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导读： 1、请介绍一下圣徒彼得!!!2、彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记3、读懂《彼得原理》：为你揭秘员工能力与岗位不匹配的背后底层逻辑4、彼得沃克的设计风格是什么圣徒彼得总说明圣徒彼得是最突出的耶稣·基督的门徒。 Jonah (马特的最
圣徒彼得
总说明
圣徒彼得是最突出的耶稣·基督的门徒。 Jonah (马特的最初命名的西蒙儿子 16:17), 他由耶稣或早期的教会给了阿拉姆语命名Cephas; 名字意味" 岩石" 和被翻译成希腊语作为彼得。
所有为人所知彼得的生活在他由耶稣之前叫是, 他是一位伽利略渔夫与兄弟命名安德鲁。 彼得被提及许多时期在法案福音书和之一个15 个章节。 他被生动描述作为门徒的领导和发言人; 他辨认耶稣作为耶稣(标记 8:27; 马特。 16:16) 和被选择因为教会将被修建的岩石(马特 16:18) 他是多次被提及与兄弟詹姆斯和约翰, 他目击变貌和耶稣的极度痛苦在Gethsemane 。 在耶稣的拘捕以后彼得否认认识他三次和以后repents 他的否认(马特 26:69-75; 约翰18:10-27) 。
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在法案, 彼得是一位领导在耶路撒冷教会里和参与传教士活动在 Samaria, Galilee, Lydda, 莎朗, 和Joppa 。 他倾向Gentiles 入场入教会但充任一个中间职位在詹姆斯("兄弟" 耶稣), 要保持基督教非常犹太实践上, 并且保罗之间, 希望使 Gentile 改变信仰者的要求减到最小。
新约认为没什么关于彼得的生活在他的存在以后在会议上在耶路撒冷与詹姆斯和保罗(法案15) 。 最新来源认为, 彼得去到罗马, 被迫害了(64-68) 在Nero 之下, 和被埋没了在梵蒂冈小山。证据关于他的存在, 活动, 和死亡在罗马是轻微的。
新约文件分配彼得各种各样的角色。 他被看见如同特别揭示的真实的信念的传教士渔夫, 牧人牧羊人, 受难者, 接收者, 忏悔者, 有权威保护者, 愈疗者, 和懊悔罪人。 这些角色和图像帮助解释财富最新故事和传奇围拢彼得和他的高状态在基督徒文学里, 包括他的在天主教信仰的角色作为教皇世系的创建者。 彼得二封书信把归咎对彼得, 虽然归属对表示怀疑。 许多postbiblical 书并且被生产了在他的名字, 著名地行动彼得。 宴餐天: 6月29 日(与圣徒保罗) 。
安东尼J 。 Saldarini
参考书目:
布朗, R 。, 等。, 编。, 彼得在新约(1973); Cullmann, Oscar, 彼得, 门徒, 传道者, 受难者, trans 。 由F 。 v Filson, 第2 个编辑。 (1962); 墨菲, W 。F 。, 在这个Rock (1987); O'Connor, D 。 W 。, 彼得在罗马(1969); 泰勒, W 。M 。, 彼得, 传道者(1990); 托马斯, W 。H 。, 传道者彼得: 他的Life 和Writings (1984); 冬天, 迈克尔M 。, 圣徒彼得和教皇(1960 年; repr 。 1979)
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圣徒彼得
先进的信息
彼得, 最初告诉西蒙(= Simeon, i 。e 。, "听见"), 一个非常共同的犹太名字在新约。 他是Jona (马特的儿子 16:17) 他的母亲无处命名在Scripture 。 他有一个弟弟告诉安德鲁, 之一次带来了他给耶稣(约翰1:40-42) 。 他的当地镇是Bethsaida, 在Galilee 海的西部沿海, 菲利普并且属于。 他由Galilee 海的岸这里抚养长大, 和被训练了对渔夫的职业。 他的父亲大概死了当他仍然是年轻人, 并且他和他的兄弟被抚养长大在Zebedee 和他的妻子之下Salome (马特关心 27:56; 标记15:40; 16:1) 那里四个青年时期, 西蒙, 安德鲁, 詹姆斯, 和约翰, 花费了他们的少年期和早期的成年在恒定的同伴关系。
西蒙和他的兄弟无疑地享有宗教训练的所有好处, 和及早被指示在相识以Scriptures 和以了不起的预言关于来临耶稣。 他们大概没有享受, 然而, 任何专题培训在法律的研究中在任何犹太教教士之下。 当彼得出现在Sanhedrin 之前, 他看起来象一个"被忘却的人" (行动4:13) "西蒙伽利略, 并且他和是那。Galileans 有他们自己的一个明显字符。 他们同时是更加坦率和更加透明的性格比他们的教友在南部。 在所有这些方面, 在钝头度, impetuosity, headiness, 和朴素, 西蒙是一真正伽利略。
他们讲了一种奇怪方言。 他们有一个困难与咽喉声音和一些其他, 并且他们的发音是总计的苛刻的在Judea 。 伽利略口音黏附了对西蒙所有通过他的事业。 它背叛了他作为基督追随者当他站立了在评断大厅(标记14 之内:70) 它背叛了他自己的国籍和那那些被连接与他在Pentecost (法案2 的那天:7)"会看起来西蒙结婚了在他成为了传道者之前。 他的妻子的母亲提到(马特 8:14; 标记1:30; 卢克4:38) 他是很可能由他的妻子陪同在他的传教士远航(1 Cor 。 9:5; comp 。 1 只宠物。 5:13)
