导读：1、一把普通的杯子，仅仅是用来盛水，纭纭众生都用它，那它就是一把普通的杯子。 2、如果这把杯子，盛来的不是水，而是用来喝咖啡的，那它至少要增加十元钱的价格。 3、如果这把杯子，是之一届奥运会上，所有金牌运动员喝庆功酒时，共用过的一把杯子，那
1、一把普通的杯子，仅仅是用来盛水，纭纭众生都用它，那它就是一把普通的杯子。
2、如果这把杯子，盛来的不是水，而是用来喝咖啡的，那它至少要增加十元钱的价格。
3、如果这把杯子，是之一届奥运会上，所有金牌运动员喝庆功酒时，共用过的一把杯子，那它就有拍卖的价价值。
4、如果这把杯子，是从埃及金子塔里出土的，是古埃及国王法老扩庆典时用过，哪一定是价值连城，必定会收藏到世界著名的博物馆中的。
同一把杯子，关键要看它用来做什么？是什么时候用？是谁来用的？价值指数肯定大不同。
杯子是一种非常常见的容器，不仅用于盛水，还可以有许多不同的用途。以下是一些可能的头脑风暴练习，用于探索杯子的各种可能用途：
1 盛水：这是杯子最常用的功能。可以用来装水、茶、咖啡等液体。
2 盛装食物：杯子可以用来盛装固体食物，如麦片、糖果等。
3 支撑物品：杯子可以用来支撑其他物品，例如在办公时，可以用杯子来支撑笔记本电脑。
4 刻印：杯子可以用来刻印图案或信息，例如在烘焙中，可以用杯子压出图案。
5 测量：杯子可以用来测量液体或固体的体积，例如在烹饪中，可以用杯子来测量食材。
6 防护：杯子可以用来保护其他物品，例如在运输易碎物品时，可以用杯子来保护它们。
7 艺术创作：杯子可以用来创作艺术作品，例如在陶艺中，可以用杯子 *** 出精美的陶瓷艺术品。
这些只是杯子的一些常见用途，实际上，通过发挥想象力和创造力，人们可以不断地发掘出杯子的新用途。
金句
1 人类思维有两大特征：惰性和局限性。
2 “头脑风暴”要能够容纳那些天马星空甚至被嗤之以鼻的想法。
3 “六顶思考帽”更大的效果就是团队成员有强烈的意愿去执行。
精华解读
这一课时我们来学习两个小工具：一个是“头脑风暴”，寻找创意时用；另一个是“六顶思考帽”，决策时用。
一、“头脑风暴”
1、人类思维的弊端
人类思维有两大特征：惰性和局限性。惰性就是我们总是会放弃对更好的想法的探索，一旦想到一个解决方案，就会停止寻找其他的方案。我们还会根据自己已有的经验教训得出一个无比正确的结论，当我们从自己所占据的一个偏角去看待问题时就会产生局限性。
2、“头脑风暴”的流程
“头脑风暴”可以有效克服人类思维的惰性和局限性，产生很多创意。
做头脑风暴有三个步骤：准备一个具体明确的问题；每个人独立思考，写出自己的想法；每个人陈述自己的观点。
3、“头脑风暴”的原则
在每个人陈述自己的观点的时候，其他人可以做记录，但不要进行否定和打断。另外“头脑风暴”人数一般不超过15个人，更好请外部无关的人也加入进来。
案例：工商银行如何提高门店的客户满意度
有一次樊登老师帮助工商银行做头脑风暴，是关于如何提高门店客户满意度的。大家都畅所欲言，有一个人说了一个挺逗的主意：“让不满意的客户别来”，行长就瞪了他一眼，没敢说下去。樊登老师赶紧说：“很好，很好，记下来”。
事后，樊登老师从那个人那里了解到了这句话背后真实的想法。那个人原来是这么想的：工商银行是服务高端人群的银行，应该多开一些VIP柜台。现在经常代收一些老头老太太的缴水电费、 *** 费和煤气费业务，当然会降低客户满意度。
后来，大老板知道了，也觉得是个不错的注意，增加了很多VIP柜台，果然提高了客户的满意度。所以，“头脑风暴”要能够容纳那些天马星空甚至被嗤之以鼻的想法，这样才能发现更多的意义和价值。
二、“六顶思考帽”
“六顶思考帽”是做决策时的思维训练工具，不同颜色的帽子代表不同的思维模式，出自于爱德华•德波诺的《六顶思考帽》。
蓝色帽子是指挥官，负责让大家统一戴相同的帽子，并且轮换进行，最后还要做出总结；
白帽子代表理性数据，戴上白帽子的时候，大家都只关注客观的事实和数据；
红帽子代表感性直觉，戴上红帽子人们可以表达直觉、感受、预感等；
黄帽子代表阳光乐观，戴上黄帽子可以表达满怀有希望的、建设性的、乐观的观点；
黑帽子代表风险谨慎，戴上黑帽子人们可以表达否定、怀疑和质疑的看法；
绿帽子代表生机创新，戴上绿帽子人们可以发挥自己的想象力和创造力去发表独特的观点。
