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导读：背靠背意思是连续两次。广义上讲，球队连续两天作战，就是背靠背的比赛，在NBA比赛中提到背靠背，就是指球队连续两天客场作战。 而且，背靠背是引指球队连续两天客场作战，而且是在不同的城市，这种赛制是对球队体能和实力的极大考验。字面解释，原文为“
背靠背意思是连续两次。广义上讲，球队连续两天作战，就是背靠背的比赛，在NBA比赛中提到背靠背，就是指球队连续两天客场作战。 而且，背靠背是引指球队连续两天客场作战，而且是在不同的城市，这种赛制是对球队体能和实力的极大考验。
字面解释，原文为“Back-To-Back”，职业联赛术语中，特指连续作战。背靠背的称谓自由度极强，不同场合也有不同的针对性，狭义的背靠背特指连续两个晚上在不同客场迎战不同对手，广义的“背靠背”可以解释为连续两个晚上在不同场地迎战不同对手。
扩展资料:
“背对背”赛制详解：
不管狭义广义，从字面理解“背靠背”的最关键精髓在于“连续”。举例说明狭义“背靠背”的话，可以认为A球队在12月1日来到B球队主场，打完比赛之后，立刻马不停蹄飞往C球队所在城市，12月2日晚上便在C球队主场作战；
若将解释转化为广义，则可以认为A球队12月1日晚上结束客场比赛后立刻飞回自己所在城市，12月2日晚上在自己的主场迎战D球队。
作为竞技运动的重要种类，篮球运动的体力因素将在胜负中起到重要作用，尽管谁都不能说体力就是决胜的全部，可哪怕是一流劲旅，一旦陷入体力陷阱，便很容易战斗力大打折扣，更别说中流球队或者弱旅。“背靠背”，这个可怕的名词，恰恰折磨着球员们的体力，乃至于心理承受能力。
-背靠背
关于这个问题。让比较权威的货架行业人士来回答。
以重型货架为例。货架在库房的存在形式有单组的，也有多组货架组合而成的，结构上来说，有简单的，也有相对复杂的。如果单独的一组组使用货架，显然没有通过主副架组合的形式来的更为实在，不仅好看，更节约空间。货架的背靠背摆放也是这个道理，两排货架通过连接，“背靠背”的在一起，达到了仓库空间一定的节约化利用。
货架的背靠背摆放更重要的优势在于方便仓储上的操作。相向而行的摆放方式，让叉车可以从两面都可以放货取货，也方便仓储人员可以更高效快捷的管理清点货物。货架的背靠背的摆放还可以把仓库中的一些物理上的东西进行隐藏归置，如库房的柱子等，这样的仓库将非常的规范。
kappa的LOGO 是两个背靠着的小人 “Kappa”又名背靠背,一种来自于意大利的运动品牌,是享誉世界的运动名品之一。该品牌盛行于欧洲,曾资助尤文图斯球队,现为罗马队和意大利国家队资助商,因此被运动爱好者及其球迷所熟知。 KAPPA品牌介绍 在70年代初期，意大利发生了一场深刻的社会文化变革，可以称之为是反抗、叛逆的年代。在这场变革之中，服装也随之适应着新的生活方式， Kappa便是这场变革的产物。 在强大的赞助行为的支持下，Kappa于1981年签约赞助了意大利尤文图斯足球俱乐部，随后又成功赞助了美国参加 1984年洛杉矶奥运会的国家田径队。在赞助活动中，Kappa品牌所提供的使用创新面料、令人难忘的设计和代表品牌语言和品牌形象的产品起了关键 性的作用，使得Kappa品牌的知名度得以迅速的提升。 Kappa的品牌持有者BasicNet开发出了高水准的特许交易方式，同时拥有多个独家特许权和与世界知名足球队的技术赞助项目。这种高姿态的本 土化 经营的有利之处在于：直接、高效。