他看上去被安定在Capernaum 当基督进入在他的公开部, 并且也许被到达在年龄的三十之外。 他的房子是足够大的给家他的兄弟安德鲁, 他的妻子的母亲, 和并且基督, 似乎与他居住(标记1:29, 36; 2:1), 并且对他自己的家庭。 这明显地是二个故事高(2:4) 在Bethabara (Rv, 约翰1:28, "Bethany"), 在乔丹, 圣徒约翰之外负担了证词关于耶稣作为上帝" 羊羔"(约翰1:29-36) 。 安德鲁和约翰听力它, 被跟随的耶稣, 和遵守与他他是的地方。
他们由他讲了话的当局说服了, 由他客气的词和与, 他是耶稣(卢克 4:22; 马特。 7:29); 并且安德鲁去和发现了西蒙和带来了他给耶稣(约翰1:41) 耶稣立即认可了西蒙, 和宣称, 他此后会告诉Cephas, 阿拉姆语名字对应于希腊Petros, 意味"岩石大量被分开从生存岩石。"阿拉姆语名字再不发生, 但是名字彼得逐渐偏移老命名西蒙, 虽然我们的阁下总使用命名西蒙当对他演讲(马特 17:25; 标记14:37; 卢克22:31, comp 。 21:15-17) 。 我们不被告诉什么印象与耶稣的之一采访引起了在西蒙的头脑。 当我们其次遇见他它是由Galilee (马特海 4:18-22) 。
四(西蒙和安德鲁, 詹姆斯和约翰) 那里有不成功的夜的渔。 耶稣出现突然, 并且加入西蒙的小船, 出价他发射和让在网下。 他如此, 和附寄了了不起的许多鱼。 这简单地是奇迹加工在西蒙的眼睛之前。 充满敬畏心的门徒描绘自己在耶稣的脚, 哭泣, "从我离去; 为我是一个有罪的人, O 阁下"(卢克5:8) 耶稣对他对他演讲以保证的词, "恐惧不是," 和宣布他的毕生的事业。 西蒙立即反应 *** 成为门徒, 并且在这以后我们发现他在恒定的出勤在我们的阁下。 他其次叫入徒身份的等级, 和成为人的"渔夫" (马特 4:19) 在人生(马特世界的风雨如磐的海 10:2-4; 标记3:13 19; 卢克6:13-16), 和作为每越来越突出的部份在我们的阁下的生活所有主导的事件。
这是他说出信念那个著名的行业在Capernaum (约翰6:66-69), 和再在Caesarea Philippi (马特 16:13-20; 标记8:27-30; 卢克9:18-20) 。 这个行业在Caesarea 是一个至尊重要, 并且我们的阁下在反应使用了这些难忘的词: "Thou 艺术彼得, 和在这个岩石我将修建我的教会。"" 从那时间" 耶稣开始讲话他的痛苦。 为这彼得rebuked 他。 但我们的阁下在回归比他曾经使用了对些其他他的门徒rebuked 彼得, 谈话与他在sterner 词(马特 16:21-23; 标记8:31-33) 。
在他简要的sojourn 结束在Caesarea 我们的阁下分开采取了彼得和詹姆斯和约翰与他入"一座高的山," 和是transfigured 在他们之前。 让我们做三tabernacles "(马特 17:1-9) 。 在他的回归到Capernaum 寺庙税(didrachma, 一半的收藏家神圣的锡克尔), 二十年的每以色列人年纪和向上必须支付(前 30:15), 来了到彼得和提醒了他, 耶稣没有支付它(马特 17:24-27) 。
我们的阁下被指示的彼得去捉住一条鱼在湖和采取从确切的数额需要为税的它的嘴, viz 。, stater, 或二一半锡克尔。 "那作为," 认为我们的阁下, "并且授予他们为我和thee 。"因为末端画nigh, 我们的阁下送了彼得和约翰(卢克22:7-13) 入城市准备他应该保留宴餐与他的门徒的地方。 他他之后跌倒了那里的事先了警告可怕的罪孽(22:31-34) 。 他伴随我们的阁下从客人分庭对庭院Gethsemane (卢克22:39-46), 他和变貌其它二个谁是证人被允许进入与我们的阁下, 当休息无被留下。
他这里通过了奇怪的经验。在一种突然的冲动之下他切除了Malchus (47-51), 来采取耶稣的一个的耳朵带。 然后跟随评断大厅(54-61) 并且他的苦涩哀情(62 的) 场面。 他在约翰的公司中在初期被发现复活的早晨。 他大胆地加入空的坟墓(约翰20:"亚麻制衣裳独自放置了" 的1-10), 和锯(卢克24:9-12) 。 对他, 一传道者, 我们的上升的阁下显露了自己, 如此商谈在他信号荣誉, 和显示多么他充分地被恢复了对他的厚待(卢克24:34; 1 Cor 。 15:5) 我们其次读了我们的与彼得的阁下的单一采访在Galilee 海的岸, 在哪里他三倍要求他, "西蒙, Jonas, lovest thou 的儿子我"(约翰21:1-19) 。
在这个场面在湖我们听见没什么彼得之后他再出现与其他在上生(行动1:15-26) 。 这是他提议空位由Judas 变节造成应该filld 上升。 他是著名在Pentecost (2 的那天:14-40) 。 那天事件"完成了变化在他的秋天和所有早先训练的被加长的过程痛苦的学科慢慢地做的彼得上。 他现在不是没有其他不可靠, 多变, 自信人, 曾经摇摆在轻率勇气和微弱的胆怯, 而是信徒同伴关系的坚定不移, 被信任的指南和主任, 基督的强悍传教者之间在耶路撒冷和海外。
