导读：摘要：现如今经济发展迅速，租房和人工成本越来越高，加之智能售货柜相比传统售货机的占地面积小租金价格低，且不需要人工费，投放点更加灵活，于是智能售货柜在众多零售模式当中脱颖而出，比如无人超市、无人便利店、自助售卖机等。下面，来看介绍。无人超市
摘要：现如今经济发展迅速，租房和人工成本越来越高，加之智能售货柜相比传统售货机的占地面积小租金价格低，且不需要人工费，投放点更加灵活，于是智能售货柜在众多零售模式当中脱颖而出，比如无人超市、无人便利店、自助售卖机等。下面，来看介绍。无人超市是什么：又称为无人超市。负责收钱的不是营业员，而是一个保险箱或者投币盒。顾客选购商品后，按照上面的标价把钱投到保险箱或者投币盒，一笔生意就完成了。
特点：无营业员、自主购物结账。
适用情况：小区、高铁站、机场等。
无人便利店是什么：指商店内所有或部分经营流程，通过技术手段进行智能化自动化处理，且降低或不存在人工干预。
特点：扫码开门、自主选购、结算支付、解锁出门。
适用情况：办公楼、培训机构、美容院、健身房等场所。
自助饮料售货机是什么：通过购买者投币或扫码，机器自动销售饮料、食品等商品的智能化设备。
特点：可以实现出货、找零、感应、LED显示等多项功能。
适用情况：商场、超市、写字楼等。
自助鲜花售卖机是什么：该机器比普通的饮料自动售卖机稍大，每个桶里都放着一小束不同种类的鲜花，扫码即可购买。
特点：低价、款多、量少。
适用情况：地铁站、医院、商场、游乐场等。
快餐自助售卖机是什么：通过扫码即可选择自己想吃的食物，出餐前会自动加热。
特点：口味多样、储存量大、自动化
适用情况：机场、高铁站、火车站、工厂、写字楼等。
无人咖啡机是什么：从咖啡 *** 、落杯、压盖均为全自动完成，无人工参与、无接触的流程保证了咖啡 *** 的安全卫生。
特点：出品速度快、售价低且味道不输一些普通的咖啡馆。
适用情况：校园、医院、办公楼、写字楼、机场、高铁、地铁站点、商业区、居民区、公共服务区等。
关于无人超市、货架、便利店中商品的理货问题，其实所用到的 *** 是很简单的，无非就是采用新技术产品——自动化的陈列道具。
一般超市、便利店中都会采用一整套的货架自重理货系统，主要包括了：烟架推进器、货架推进器以及冰柜自重滑道，这三者主要是针对不同的货架特点而设计的，除了无人超市、便利店、货架外，常见的超市、便利店中同样是可以使用的。
你要是想要了解这些产品的具体信息，可以去百度上找找。
无人超市门庭冷落，上门购物者寥寥无几，由于没有工作人员管理，某些没有购买需求的路人进入无人商店后肆意的占用店内的空间，秩序混乱，影响了有真正有购买需求的人的方便使用；无人超市在对商品质量的监管上也存在较大的漏洞，设备无法根据客流情况进行智能调控，商品得不到及时补充，尤其在对食品的监管中更存在一些安全上的问题和隐患。同时，无人超市需要刷手机进出、支付，也限制了一些人群的使用。无人超市没有形成一个消费的场所，倒成了一些人纳凉避暑的盛地，最后只能落得个关门歇业的命运。
“其一，无人超市技术水准不过关。无人零售涉及到非常复杂的前沿技术，包括机器视觉、AI算法、自动支付等等，这类技术尚不成熟，研发成本太高。在国内，除了阿里、京东等少数巨头，其他的初创公司采用的都是“二维码+感应器”的低端识别技术。
这就意味着，消费者的购物体验必然受影响。不仅简单的购物支付会因为技术问题而操作失败，甚至在没有购物的情况下，扫码离开店铺也会出现问题，导致要联系 *** 才得以离开。而像Amazon Go那样拿完即走的购物体验，自然更是无从谈起了。
其二，无人超市压缩了人工成本，但其他方面的成本并不低。无人零售的关键在于超市能在不依赖人力的情况下正常运转。然而，目前市面上所有的无人店，仅仅是没有收银员，补货、清理、整理工作依然需要人工，与真正的“无人”差距甚远。