得益于这些符合本土化发展的特定的市场行为，其中包括对相关俱乐部的赞助，这些赞助活动使Kappa品牌 不断出现在媒体上；还有包括对知名流行歌手和摇滚乐队的赞助，具有亲和力的外在表现和崇尚年轻人文化的影响力是Kappa品牌获胜的法宝。 创造 适合人们日常穿着的运动服装是BasicNet的产品开发策略，在产品创新中追求的目标是：运动休闲产品的再生。同时功能性的运动服装是支持和 带动 运动休闲产品的桥梁。 Kappa品牌国际推广资源 在品牌的创始之初，Kappa就开始向各种运动队提供赞助。据统计，从98年到2002年，Kappa共赞助了27个国家的220个左右的队伍和个人。涉 及的体育项目有足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等16个体育项目。另外，BasicNet已经在长期的品牌赞助活动中积累了丰富的经验，这些经验 对全球的Kappa经销商来说都是非常宝贵的推广资源。 现在，Kappa神话般的标识“OMINI”（两个背靠背坐在一起的小人），已经遍布在许多体育运动项目中。其中主要的Kappa军团有：意大利国家队 、罗 马队、法国摩纳哥队、葡萄牙波尔图队、西班牙皇家贝蒂斯队、荷兰菲耶诺德队、巴西GAMA和AGEGRENSE队，还有比利时、希腊、斯洛伐克 、美国和墨西哥等运动队伍。这些对世界顶级队伍的赞助是Kappa广泛的世界范围内的宣传推广策略的重要组成部分。人难忘的广告语“He who loves me follows me”，使Kappa的品牌形象不断得以提升，同时这也将成为Kappa品牌在中国的推广口号。
参考资料：
眼看天气慢慢转热，在家闲着没事就将衣服倒腾一番，长袖、短袖都给理了出来。
理完自己的衣服，又去理家人的衣服。除我之外，家里人都爱休闲打扮，平时穿的都是运动服。因此，替他们理一圈下来，耐克、阿迪达斯、李宁……都给翻出来了。如果说衣柜就是橱窗的话，那这个橱窗真是个运动品牌大汇集。
当把所有衣服折叠好，这好奇心一来，就想数数看这些运动服到底有多少个牌子。但数来数去，却没有找到曾经风靡一时的品牌背靠背，即Kappa。
想当年，Kappa真是火得不行，身边好多同学都爱穿Kappa短袖衫，又 因其商标设计为两个人背靠在一起，因此大家都亲切地叫它“背靠背”。
难道Kappa倒闭了吗？
询问了家人才知道，Kappa并没倒闭，只是喜欢在实体店买衣服的他们，现如今已找不到一家卖Kappa的门店了。而在10年前，背靠背在中国线下门店的数量近4000家，曾一度让Adidas、NIKE等早早入驻中国的品牌心生忌惮。
真是30年河东，30年河西。今天咱们不妨来看一看，曾经笑傲中国市场的国际名牌Kappa是如何悄然退出中国市场的，以及品牌在推广进程中，应注意避免哪些险坑。
Kappa诞生于意大利，至今已有百年发展 历史 。早些年，Kappa以内衣和袜子为主，1978年才进入运动服装领域。但和香饽饽总被疯抢一样，运动服装领域早已被业界老牌如NIKE，Adidas等所占领。
也就是说，Kappa要想在运动装市场寻得突破，必须走出一条独特的风格之路来。而当时的世界，婴儿潮后人口大增，年轻人成为主流；加之老牌子如NIKE等依然在走传统的保守风。
因此，Kappa利用这双重机遇，将自己的运动服装定格为清新简洁的潮流风，加之自身独特的商标设计和明艳、大胆的用色，很快受到了年轻人的关注和喜爱，成为潮流品牌的代名词。
当本土市场稳固后，Kappa将眼光投向了世界市场，并很快将中国市场圈进其品牌的拓展规划中。 可以说，2002年Kappa入驻中国时，时机和前景可谓一片大好。