并且即然他的确是成为的Cephas, 我们听见几乎没什么命名西蒙(只在法案10:5, 32; 15:14), 和他最后为人所知对我们作为彼得。"在奇迹在寺庙门之后(法案3) 迫害升起了反对基督徒, 并且彼得扮演入监狱。 他大胆地保护了自己和他的伴侣在理事会(4 的酒吧:19, 20) 。 暴力的新爆发反对基督徒(5:17-21) 导致传道者的整体被熔铸入监狱; 但在夜期间他们美妙地解救了, 和被发现了在早晨教学在寺庙。 第二次彼得保卫了他们在理事会(行动5 面前: 29-32), "当他们告诉传道者和摔打了他们, 让他们去。"时间来使彼得离开耶路撒冷。
在劳动有一段时间了在Samaria 以后, 他回到了耶路撒冷, 和向教会报告在那边他的工作(法案8 的结果:14-25) 。 他这里保留了期间, 在期间他之一次遇见了保罗从他的转换(9:26-30; 加仑。 1:18) 离开耶路撒冷再, 他去在传教士旅途Lydda 和Joppa (行动9:32-43) 。 他由Caesarea Cornelius 入场其次请求打开基督教会的门对 Gentiles (ch 10) 在残余以后有一段时间了在Caesarea, 他回到了耶路撒冷(法案 11: 在残余以后有一段时间了在Caesarea, 他回到了耶路撒冷(法案 11:1-18), 他保卫了他的品行关于Gentiles 的地方。
其次我们听说他的被熔铸入监狱由Herod Agrippa (12:1-19); 但夜阁下的天使打开了监狱门, 并且他去和发现了避难所在玛丽房子里。 他在理事会的研讨参与了在耶路撒冷(法案15:1-31; 加仑。 2:1-10) 关于Gentiles 的联系对教会。 这个主题唤醒了新兴趣在Antioch, 并且为它的解决提到了传道者和长辈的理事会在耶路撒冷。 这里保罗和彼得再见面了。 我们没有彼得的进一步提及在传道者的法案。 他似乎下来Antioch 在理事会以后在耶路撒冷, 和那里在有罪的在拆卸上, 他由保罗严厉地谴责了(加仑 2:11-16), "rebuked 他对他的面孔。"
在这他看上去运载福音书对东部, 和劳动有一阵子在巴比伦之后, 在Euphrates (1 只宠物。 5:13) 没有令人满意的证据, 他曾经是在罗马。 那里或他死了一定不为人所知。 他大概死了在A 之间。D 。 64 和67 。
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并且, 看见:
彼得书信
传道者
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德鲁克对创新的分类有三：1产品或服务的创新。 2管理的创新，就是把产品和服务如何更有效的是社会接纳的创新。 3社会的创新，即市场，消费者行为和价值的创新。
新事业的 创业型管理需要具备四个要件 ：2，需要有一个前瞻性的财务计划，特别是现金流和未来资金需求的规划。 3，建立一个更高管理团队。 4，创始事业的创业家必须设定自己的角色，工作范围，以及工作，角色的关系。
德鲁克提出的 创新来源的七大机遇 ：1意料之外的事件。 2，不协调的事件。 3，基于程序需要的创新。 4，产业和市场结构上的改变；5，人口统计数据； 6，认知，情绪 以及意义上的改变； 7，新知识，包括科学的和非科学的。
如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业的基本结构上的变化时机也已经成熟。
以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。以知识为基础的创新，需要很长的间隔时间，这一特征并不仅仅局限于科技知识的创新，也同样存在于那些基于非科学和非技术性知识的创新中。换言之，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的时间大约是在25-30年之间。
基于知识的创新的要求有以下三点：1，对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会，经济或认知方面的要素）进行深入分析；2，要有清晰的战略定位；3，需要学习并实践企业家管理--尤其是基于科学或技术知识的创新者。
聪明的创意是风险更大，成功几率最小的创新机遇来源。
成功的创新者左右大脑并用，他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望，价值观和需求。
创新需要做的事情：1，有目标，有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；2，创新既是理性的又是感性的；3，创新若要行之有效就必须简单明了；4，有效的创新始于细微之处，他们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已；5，成功创新的目标事取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目的，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。所有企业家战略，都必须在某一特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。
创业的禁忌：1，不要太聪明。创新必须能由普通人来操作；2，不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情，要专注。3，不要尝试为未来创新，要为现在进行创新。
