等等。（4）效果洞察主要是活动数据统计类，参与人数、参与次数、活动转化用户（漏斗图）、奖品使用转化等。（5）资损监控主要用于监控参加用户数与发放奖品数，是否出现超发、漏 *** 况。（6）系统监控比较侧重于系统性能，承载压力，活动峰值点的并发压力监控。3产品拓展性整理清楚产品核心能力，同时就需要考虑到产品可扩展性，也就是我们说的低耦合高内聚。可以大致分为以下两点：（1）产品上下游结合的能力上文提到活动上游是用户群体，针对于活动用户，营销活动本身应该支持基础用户管理，例如用户基础信息、参与记录、奖品记录等，这些信息作为规则输入因子，主要用于活动研判逻辑。附加功能可以支持标签用户，用于活动场景分发，针对指定用户群投放活动。其次是考虑到大客户产品，会保留20%定制化服务。大客户都有自己的用户数据库，且他们的用户数据比我们本身产品所提供的用户管理更加完善，例如有经分系统，大数据用户中心等等。这时我们提供的是通用用户接口，通过接口方式获取活动目标用户群体，由于用户数据比较敏感，大多是客户提供数据接口，我们获取数据，其接口加密方式，用户存储方式是需要强设计的，保证大客户数据敏感性要求。其实就是产品兼容向上和向下的能力，放在整条营销产品线，活动也只是其中一环。（2）微服务模块设计通用型产品也可以通过模块配置组合成不同的产品提供给不同需求的客户群体。相应的，对于各模块的设计要求更高，不仅是产品设计，包括技术设计上，都要求低耦合性。产品侧需要不断去对每一个功能模块做加减法，及时做好产品迭代，及时满足市面上80%的客户需求。技术侧在设计上需要降低各功能及接口之间的强关联性。二、核心设计-规则引擎1为什么要做规则引擎业务代码中往往包含了大量的case，casebycase到处都是条件的判断和选择，当这些if-else/switch等条件不停增加，代码就开始变得难以维护，同样也会产生以下问题：无法直观表达现有业务逻辑，新人入手困难。新增&改动逻辑困难，极难扩展；通用处理成本高。每次变更逻辑时都需要经历一次完整的研发-测试-发布-回测-灰度，效率低成本高。隔离这部分无法避免的业务决策逻辑，让逻辑变得清晰可独立维护。2规则引擎定义抽象业务逻辑判断过程：数据流输入=》按照规则（逻辑判断当黑盒处理）=》输出相应结果、规则引擎就是通过接受动态数据流入，根据内部的规则，得出决策结果的处理器。以抽离业务逻辑保证其独立维护和动态更新。输入：各种条件的具体值，例如用户id、属性值、手机号。输出：决策的结果可能是bool（逻辑出的值，ture/false），可能是具体值，这些结果值又可以作为新的一组数据产生决策。规则引擎服务通常是在核心的规则引擎之上，增加了一些执行时门面服务（门面模式可以用来封装系统的底层实现，隐藏系统的复杂性，提供一组更加简单易用、更高层的接口）、可视化规则创建、多种规则引擎支持、更加系统的规则管理体、调用逻辑流程、附加数据支持等服务。3规则引擎应用的场景通俗来讲，规则引擎就是将重复且标准化的业务场景，抽象成简单或负责的逻辑，通过输入数据，经过规则研判，输出对应结果。常用的应用场景：风控系统、分发&推荐场景、资金决策场景、数据标签场景、活动场景等等。在这块不一一展开，我们重点讲一下在活动场景中的应用。（1）抽奖不同的人&不同的场景对应不同的奖池（不同的中奖概率、不同的奖品 *** ），常见玩法：转盘、九宫格、砸金蛋等。（2）任务任务领取规则、任务完成指标动态可配（不同的人不同的任务，指标条件可动态配置&组合），常见玩法：答题、游戏类活动。玩法串联：事件与用户路径匹配。由源事件匹配所有需要关联（串联）的事件，根据用户参与活动进行时间过滤及部分动态计算得出要触发的事件及对应的触发值。比如：抽奖和任务也可以串联玩法，完成任务获得抽奖次数，增加抽奖概率等。eg：用户进入活动后根据一定规则指派任务，目标用户参与抽奖，用户达成若干组合指标，满足是当月有消费记录后任务完成，由于任务完成根据用户已收激励给予用户抽奖机会（几次）或直接奖励，并根据参与状态判断决定是否发放私信留存，用户拿到抽奖机会后进行抽奖由于是新用户，将面向现金等奖品池进行抽奖，中奖概率高，抽中随机现金奖品，根据用户特征计算出用户受用的红包金额-奖品中奖概率，发放奖励。ps：内都是可以配置的内容规则。（3）通用激励模型不同的用户特征对应不同的激励程度（不同的人在不同的场景下，对于奖励的感知程度都是不同的，例如新用户与老用户奖品）。常见玩法：签到打卡，砍价、拼团。（4）通用触达模型差异化文案内容。常见玩法：答题测试、个人年终报告等等。了解了规则引擎在活动场景的应用，我们平时可以看看常用的活动逻辑，思考是否可以将某个流程规则化。因为产品源于生活。