这就意味着，无人店节省的充其量只是收银员成本，而这一块恰好是零售业成本中更低的。反观技术投入方面，除了上百个摄像头，重力感应等设备，成本更大的还是后台的视频分析所需要的GPU服务。现在做的比较好的单人跟踪性能也就100fps，视频大致每秒25帧，那么一个GPU服务器也只能跟踪4个人。这还不包括行为识别，物体识别，重识别（Re-ID）等等诸多的问题。
另外，还有供应链的成本。无人店背后的物流、配送与传统零售是一样的，效率并没有得到提升。而国内零售业的配送物流自动化系统并不成熟，使得这一块的成本依然无法减少。简而言之，无人零售减少的成本有限，增加的成本不少，整体来看依然是成本高企。
其三，商品损耗问题。由于店面大部分时间内处于无人管理的状态，在实际运营过程中常会出现商品乱堆乱放的现象。另外对于突发事件(空调损坏、设备失灵等)管理处于真空状态，商品损耗问题在现阶段尤为突出。”
问题：目前在广州创业做办公室无人零售货架。公司在广州、上海、北京、成都的CBD运营无人零售货架一千家左右。客户发展均通过扫楼+地推，并与一家楼宇物业服务公司合作开拓客户。市场竞争日趋激烈，半年以后，货架的开拓进入了瓶颈期，新增货架缓慢，客单价开始走低。发现问题后，我们通过推荐现金奖励与开通大礼包等方式 *** 消费，开拓范围也扩展到周边的写字楼与创业园区。运营方面也开始了早餐运营。但早餐的经营并不理想，客户也并不因为我们的现金奖励而推荐更多的客户。比较尴尬的一点是，我们服务的客户是to C的客户，开拓时谈判对象是客户公司的管理层甚至老板，所以就算是为消费者带来了便利，企业主或者管理者也不一定想引入我们的货架，也少有客户公司推荐新公司入驻。想问问办公室无人零售货架可以解决客户企业企业主或者管理层的哪些痛点？如何利用这些痛点开拓客户，可以吸引客户推荐转发，形成 *** 效应产品与服务的差异化对比同行甚至电商渠道的area 在哪里？
我的回答：Garra同学今天的问题其实是一个风口竞争的问题，我曾经协助饿了么武汉的团队做过这个项目的前期推广，有以下几点感悟：
1定好位：这个同学说是创业做这个无人货架项目，不确定是承包运营还是自创品牌，这个领域已经有几十家在竞争，不乏饿了么，猩便利，果小美，每日优鲜这样的大咖，按目前的数据已经进入下半场，类似猩便利甚至因为供应商冰柜等结算问题后院起火，因此首先需要明确你的在大树下做执行层面还是参与竞争的新品牌，反之倒推你的能力圈和资源圈及你的差异化。
2踏好点。这个市场僧多粥少，前期快速圈地你，拼的是资源和补贴，优质网点肯定会越来越少，因此需要根据市场周期制定好策略，前期的零食礼包，推荐奖励及新用户补贴，到了后面都是拼力度了，需要想过后面的路，如何让B端客户在众多选择里选你，或者替换掉前面的品牌，你需要踏好节奏，早餐不行需要换更多行的方式，否则只会掉队越来越远。
3抓好痛点：其实无人货架你如果经常跑一线，你会发现公司愿意引进很多因为别的公司铺了，另外很多公司加班比较多或者周边配套不方便，作为福利体现，从B端角度它的痛点其实不痛，更多是因为别人放了，或者想表现公司很人性化，对C端这个项目更多是抢占白领市场最后一公里，解决便利行。
4做好局：这个同学希望能够得到更多推荐用户，按你们目前1000个网点的体量来说的确还太小，市场规模是相对固定的，有三个方向，一个方向是设计好足够的推荐机制，大家都在用推荐奖励红包或者零食礼包，你的补贴力度拼得过金主么？所以建议设计差异化的激励，比如可以做异业合作联谊，针对行政或者人事主管定向批量推送。第二个方向需要抢占优质用户，目前我们可以看到大量一个几个人的办公室放了几个品牌，资源浪费，类似共享单车一样，因此建议搞定高品质客户，比如IT研发公司，加班常态，需求旺盛。第三个方向，利用无人货架触点，延长服务产品，精耕客户，从他身上获得更多其他价值。
对于风口，如果有实力，那就快速圈地，做好服务品质，如果实力有限，做好差异化，以无人货架为连接点，做B端都需要的服务，货架只是一个业务板块。希望以上建议能有所帮助。
老师的回答：
无人货架的三重交易结构：
要给这位同学提建议，我们首先要搞清楚无人这种业态，它是什么，有什么特点。