案例：“墙上拉面”的诞生
樊登老师有一次在给EMBA班上课，让学生练“六顶思考帽”。
先是做“头脑风暴”，完了之后学员们认为现在高端餐饮业普遍不行，准备做一个牛肉拉面馆，走低端餐饮，营销创意是以“每天送100碗面”的慈善为噱头来吸引关注。
但是当开“六顶思考帽”会议时，没多久大家就一致同意，不用开会了，为什么？原来提出这个主意的人认为，一碗面的成本很低，充其量2块钱，一天也就200块钱，一个月6000块钱，别人不同意的话，他自己就全出了。
这个过程中，蓝帽子没有起到作用，没有让每个人都必须戴上帽子。所以樊登老师还是让他们必须去戴帽子，红帽子、白帽子、黄帽子全都戴，大家也聊得非常轻松。
但是到戴黑帽子的时候迟迟没人发言。樊登老师说必须发言，想了半天，陆陆续续地说了很多观点：“万一来一堆要饭的怎么办？”、“如果附近的街坊每天都来怎么办？”、“发多长时间啊，如果停了，别人砸玻璃怎么办？”、“我以前做过餐饮，每天送100碗出去，成本挺高的，根本挣不了多少钱？”大家忽然觉得又有很多风险，准备放弃了。
樊登老师此时说：“别放弃，大家戴绿帽，想想怎么弥补”。慢慢地出来很多好注意：“可以在早上10点到11点发面，这样不会和午饭高峰期冲突”、“可以通过微信转发来发面，这样要饭的就来不了了”、“我们可以学习国外的墙上咖啡，做一个墙上拉面”等，这就是绿帽子的好处，让人看到希望。
团队用“六顶思考帽”开会，会让所有人到站在每个的角度去发表意见，避免了无意义的争论，最终达成共识，形成高质量的解决方案。“六顶思考帽”更大的效果就是团队成员有强烈的意愿去执行。
概要
找到对的事情，并把事情做对。这是一个探索事情的过程，也是一个在“不确定性”和“持续发现”中对业务本身进行持续价值注入的环节。但在这个探索过程中，会经历许多在“一致项目目标下”的理解问题和分解问题。
理解问题
我们为什么要做这个事，是为了谁在做这个事，做成这个事有什么好处？
分解问题
我们要达成这个目标，我们具体要做什么事情，每件做的事情是否与目标可以一一对应？
这两个环节组成了设计思维中的“Understand理解”，我们用一款叫做“影像地图Impact Mapping”的工具来对这两个重要环节进行可视化与拆解。
你将学习到
影响地图Impacting Mapping
Why
Who
How
What
Impact Mapping 影响地图
影响地图可以理解为思维逻辑和组织结构，为什么（Why）–>谁（Who）–>怎样（How）–>什么（What）：
我们的目标是什么（Why），为了达成目标需要哪些人（Who）去怎样（How）影响，为此我们需要做什么（What）
影响地图的特点
结构性： 从目标到解决方案的结构化梳理和探索，目标–角色–影响–解决方案；
整体性： 连接目标和解决方案之间的树状逻辑图谱；
协作性： 项目利益相关角色一起沟通讨论协作，把隐藏在个人头脑中的想法和思维逻辑挖掘、共享出来；
动态性： 动态调整、迭代演进、持续发现式的学习；
可视化： 可视的图形工具，结构清晰易读，将各个项目干系角色不同的视角，不同的思维逻辑，不同的前提假设，通过可视化和协作的方式进行梳理、澄清和导出。
影响地图显示了之所以去做某个解决方案的探索链，同时也可视化了各利益相关角色做出的假设。这些假设包括：项目需要达成的目标，涉及目标干系角色，所带给这些角色的价值。
Why ，目标、需求
我们需要去发现真正的、好的需求、目标。
用户 “ 真正 ” 的需求、目标
用户在很多时候是“无知”且“善骗”的，通常行为表现为：
1、喜欢说解决方案代替自己的需求
2、用户也不知道什么是更好的
亨利福特的马车
这是一个经典的案例，客户对福特汽车的创始人亨利福特说，我要一匹更快的马。老福特没有“遵守”他的需求去寻找宝马或者给他一架四驾马车，而是抓住了这句话背后的本质需求：更快的速度！既然用户在他的眼界和知识范围下，不知道更快的速度该如何解决，那就用发明一辆可以拥有更快速度的“汽车”去满足客户的需求。思考一下用户背后的诉求，不光光听他在说什么，是速度还是马。
用户 “ 好 ” 的需求、目标
什么是好的需求、目标呢？它应该是 *** ART的：
目标必须是具体的（Specific）