参考资料：

https://zhuanlanzhihucom/p/371831214

国际营销组织的主要类型

国际企业在设计国际营销组织时，一般要考虑企业的目标、企业参与国际营销的程度、企业的性质、企业的产品等各种因素。由于各个企业的情况不同，每个企业的国际营销组织架构也不尽相同，不同的发展阶段有不同的组织架构。但总体来说，企业通用的国际营销组织形式主要有国际事业部型、区域型、产品型、职能型和矩阵型，各种类型都有其适用的条件和优缺点。企业应根据本行业的特点、目标市场国的特定环境以及企业的自身成长阶段的要求，选择最适合的组织结构。

1）国际事业部制组织结构

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称"斯隆模型"，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

2）国际区域型组织结构

区域型组织结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。

3）产品型组织结构

这种组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了；有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。而且体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。但是该种模式也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦；这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化；产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。

4）职能型组织结构

这种营销机构由各种营销职能专家组成，他们分别对应营销副总经理负责，营销副总经理

负责协调他们的活动，任何职能部门的一切业务活动围绕企业主要职能展开。职能型组织结构的优点是有利于减少管理层次，避免机构和人员重叠，可以使企业把管理侧重点放在内部功能上，每个职能区域都能取得规模效益；有利于提高职能部门工作的专业化水平。有利于公司增强在世界范围内的竞争力；有利于加强公司的统一成本核算和利润考核。这种组织结构的局限性是需要重复安排地区专家，容易导致资源重复浪费；不利于企业开展多种经营；不利于企业经营活动的地区扩张，而且各职能部门间缺乏横向联系和协调，容易决策失误。

5）矩阵型组织结构

全球矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，能更好统筹安排与管理，能更好适应经济和政治环境的变化。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。同时，机构庞大，管理目标的运行成本较高。

一、电商战略规划

以数据挖掘为基础，通过对市场、竞争对手、消费者研究、企业自身的360度洞察分析，规划出公司整体电子商务模式、总体战略目标、发展阶段步骤、投入和预期收益等，理清思路、明确方向。并将项目职能分解，形成项目进度控制甘特图，落实细分为可执行、可监督、可管控的详细战略实施计划。

二、店铺规划装修

在总体分析规划基础上，组建一流 *** 店铺规划师和一流的UI设计师，通过对网店的整体结构、栏目划分、流程体验、视觉风格的整体融合策划设计，凸显店铺的品牌气质格调和客户购物体验。三、产品策划

采用USP（独特销售主张）规划+FABE模式+品牌策划的综合体系，结合行业特性和 *** 购物 *** 文化特征，通过感性和理性两种思路的有机 *** ，策划设计出更具销售力的产品宝贝页面，从而有效提升产品转化率。在数据挖掘基础上，通过明星热销产品、金牛利润产品、阻击产品的矩阵规划和定价体系规划，形成完整的产品宽度和产品组合，实现热销和利润平衡统一，以及解决线上线下渠道冲突难题。

四、商品促销运营

利用 *** 各种促销活动，策划创意店铺各种主题活动和关联销售、交叉销售等手段方式，实现商品生动化，提升用户粘性，提升客单价，打造爆款产品，最终实现销售飞跃。五、推广运营