成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。
一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。
新企业应该首先关注现金流，资本和控制。如果一个成长中的新企业显示出创造利润的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非盈利。
新企业需要进行现金流分析，现金流预测和现金管理。
“孤注一掷”战略
孤注一掷战略，采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。其目标不一定是马上建立一个大企业，但是这是它的最终目标，该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。该战略不仅限于企业，公共服务机构也可用此战略。孤注一掷战略通常要求其实施者拥有一个雄心勃勃的目标，否则注定会失败，一般他瞄准的是建立一个新产业或是新市场。同时，该战略碧玺击中目标，否则一切的努力就会付诸东流，采用这种战略需要进行周密的思考和审慎的分析。它要求企业必须付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始，这时该战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，完成该战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品和工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。 最后，该战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中助长了他们的竞争能力。
创造性模仿
它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。最早采用这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂，清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛采用这一战略。该战略总是等到别人创造了新的事物，但还差一点火候的时候，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需要，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取市场。与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险较小。因为在创造性模仿者开始行动之前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品的供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么，他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或者至少能够被分析或者研究出来。
采用创造性模仿有几个前提要求：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从更先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者制造的，但没有提供服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个已经存在的需求，而不是创造一个需求。采取此战略自然有它的风险，而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量，另一个危险是对未来趋势的判断食物，对那些最后根本不会赢得未来市场 的创新进行模仿。
企业家柔道
首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。
下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。
1，之一个坏习惯是美国俚语所称的"NIH"(Not Invented Here),意味“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。
2，第二个坏习惯是眼睛只盯着那些能使公司获取高利润的客户。施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机商有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家。虽然它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。说的具体些，施乐公司认为向这些人提供服务不合适。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到失望，因而纷纷转向竞争对手。 “撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。 施乐尝到胜利的成果后就止步不前，安于现状。它的确获利颇丰，但过去的成就并不能保证公司今后可以以此生存。“撇脂”的做法就是企业试图以来过去的成就获取利润，一旦企业养成这个习惯，想改也难。这样，其他人就能通过企业家战略有机可乘。