目标必须是可以衡量的（Measurable）
目标必须是可以达到的（Attainable）
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
举个好的目标实例：
我们计划6月份为小谱咖啡店招募20名出资5000元的品牌合伙人，以推广和分享小谱咖啡的理念。这样的目标，很清晰，可度量，也有时限，同时它是现实可实现的的。
Who ，用户或角色
有了明确的目标，之后就是这么目标会影响到谁？谁能产生需要的效果？谁会阻碍它？谁是产品的消费者或用户？谁会被它影响？也就是那些会影响结果的角色。
考虑涉及到的这些决策者、用户群和生态系统，注意角色同样有优先级，优先考虑最重要的角色。角色定义应该明确，避免泛化，可以参考用户画像Persona的方式进行定义。
这里提到一个干系人角色的概念：
1)主要角色：实现目标的人；
2)次要角色：产品／服务提供者；
3)场外角色：有利益涉及但不直接的人；
以“计划6月份为小谱咖啡店招募20名出资5000元的品牌合伙人，以推广和分享小谱咖啡的理念”为Why，我们来看一下Who：
主要角色： 潜在的品牌合伙人，这些潜在的合伙人付出5000元以完成20名的数额指标；
次要角色： 小谱的品牌合伙人推广人员，如何找到至少大于20名以上的潜在合伙人，并尝试说服他；小谱的咖啡店面服务人员，他们良好的品牌和服务形象会加大说服合伙人投出5000块的几率。
场外角色： 合同签订人员，他们需要准备合伙人加盟的流程手续，会有利益涉及，但不直接影响20人的签约率。
How ，影响，方式
为了达到目标，我们根据用户或角色，需要用怎么样的方式来完成。
考虑角色行为如何帮助或妨碍我们达成目标？我们期望见到的影响。只列出对接近目标有帮助的影响，而不是试图列出所有角色想达成的事。影响是角色的活动，不是功能。理想情况下应展现角色行为的变化，而不仅仅是行为本身。
注意：
How需要进行优先级排序，提供价值的维度较多，考虑效率更优的How，而不是下一个环节What进行优先级排序。
What ，做法
我们可以做什么来支持How的实现？包含：交付内容，功能、服务、活动等。What是最不重要的一个环节，避免试图一开始就将它完整设计罗列，而应该在迭代过程中逐步完善。同时注意，不是所有列出来的东西都是需要交付的，它们只是当它是优先级较高时需要设计。
“ 永远不要试图实现整个影响地图，而是要在地图上找到到达目标的最小 & 优路径。 ”
影像地图实战技巧
影响地图实战
对业务进行影响地图设计可以分为2次：
第1次定义预期的业务目标和衡量成败的标准，就是Why；
第2次来完成影响地图。
参与人员
需要有决策者参与，包括：商业设计、技术实现、销售／营销。
参与人数建议为4-6人。
思考模版
作为一个Who，我希望What，以便于How。
拆解现阶段业务的影响地图
每次讨论处理少量的目标，不要讨论太大的目标，比如让我们1年内获得100亿营业额，建议一次只处理1个可以在1小时左右完成讨论的目标，如果觉得讨论不完，再拆小。
如何防止思维蔓延，地图扩张
先发散再收敛，大家基于同一个目标，设计的影响地图会各具特色而发散，最终需要引导将发散的思考进行收敛，在此过程中，会发现更好的实现或是新的假设导出，最终得到成型的影响地图。具体引导 *** 可以参考“头脑风暴”系列。
什么时候结束
“当关键想法已经出现在地图上”，当已经达成目标，并且确定最快/小路径，暂时也想不出更好的替代方案时，就可以结束。建议设定严格的时间盒，一旦出现时间点超时，或者是团队陷入太过细节的讨论，或是没有找对合适的人，缺乏合适的决策者，就可以先结束。或者大家脑子已经疲劳了。
影响地图可以在哪些场景
个人认为影响地图的思维 *** 和逻辑结构是普遍适用的，因此可以应用到很多领域，诸如设计项目计划、个人减肥，家庭教育，个人学习计划，1次活动运营等场景皆可适用，不一定是宏伟的战略目标。
反思
1、尝试拆解并设计目标为“1次令人难忘的1天容纳20人的影响地图培训课程”的影响地图
2、你有什么个人技巧来界定和分辨“How”和“What”？
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