就此，Kappa在中国开始慢慢打开局面。而不久后，Kappa为占领中国市场而采取的品牌推广方式，进一步加速了Kappa的极大走红。
进入中国市场3年后，Kappa高层决定，将Kappa品牌在中国市场上的所有权和永久经营权卖给李宁公司。由此，Kappa摇身一变就成了中国本土品牌。
虽然这只是Kappa身份上的转变，但因这次身份转变，Kappa经营模式也相应做出了巨大的改变。
从2002年到2005年，Kappa实行的是委托 *** 模式，李宁就是Kappa的 *** 。本土化后，Kappa在原李宁总经理陈义红的经营下， 实行轻资产战略模式，也就是将产品都交给 *** 商去买，让 *** 赚到更多的钱 。
正是这种向 *** 商多灌油水的推广模式，Kappa吸引了大批 *** 商加盟 ，线下门店很快扩张到4000家；而且北京奥运会开办在即，消费者对运动装的情绪不断高涨，Kappa借此大肆宣扬自己的品牌，销售额呈爆发式增长。
Kappa销售额上去后，经销商们也赚得铂满盆满，因为他们从中能拿到15%的利润。当时在经销商们之间流传着这样一句话：“ 要挣钱，卖Kappa！ ”
正因为如此迅猛的发展势头，Kappa令当时很多运动品牌望而生畏。但令人不解的是，2011年以后，Kappa销售额迅速下滑，最终造成了“树倒猢狲散”的局面。这到底发生了什么变故呢？
2011年以后，北京奥运会已过去了3年， 奥运会的红利已消失，整个运动市场的销售大幅度下滑 。当然，每一家运动品牌都面临这样的困境，因此如何快速走出来成为抢滩大市场的关键。
可惜的是，Kappa没有走出来。
咱们常说“ 成也萧何，败也萧何 ”，Kappa的迅速下滑，跟它一贯以来实行的 *** 模式有关。
对于以 *** 模式为主要推广方式的品牌营销，顺风时要能保证 *** 们的利润，逆风时也要能稳住 *** 们的心 。但Kappa一向以非常松散的管理模式牵引着几千家 *** 商，每一家 *** 商在经营、店面摆设、客户服务等细节上非常自由。
也就是说， *** 商们拿到Kappa产品后，可以爱自己的喜好来销售和展示。而总部对这样的高度放权模式并未有所顾虑。
因此，刚开始Kappa有利润可赚时， *** 商们可以跟着总部走；但当Kappa在大趋势影响下利润下滑或无利可赚时， *** 商们才不管总部下达什么命令，纷纷退出或转成其他品牌。
而更要命的是，很多 *** 商为了保住利润，开始卖假货Kappa。 缺乏整体严谨管理的经销链很快就被假货冲断，而Kappa本身的品牌价值也被迅速贬值。
曾经双背紧靠在一起的Kappa，再也不能和 *** 商们背靠在一起了。
而Kappa只能眼睁睁地看着曾经拿下的市场一点一点被假货吞噬掉，而且由于口碑的极端下滑，对手趁机抢走市场份额。没过几年，Kappa门店损失殆尽，最终只能在网上买到不知是真是假的Kappa了。
就像网友们所疑惑的： Kappa从曾经的“王者”变为“青铜”，Kappa究竟是怎么了？ 实际上通过分析Kappa的例子，我们可看出三点致命因素，而这三点就是放到今天，同样值得企业借鉴。
1 只专注做大，不专注产品本身
当Kappa的所有品牌权利交给李宁后，产品彻底中国本土化，这对于其他国外运动品牌大头来说，Kappa拥有了更容易让国内消费者接受的优势；而对土生土长的本土品牌来说，Kappa又具有“洋气”。因此，当Kappa广铺经销商网时，便迅速蹿红。
但Kappa的快速壮大，反而制约了Kappa去做好。
因膨胀式拉网扩大，Kappa自上而下一味只追求做大，忽视了产品的持续创新和多样化发展。当2010年运动品牌市场渐冷后，产品陈旧和单一的缺点就暴露出来了。