3，第三个习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。具体来讲，客户只会对给他们有用，为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。
4，第四个习惯就是与前述的“撇脂”和“质量”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图以来的200年间，经济学家都认识到了除垄断外，获得高利润的唯一途径就是降低成本。企业企图通过高价格来获得较高利润的做法往往是自食其果，这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞。
5，最后一个坏习惯就是追求更大化而不是更优化。
以下三种情况，运用企业家战略总能取得特别的成功。
之一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。索尼公司就是再这种情况下抓住机遇。
第二种情况是施乐公司遇到的情况。一项新技术出现了，并且发展迅猛。但是，将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事，他们利用自己的领导地位从市场"撇脂“，制定”高价格“战略。他们不知道，或许不愿意承认这样一个不争的事实： 只有”仁慈的垄断者“，才能保住自己的领导地位。 一位“仁慈的垄断者”会在竞争对手降价之前就自行削减价格，而且，它会在竞争对手推出新产品之前，就主动淘汰自己的旧产品，同时推出新产品。如果业界领导者不是降低成本，而是利用其领导地位提高价格或者利润率，那么任何一个使用 企业家柔道战略 的人都可以将其击倒。
最后一种情况是，当市场或者产业结构快速变动时，采取企业家柔道战略也非常奏效。企业家柔道战略总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分分析，要分析行业的生产者以及供应商关系，他们的习惯（特别是坏习惯）以及他们的政策。然后再研究整个市场，设法找到能取得更大成功，遭受最小 *** 的突破口。企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的。与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道是“攻其软肋”。
到目前为止，我们已经讨论了’孤注一掷“，”创造性模仿“和”企业家柔道“这三种战略。三种战略的目标都是夺取市场或产业的领导地位，甚至取得统治地位；而”生态利基“战略的目标则是取得控制权。前面的三种战略主要是针对企业如何在一小范围内获得实际的垄断地位，前三个战略都是竞争性战略，而”生态利基“战略旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。以前三个战略而获得成功地位的企业最终会发展成为大公司，而且知名度很高，甚至家喻户晓；而采用成功的”生态利基：战略的企业是享有实惠，不图虚名，他们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此，无人愿意与它竞争。
以下，我们将讨论三种不同的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求，局限性和风险。
收费站战略
当市场价格降低后，并不会使需求增加，这时候就适用于该战略。
从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望获得的位置，但是，他又有几位严格的先决条件。首先，该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。另外，它还必须是个真正的“生态利基”，也就是说它只容纳一种产品，而且又因它是又小又低调的，因此不足以招来其他竞争对手。
不过，这种收费站的位置很难找到。一般而言，它们只会在不协调的情况下（见第4章）才会出现。
收费站的位置也有非常严重的局限性和风险，基本而言，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展。采用收费站战略的公司一旦达成了它的目的，公司就已经“成熟”了，它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快，但是同样，它也可能迅速衰败。
专门技术战略
专门技术战略并不仅仅局限于制造业领域。在过去的十年中，不少私营贸易公司（其大部分位于奥地利首都维也纳）也建立了一个相似的利基。
时机是建立专门技术利基的基本要素。 它必须要在一个新产业，新习惯，新趋势刚开始形成之时，就立刻开始行动。若要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或增加一些新东西，或者一种真正的创新。
专门技术战略有三个要点。之一个要点是，在新产业，新市场或新趋势形成的早期，就必须抓住实际，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用时间研发这一专门技术。第二个要点是，专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须保持技术上的领先优势。