无人商业的业态有很多，包括无人超市，写字楼、高铁站、机场里的自动售货机，还有无人货架等等。所谓的无人业态，其实就是对零售的商业结构、交易结构的一种优化，这是创业者本人最应该意识到的一点。而“优化交易结构”这个概念，我们之后在第三季度的内容中也会反复提到。
那么优化交易结构的本质是什么呢？就是通过省掉商业模式中相对低效的环节，尽可能地让所有人的利益更大化。
比如，传统的便利店的租金，对于无人货架来说就是可以省掉的一个成本，因为放在办公室里的无人货架不用付租金。而且，不像复杂的自动售货机那样需要几万块钱的生产成本。简单的无人货架几乎没有任何技术含量，成本可能只有几百块，所以它也节省了制造成本。也就是说，无人货架相对于便利店和自动售货机，都有效率的提升。
但是，在实现效率提升、节省租金和制造成本的同时，它也创造了新的成本，那就是信任成本。如果别人拿了东西不给钱，或者当时 *** 不好，打算过一会儿再给，但是后来就忘了怎么办？无人货架这种模式注定是一种商品损耗更大的模式。
所以，这种模式本身能否成立，就取决于它节省的制造成本能否高于它损耗的信任成本，如果能，这种模式才成立。而这个答案，可能要实际运营起来，跑一跑数据才能知道。
好，说完了无人货架的商业模式，下面我们来讲讲这个具体问题。
本质上，这个问题涉及到的是交易结构的改变。无人货架的真正受益者是公司的员工，有了这个货架之后，他们就可以更方便地买到更便宜的东西。但是，决定无人货架能否摆在办公楼里的却是老板。在garra同学的提问里面我们也看出了这个矛盾的存在。
无人货架这种商业模式，我们称之为B2B2C。之一个B指的是售卖无人货架的公司；第二个B指的是可能会买无人货架的公司、企业主、公司负责人；而这里的C，指的就是最终的消费者，也就是有无人货架的公司的员工。而作为创业者，你要同时解决优化这三个交易结构的问题，这个商业模式才能推广成功。接下来，我们就一个一个说说，这三个交易结构该如何优化。
1 之一个B，也就是无人货架公司自己
就像我们刚才说的，他要通过实际的运营数据搞清楚，这种模式省下来的制造成本和租金到底能否覆盖掉增加的信任成本。
举个例子。我们知道，外卖送餐员一般骑的都是电动车，电动车虽然沉，不容易被偷，但是车的电瓶特别容易被偷走。可是，你又不能让快递员每次送餐上楼都带着电瓶，这样会浪费大量的时间。那怎么办呢？有一家外卖公司是这么干的：当外卖员到达一个小区的时候，公司系统会给他发送一条消息，提示他这个小区的安全状况好不好，是否需要把电瓶拎上楼。这样，外卖员就可以根据实际情况来处理。那外卖公司是如何知道这个小区是否安全的呢？就是通过以往经验中的实际情况统计出的数据信息。这样一来，有的地方拎电瓶，有的地方不用拎，外卖员的送餐效率就达到了一种更佳的平衡。所以说，数据带来的运营效率是可以控制信任成本的。
之一个交易结构是否成立，就要看具体运营之后的最终数据。
2 第二个B，企业主这个交易结构的优化
在这里我认为garra同学其实犯了一个小错误，那就是错把企业的员工当成了客户，把企业主只当成了一个许可证的发行者，这样想其实是不对的。
在B2B2C这种模式中，他的之一重要客户仍然是企业，也就是中间的那个B，他不只是许可证发行者，而就是客户本身。所以，你应该想的其实是：你的产品能够满足企业主、老板的什么需求？他为什么需要你的无人货架？
在我看来，老板们可能需要无人货架来解决两个问题：之一个问题，如何显得自己特别关注员工。这里“显得”这两个字是打引号的，因为我相信大部分老板是真心关心员工的，但真心也需要通过一些方式显示出来；第二个问题是：如何提高员工的工作效率。比如，员工跑便利店买东西的时间如果可以花在工作上，该多好。
如果你能解决这两个问题，企业主也就有了需要你的理由。那具体该怎样实现呢？我在这里先给你提供两个思路。