六、 *** 销售

*** 销售是实现销售的关键环节、临门一脚，具有核心地位。菜根谭将从业务、文化、管理、培训四个层面进行标准化和系统化作业，实现销售 *** 系统流程化和可复制化。七、数据分析

数据挖掘和分析是电子商务和传统线下商务最明显的区别，电子商务的数据是精准的、即时性的，菜根谭的 *** 运营体系基础就是数据挖掘和分析。通过对各项数据横向、纵向和交叉分析，制订策略、提升推广效果，提升店铺转化率，从而提升整店的ROI，实现企业利润更大化。上述关于 *** 项目运营的看法只是从系统层面浅析了下自己的个人建议，菜根谭认为， *** 电商运营应以数据挖掘为基础，以提升店铺转化率为核心，从战略策划、网店策划、产品策划、商品促销、 *** 推广、 *** 销售、数据分析等方面一一着手，系统去构建方能制胜！

要设计出好的营销方案，要重点做好如下工作:

一、首先，要学习和掌握相关营销理论，建立自己的知识架构:

1学习和掌握客户类型分析、消费心理学、经济心理学等理论，学会运用规律；

2系统的学习营销理论与 *** ，建立自己的营销知识架构等。

二、其次，必须要注重市场信息的调查。包括:

1本区域内客户需求趋势调查，必须要站在；

2同行业竞争对手的信息；

3向销售一线人员进行调查。这点一定要注意。

三、必须注重每次营销方案执行之后的总结和评估，以不断总结和改进。

四、平时注重收集其它营销策划方案和案例，不断总结与学习好的营销 *** 。

五、非常重要的一个方面就是必须要建立一个意识，也即现代营销方式的选择要来自以下三个方面：

1、来自于新的营销思想的变革，所以必须要跟踪新的营销思想变化；

2、来自于媒体的变革，新媒体的不断变化会对营销沟通方式 *** 产生质的变化；

3、来自于客户新的生活方式与形态的变化，新的生活方式与形态会使目标客户群体的出现“场合”发生新的变化，所接受的营销媒体等也会发生变化。

6个步骤：选择授权模式→选择架构类型→选择组织导向→选择产业类型→选择持股类型→部门架构设计。

具体内容：

1、选择授权模式

①3种授权模式：1集权式：管理权、决策权集中在决策层，老板亲自参与实际经营；2授权式：根据岗位职责分配相应权限，权限与职责相对应；3规范式：按制度、规范进行管理，更大限度降低人的影响；

②如何选：1企业不同发展阶段，不同授权模式；2发展、成长阶段，可选择集权式、授权式管理；3成熟阶段，可选择规范式管理；4集中化的营销和服务，往往选择集权式管理；5个性化的营销和服务，多采用授权式管理；

2、选择组织架构类型

①5大类：1有限公司制：公司以其全部资产对债务承担责任的企业法人，股东以出资额为限对公司承担责任；2分公司制：受总公司管辖，但不具有法人资格的分支机构；3子公司制：一定数额的股份被母公司控制的独立法人机构；4事业部制：以产品、地区或客户为依据，将相关的多个部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式；5连锁制：经营同类商品或服务的若干个企业，组成的联合体，在整体规划下专业化分工，集中化管理；

②如何选：1一般情况下，采用有限责任公司制；2跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制；3扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制；4同一公司不同项目运营时，采用事业部制；5计划扩张但又不需要独立法人机构时，采用分公司制；

3、选择组织导向

①3大类：1营销导向：以销定产，营销在企业内部占主导作用；2技术导向：以核心技术为依托，先开发产品，再考虑顾客需求；3生产导向：先有生产，再有销售，生产什么销售什么；

②如何用：1通过对组织导向的分析，决定哪些职能部门是主要业务部门，哪些是辅助业务部门；2越是主导部门，编制越大、岗位越多；

4、选择企业产业类型

①3大类：1单一行业型：所有的业务均集中在同一行业；2多产业型：企业的业务分布在两个或两个以上的行业；3生产链型：在现有产业基础上，向上延伸到基础产业环节，向下延伸到市场拓展环节；

②如何用：1多产业型、生产链型企业，多采用事业部制、分公司制、子公司制；2单一产业型，多根据产品种类和区域选择对应组织架构；

5、选择股份持有类型

①4大类：1个人独资型：一个自然人投资；2合作型：两个或两个以上股东；3股份奖励型：对部分贡献大的员工给予部分股份奖励；4市值流通型：上市公司的股份市场流通；

②如何用：确定股东的组合形式；

6、部门组织架构设计

①财务部：必须设立财务部，负责企业的各项财税和管理工作；