该战略的不足：首先，占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘，要保持它们的控制地位，公司就不能左顾右盼，必须直接专注于它们的狭窄的专业领域。其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品和服务只能成为整个产品的组成部分而已。最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，更大的危险莫过于它拥有的专门技术不再是独门秘诀，而变成一项普遍的技术。
在一个快速扩张的新技术，新产业或新市场中，它或许是更具优势的战略。 一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。在新技术，新产业或新市场中 ，专门技术战略提供了更高的成功几率和更低的失败风险。
专门市场战略
专门技术战略和专门市场战略之间的最主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕 市场的专门知识 而建立。除此之外，二者基本相似。
采用专门市场和采用专门技术战略有着同样的前提条件，就是要对新趋势，新产业和新市场进行系统分析；需要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种新花样。
到目前为止，本书所讨论的企业家战略，其目的是推出一种创新。而本章所讨论的企业家战略，本身就是一种创新。
本章所讨论的所有战略都有一个共同点：就是为 创造客户。 可以通过4种不同的方式达到目的：
1，创造效用；2，定价；3，适应客户的社会和经济现状；4，向客户提供所需的真正价值。
创造客户所需的效用
在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否复合顾客的需求，并且看它是否能回答：“对顾客而言，什么是真正的服务和真正的效用？”
创造效用的概念，就是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。
定价
定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的成本。
客户的现实情况
有一句古老的谚语说的好：”只有懒惰的生产商“。我们应该假设顾客都是理性的，只不过他们的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭。
向客户提供所需的价值
我们知道，越是从用户的角度出发，考虑他们需要的效用，他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。
我们需要一个企业家社会。在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常，稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新与企业家精神也应该成为我们的社会，经济和组织维持生命活力的主要活动。
无效的政策
一般人所理解的“规划”，实际上与企业家社会和经济格格不入。当然，创新确实需要有明确的目的性，而企业家精神也需要良好的管理。但是，从创新的定义上说，它必须分权，必须有自 *** ，必须具体而且要进行微观经济分析。创新更好是从小规模做起，一边实验一边灵活地进行。事实上，就整体而言，创新机遇只有越贴近具体事件，方可发现。创新机遇不会出现在规划者必须处理的大量事务性工作之中。相反，偏离常规的事务中，反而蕴藏着创新机遇。在意外事件当中，在不协调中，在杯子是半满和杯子是半空的这两种不同的认知当中，在程序的某个薄弱环节当中，我们都会找到创新机遇。等到偏离常规的事务可以用统计的方式表示出来，规划者可以察觉时，就为时已晚了。创新机遇不会随暴风雨来临，他们总是在徐徐微风中悄然而至。
社会创新的需要
在一个企业家社会中，有两个领域需要大量的社会创新。
1，之一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。如美国的汽车工人，大部分集中在固定的20个县，他们没有受到良好的教育，没有技术和社交能力，缺乏自信。另外就是英国“烟囱工业”的工人，德国鲁尔区，法国洛林区或比利时波林内工业区的蓝领工人， 情况都大致相同。在20世纪，发达国家的教育和知识都有了长足的发展，但是工人这一群体却并没有从中受益。如果现有的经济能成为企业家经济，那么这个问题就可以迎刃而解。
2，第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革，但实施起来更加困难，那就是有组织，有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。美国的“日落法则”，规定 *** 机构或公共政策在经过一段时间后，除非重新修订，否则就自行废除。
新任务
我们极有必要对政策，态度，尤其是对优先顺序重新定位。无论是对机构还是对个人而言，我们都应鼓励他们养成灵活应变，永续学习并 视变化为正常和机遇的习惯
税收是一个重要的领域，因为它对人们的行为影响很大，同时也是社会价值和优先顺序的象征。在发达国家中，税制对废弃陈旧事物的做法处以重罚。