在货架上提供一些可用作午餐，而且不容易坏的食品。可以用作午餐是因为，如果员工能在办公室扫扫码就把午饭解决了，就可以继续工作了，这对老板来说就是提高员工工作效率的好 *** 。同时食物还要不容易坏，这是因为不用频繁地更换补货，本身就可以降低无人货架的运营成本。另外，除了矿泉水、可乐这种必备品之外，在货架上放一些红牛、咖啡之类的，能提高工作效率的食品，也一定会受到企业主的欢迎。
就是通过一些细节来展现老板对员工的关心。具体怎么做呢？
举个小例子。假设一包薯片在一般零售店的售价是3元，而你无人货架上的售价是2元。为什么能卖得更便宜呢？不要以为这完全是你的功劳，本质上，是因为老板给了你地方，所以你省掉了便利店的租金，你也不需要自动售货机那么强大的设备，所以你省掉了制造成本。这都是企业老板给你的机会。那老板的这种行为，你就可以在产品上体现出来。
比如说这商品原价是3块钱，但是现在卖2块，你就可以在产品上贴个条说：老板补贴1块钱。你在每个产品上如果都贴上“老板补贴了几块钱”这样的标签，老板对员工的关爱就显示出来了，而你，就可以拿这个逻辑，以及刚才讲的提高员工工作效率的 *** ，去找老板谈了，相信这时候老板一定会更加欢迎你。
3 第三个交易结构，也就是最终的C端
这部分该如何优化呢？作为创业者，站在员工这一端肯定会想到一个道理：我特别想喝可乐，可是到楼下去买好麻烦。这时候，如果公司的无人货架上就有可乐，而且比楼下的便利店卖得更便宜，那我一定会买的。这个需求很明显，所以相对于前两个交易结构来说，这个交易结构更容易被创业者想到。所以，你的竞争对手可能是楼下的便利店以及电梯间，甚至还有一楼的自动售货机。这时候，可能就需要你不断地去向最终消费者强化，你的无人货架有多便宜、多省时间，这样才可能有所改变。
好了，我总结一下。无人货架这种商业模式我们称之为B2B2C的无人商业，这里面有三个交易结构，创业者要做的就是分别优化这三个交易结构。
之一个交易结构——无人货架这个B端，要注意的是平衡成本之间的关系。一边是省下来的制造成本和租金成本，一边是提高了的信任成本，只有当前者大于后者时，这种模式才能成立。至于如何提高成功的概率，还是要通过实际运营过程中的数据，才能找到解决方案。
第二个交易结构——企业主这个B端，面对他，你要知道，你得解决老板的两个需求：一是“显得”他很关心员工；二是提高员工的工作效率。
第三个交易结构——最终消费者，这里你要记住：这个商业模式，如果能够成立，最终动力一定是来自于有人购买商品。让消费者获利，是一切的起点。这是大家最容易想到的一个交易结构，但是前两个交易结构你也一定不要忽略。
不怎么样。
你可以有无人柜台，然后有一个人看着好几个柜台。
无人自助超市有很多人都赔了啊，因为丢货率太高了。你必须找一个很少有人不交钱就拿东西的人员聚集区才能开这种超市。
2021无人超市有三江购物、远望谷。
三江购物：
2021年之一季度，公司实现总营收1111亿，同比增长-1812%；毛利润2539亿，毛利率2393%；每股经营现金流02818元。
线上的电商与线下的传统零售商通过各种方式进行融合，线上电商纷纷拓展线下市场，而线下传统零售商则不断开拓线上市场，以抓住新零售契机，全面提升市场占比。
行业的整合加快，集中度进一步提升，线上、线下、物流相结合的全渠道零售模式逐步被认为是新零售发展的主线；无人超市、无人货架凭借着新技术与大数据成为一种新的零售模式；市场被不断细分，以适应不同层次和类型的顾客需求。
北京时间9月1日，三江购物开盘报价788元，收盘于803元，相比上一个交易日的收盘涨282%报781元。当日更高价807元，更低达78元，成交量275万手，总市值4398亿元。
远望谷：
公司2021年之一季度实现总营收8075万，同比增长-239%；实现毛利润3064万，毛利率3898%；每股经营现金流-00085元。
在零售商超领域，远望谷利用无人零售解决方案核心技术，已助力大型商场天虹打造出深圳基于超高频RFID技术的无人零售便利店Well-Go，以及零售新物种——全球in选，助力海航供销大集打造海南无人便利店酷铺CCOOP，对无人超市行业起到技术引领和示范作用。
截止15点，远望谷报467元，涨174%，总市值3455亿元。