大车调头难。 等到Kappa回过神来时，很多大型运动品牌早已扩展了产品面。比如Adidas设计出好几种品牌logo，每种logo主打一种风格等。而Kappa即使想追也落后了一步。
可以说， 没有注重产品的持续迭代和多样化是Kappa最终痛失中国市场的关键原因 。 而对于一个企业、一个品牌来说，更大限度地争取到更广泛的消费者群，才能让自身抵御住各种经济寒流。正所谓“东边不亮，西边亮”，企业要的就是全面开花，在百花中有针对性分阶段来培植最美的那朵。
2 盲目扩张，牺牲长期利益补短期
其实，市场上有很多品牌和Kappa一样走的是 *** 模式，比如近几年非常火的海澜之家。
但Kappa在品牌推广时，采取的是无考核制吸纳经销商进来，并提 *** 品让他们去卖。这种带有盲目性的 *** 扩张模式，确实见效很快，销售额短期内剧增，但为将来埋下了巨大的隐患。
我们来打个比方，把营销团队比作军队，要是一个队伍里士兵良莠不齐、纪律涣散的话，和平期也许可以充作军队，但要真上了战场，自然逃的逃，躲得躲。
Kappa的营销链就是这样的队伍。
但海澜之家却刚好相反。只有做了全盘审核评估后，海澜之家才会吸纳经销商进来。这种稳扎稳打的方式虽然见效慢，但足以保证队伍的质量。
可以说， 保证经销商队伍的质量，不盲目快速扩张，才能为长期利益留足空间。很遗憾，Kappa没有想到这点。因此，其他很多走类似路线的企业应从中吸取经验，眼光要放长，稳扎稳打才是长久之计。
3 管理高度放权，越自由越没有自由
一手扶植Kappa起来的李宁旗下的北京动向确实创造了无数辉煌成就，但回到Kappa推广上时，我们会发现管理模式一开始就存在严重的问题。
对于品牌营销链， Kappa采取的是高度放权模式，即Kappa把各门店的管理权让给 *** 商自己，也没有实施监督约束措施。 这种管理模式在盈利时可掩盖其弊端，但一旦销售下滑， *** 商们就像泼出去的水，各自为政，想怎么卖就怎么卖，总部根本无法控制。
这就是Kappa后期面临的情况， *** 商要么退出转卖其他产品，要么走上一条坑死Kappa的不归路：卖假Kappa。
Kappa给了 *** 商们足够的自由，但正是这种自由，导致Kappa品牌失去了自由，被捆绑在假货上难以翻身。
讲到这点，我们又不得不回到海澜之家上。 海澜之家对所有 *** 商采取紧抓管理，只给钱不给管理。 也就是说，你想开一家海澜之家的话，只要交 *** 费，其他什么都不用管，所有的管理都会由海澜之家托管，虽然你是 *** 商，但想在店铺放一只招财猫都不允许！
在如今快速变化的商业活动中，企业想在发展壮大的同时，又维护品牌价值的话，紧抓管理权力才是可行之道。如果能像海澜之家一样，把品牌营销链编织成一张大网，每个节点都完美复制总节点的话，即使产品走到了千里之外，但品牌价值依然高高在上。
这是每个企业应该遵守的准册，也是国际运动品牌Kappa征战中国市场时留给我们的教训。当然，Kappa依然还在，也许将来Kappa会以崭新的姿态出现在我们面前；同时，我们更希望看到更多从Kappa经验教训中走出来的民族企业典范，照亮中国的未来。
意大利运动品牌Kappa在刚入驻中国市场时，由于自身的转型和加速推进潘拍本土化，创造了难以复制的销售成就。
但当大环境下滑后，Kappa也随之没落，而且 *** 商们纷纷跑路，Kappa假货随处可见。造成这样的结局有3点致命因素：不关注产品本身，盲目扩张和管理高度放权。
虽然Kappa已经成了80、90一代的青春记忆，但Kappa所提供的品牌推广和销售上的经验教训，将值得今天的企业和个人学习并引以为戒。