一个企业家社会所需要的，是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天的新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。
我们还应该改进现行税制的另外一个方面，就是减轻新企业和成长中企业最紧迫的财务问题--现金短缺。
日本人成功的一个“秘密”，就是 *** 鼓励资本形成过程中的“漏税”现象
企业家社会中的个人
一流的男朋友，不一定是一流的老公
一流的老公，不一定是一流的奶爸。
职场中，通常也会存在一种悖论，一个人只要技术精湛，业绩优良，那么他就一定会得到晋升，也许是经理，也许是总监，当这个优秀员工换了一个岗位之后，你会发现他原来的优势并没有得到凸显，甚至出现越干越吃力的现象。
为什么能力强的人晋升后反而落入工作不胜任的困境呢？
这就是本文需要探讨的主要话题《彼得原理》。
随着企业的不断发展，很多公司里元老级的员工都会随着公司一起成长起来，但是有一种普遍的现象，就是从基层员工到高层领导很多工作不胜任的情况。
在层级组织中，由于有人占据不胜任的职位，导致应该晋升的人得不到晋升，这就是“彼得原理”。
读懂《彼得原理》的人，才真正明白资源的稀缺性，以及资源匹配的合理性，只有让更合适的人去合适的岗位，才能创造更多价值。
01 关于不胜任现象
小李是公司技术部的工程师，因为小李比较勤奋好学，做事细心，工作效率也是快人一步，深得领导的信任和认可，前途可谓是一片光明。
后来正好技术部主管调任，小李顺理成章的当上了部门主管。
小李当部门主管本来是众归所望的结果，可是当小李上任不久，整个部门的运营陷入混乱，所有人都抱怨连天，项目进度迟缓，上传下达信息通道堵塞等。
原来，小李的优势在于技术开发和执行力，当上主管之后，仍然习惯性的毫无过滤传达上司的每条建议，也不会做下属员工的思想工作，结果造成上挤下堵的混乱现象。
事实证明，小李只适合从事技术岗位，却不能胜任管理岗位。
还有部队里有一位将军，为人豪爽、胆识过人，打过很多漂亮仗，后来因为战功赫赫，被提拔为陆军总指挥，当他当上总指挥之后，更多的工作是需要与当地的政要和盟军高级将领打交道。
但是，他不拘小节、直来直去的作风没有改变，同时也不愿意遵守必要的外交礼仪，还经常和高层吵架。
结果他越来越得志，指挥权也逐渐旁落，直到最后胜任不了总指挥的岗位。
通过这些例子可以看出，不胜任现象的原因就是由制度本身的悖论造成。
在企业层级组织中，如果某人在自己的岗位上干的很好，那么就会得到晋升，而新职位的要求工作能力和旧职位差异很大，这就让原来的好员工变得不胜任岗位。
出现不胜任可以分成以下4个方面：
自身条件、社交能力、情感能力和智力能力。
这四个方面相辅相成，如果有其中一个方面做的不好，就有可能出现岗位不胜任的现象。即使有的人非常努力，但是成长速度跟不上能力匹配速度，最后出现不胜任的状态。
假如说一名员工工作时间足够长，上升空间也足够大，那么按照企业晋升逻辑，最后都会出现岗位不胜任的现象。
彼得原理告诉我们，在晋升的悖论中，如果你胜任某个职位，你就不会一直干这个职位，而是会得到晋升，一直升到你不胜任的职位，然后在那个职位上待到退休。
然而，只有当自身条件、社交能力、情感能力和智力能力同时满足某一个岗位时，才可能会避开“彼得原理”。
02 明知不胜任还要强留
职场中，有一种怪圈，老板明知道某位员工对工作能力不胜任，却不开掉他们让给能胜任的人来做，结果在很多外来看来，这个人不是靠能力晋升，而是靠关系。
那么衡量一个人能否胜任的标准是什么，在彼得教授看来，有两种标准， 之一种标准叫“产出” ，也就是从一个人实际工作成果的质量、效率等方面来评价； 第二种标准叫“输入” ，也就是从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等方面来评价。
对于组织外部人士来说，比如说客户，只关注产品和服务，用产出结果来衡量。而领导更加关注的是这名员工服从性，顺应职场常说的一句话是 “工作态度比能力重要”。
有些时候，一些不胜任的员工不但没有被开掉，反倒获得了晋升。
这种现象怎么解释呢？
明知道这位员工成事不足败事有余，竟然还被晋升，多少让周边部门的同事心里不服，这种现象在职场并不是个例，而是普遍。
很多时候，我们只知其一，不知其二，老板提升不胜任的员工一般有2种情况，一是这名员工是公司里的元老，可能是老板一手提拔上来的，为了证明自己的一贯正确论，不给自己打脸，老板只要继续晋升他。
另一种原因是该员工掌握了公司核心重要机密，为了不让他跳槽到竞争对手那里造成更大的麻烦，老板只好晋升他。
除此之外，还有一种类似“冒牌晋升”，这不是一种真正意义上的晋升，而是一种名义上的晋升，实则只是徒有虚名而已。
比如，有一家汽车零件公司，把业务划成很多片区，然后把25名高级主管分派到各地去担任所谓的地区副总裁。
这就是为什么能力突出的人 *** 掉，而不能胜任的人反而晋升的原因。
有一名爱动脑筋的快递小哥，他精心安排自己的送货路线，用秒表算出通过每个红绿灯所需要的时间，每天提前两个小时就完成了工作。
他还利用这段时间看书充电，还热心地帮助别的快递员重新规划送货路线。
结果，公司认定他不务正业，开除了事。
最后，故事的结局很意外：这名被开除的快递小哥很快成立了自己的快递公司，并且在短短三年之内就把自己的老东家给挤垮了。
在这里案例中，可以看出能力突出的员工不但没有得到提升，反而遭到了解雇。
这是一种典型“能力过剩”的表现，这属于组织中表现极端的员工，处于这个位置的员工不管过分胜任还是过分不胜任两个极端，这两类人都是最容易被淘汰的对象。
对于两种评价标准而言，不胜任的人产出不行，但是输入很好，而过分胜任的人产出很好，输入却不怎么样。
所以说，在层级组织中，过分胜任也有可能遭遇淘汰，而不胜任的人也有可能被晋升。
03 如何判断不胜任状态
作为管理者，考核其能力的表现之一就是“如何用人，如何取人之所长、避人之所短”，那么优秀的管理者首先应该考虑的就是判断员工的不胜任状态。
如果一个人长期待在不胜任的岗位上，影响的不仅仅这个岗位的业绩，甚至整个团队业绩都会为之买单，因为团队的能力取决于团队的短板。
有的人为了伪装出自己胜任的状态，会在自己的办公室装好几部 *** ，永远在打 *** 、发邮件，忙得不可开交，或者在自己的办公桌上堆满待处理的文件，至少让外人看来自己是一个工作狂，这些强迫性表现都是不胜任的特征之一。
说到工作上的伪装，一般来说有3种，具体如下：
之一，不断准备。
这些人很少直接行动，而是没完没了地拖延，反复研究计划方案、不断挖掘案例细节，直到错过更佳行动时机。
这时候就不必真的行动，也不会暴露出自己不胜任的问题。
第二，枝节问题专门化。
这些人绝对不会去冒险去做重大决策，只关注可以把握住的细枝末节，总是喜欢在小事情上浪费精力。
第三，用形象代替表现。
比如中学的数学老师，上课就是给学生讲数学的历史和发展，至于具体的数学定理，让学生回家自学。学生们觉得老师讲课也不错，但是大家的数学成绩就是上不去。
不胜任的表现都有一个共性，最常见的就是用细枝末节上的忙忙碌碌来掩饰自己在真正重要问题上的无能。
假如你看见别人在暗暗使用这些大招，可千万别被迷惑了。
说到底，职场上那些刻意表现就是一种不胜任状态， 为了摆脱不胜任的困境，有的人采用职场伪装术来假装胜任。
04 写到最后
彼得原理所揭示的晋升悖论： 如果你胜任某个职位，你就不会一直干这个职位，而是会得到晋升。而如果你不胜任某个职位，你却会一直待在那里，直到退休。
而在职场中，不胜任的根源是输入很好，可产出不行，而过分胜任的人产出很好，但是输入却不怎么样，过分胜任的人可能会破坏层级组织本身的稳定运行，从而被视为一种威胁。
那么一个人不胜任的表现通常都是采用伪装术来假装胜任，这种刻意表象很容易迷惑和误导一个人。
虽说“人往高处走，水往低处流”，这是一个人的基本天性就是不断往上爬，但是无休止的晋升只会打乱组织中的正常运营， 只有读懂“彼得原理”才可能有破局之策，避免出现不胜任困境。
最后，企业通过流程再造、压缩管理层级，实现组织结构扁平化，在一定程度上缓解了不胜任的困境。随着组织管理的持续优化，也许未来的某一天，会迎来破除彼得原理的魔咒的一天。
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彼德·沃克是当今美国更具影响的园林设计师之一，由于他的作品带有强烈的极简主义色彩，他也被人们认为极简主义园林的代表者。
不管是谁，当看到他的作品时，大都会被其简洁现代的布置形式、古典的元素、浓重的原始气息、神秘的氛围所打动，这也是彼得·沃克作品的过人之处———艺术与园林的无声结合赋予了作品全新的含义。
彼德·沃克于1955年在加州大学伯克利分校获得了他的风景园林学士学位。毕业后，他去了哈佛大学研究生院攻读硕士学位。一年后，他与另一位著名的设计师佐佐木·英夫（sasaki）合伙成立了事务所，这也就是现在著名的SWA集团的前身。
早年他在哈佛求学时，受到当时流行的现代主义的巨大影响，与他同时代的导师、学长们对于现代主义的追求深深感染了彼德·沃克，他也因此成为现代主义的忠实追随者。随着对园林认识的不断深入，彼德·沃克开始尝试着将自己喜爱的极简艺术结合到园林设计中。
彼德·沃克曾是一名狂热的极简主义艺术爱好者，这也成为他日后运用极简艺术的主要动力源泉。其后的欧洲之旅，尤其是法国古典规则园林带给他的巨大冲击更加坚定了他将极简艺术运用到园林设计中的决心。在进行了一些初期的尝试之后，沃克发现这种结合的效果出乎意料的成功，它们所反映出的那种鲜明的特色“如同闪电一样照亮了昏暗的天空。”当时他设计的那些作品包括1980年和舒瓦茨合作的尼可庭院和1983年伯纳特公园等。
初期设计尝试的成功促使沃克更加努力的发展自己的极简主义设计风格。他20世纪80年代中后期的一些作品标志着他这种风格的成熟，如1984年的唐纳喷泉、IBM索拉那园区规划、广场大厦以及1991年的市中心花园等。
其中哈佛大学校园内的唐纳喷泉尤为典型。它位于一个交路口，是一个由159块巨石组成的圆形石阵，所有石块都镶嵌于草地之中，呈不规则排列状。石阵的中央是一座雾喷泉，喷出的水雾弥漫在石头上，喷泉会随着季节和时间而变化，到了冬天则由集中供热系统提供蒸汽，人们在经过或者穿越石阵时，会有强烈的神秘感。唐纳喷泉充分展示了沃克对于极简主义手法运用的纯熟。唐纳喷泉也因此被看做是沃克的一件典型的极简主义园林作品。
进入20世纪90年代后，沃克的作品中有着相当明显的日本传统园林的影子，这既是他对日本园林的兴趣与研究的成果，也从某种程度上反映出极简主义与日本禅宗园林的某些设计思想有着相似之处：两者都崇尚简洁与自然。当然，作为一名西方设计师，沃克运用得最多的还是日本园林中的要素：竹子、石块、水体、沙砾等。这些特点主要表现在日本播磨科学城、索尼幕张技术中心、丰田艺术博物馆等设计作品中。
极简主义与日本传统园林的有机结合可以看做是沃克设计思想的又一重大突破。