前几天，我们办公的地方来了个新邻居，一个刚从美国回来的团队，做的是北美地区智能购物车的创业项目，之前已经拿到了数百万美元的融资。
他们的智能购物车海外市场主攻以下两点：
在产品投放市场的整个过程中，大家对他们更大的误解，就是认为购物车只是一个移动结账机器，可他们在做的其实是一个移动数据采集车。客户的路线、在哪个货架前停留的时间更长、放进篮子里的商品等等，这些数据一一被收集，通过进一步分析，从而优化用户体验。
我边听边想，这个项目国内买单吗？
1年前，亚马逊的无人便利店Amazon Go在美国西雅图正式对外开放。虽然打着“不排队，不结账”的无人收款购物体验的口号，Amazon Go首次亮相，门店外依然排起了长龙。
“我相信，这就是零售业的未来。”
然而在中国，马云的无人超市“淘咖啡”亮相杭州 *** 造物节，并放言未来几年将在全国开设10万家无人超市，但是也只运营了4天，后面就没有了下文。
邻居说，他们这个模式可以复制到欧洲，但是放到国内，在自动结账都没有广泛运用的情况下，比北美那边晚了15-20年，就必须重新思考商业模式。
我当时就觉得很有意思，在国外适应的很好的模式，国内本土化困难，难道只是一个时间的问题吗？无人超市在这几年被反复提出，按照国内的情况而言，其实是超前于现在的大环境了。这样一个零售业的未来，究竟是不是中国零售业的未来呢？
2017年，无人便利店的风口吹出来之后，万亿级的零售市场，吸引了不少玩家跑步入场：扎根重庆的GOGO，京东的无人超市……
但是，真正做的火热的只有两个：国内的缤果盒子，国外的Amazon Go。
2016年，Amazon Go最开始仅供亚马逊在西雅图总部的工作人员使用，不对外开放。他们的方案概括下来是顾客追踪系统，确定顾客的位置，然后识别顾客的行为。在出门以后自动进行线上扣款，全程不需要多余的动作。即“Just walk go”，拿完就走。
而反观国内的缤果盒子，每次都要扫描二维码进店，选购完商品后带到收银台检测区，检测完成后旁边屏幕上会出现收款码，使用微信或者支付宝付款后才能离开。整个检测是通过RFID技术（射频识别）实现的，所有的商品都事先贴上了RFID标签，无法像Amazon Go那样做到拿完即走。
尽管这两个都是无人便利店模式，但和亚马逊未来3年开3000家的计划相比，缤果盒子的连续裁员就显得有些捉襟见肘。
Amazon Go有两个特别突出的优点。 之一，“拿了就走”的体验非常棒。 放眼国内几乎没有技术能与之媲美，虽然淘咖啡也能达到类似的体验，但其也只是在RFID的基础上加入了人脸识别技术。而且淘咖啡是一家快闪店，目前似乎也没有推广的打算。
根据《2017年中国无人零售用户行为研究报告》，近40%的用户明确期待无人便利店能够做到真正的拿了就走。
第二，除了日用品，亚马逊无人便利店也出售速食餐饮 ，而美国人午饭比较简单，一般就是汉堡三明治沙拉。Amazon Go的优势就在于，你可以摆脱用餐高峰期排起的长龙，而且价格透明公道。
那么问题来了，为什么中国的无人便利店无法生长？
我常说，做公司和行业研究时，可以去研究一些市场容量的问题，比如：
这里面是有套路的，我们需要把一个看似复杂的问题拆解成各个细小的组成部分，并最终合成为一个公式。
比如，俞军把产品的价值拆分：
产品价值 = ( 新体验 - 旧体验 ) - 换用成本
再比如，Dollar Shave Club 的创始人在其 A 轮计划书中总结的成功消费品的公式：
如果我们用这两个公式来重新定义中国的无人便利店，会发现目前的产品价值很低，而且不符合成功产品的定义。
按照俞军的产品价值公式，影响产品价值的两个核心因素是 体验和成本。
从成本来看：无人便利店能推广，企业愿意购买自助结账机、智能购物车的核心驱动力是降低企业成本。但是就现阶段的无人零售来说，降低成本依然是个伪命题。
一方面，它无法降低单店的成本。 比如Amazon Go，为了实现“Just walk go”而使用了众多前沿技术，包括机器视觉、深度学习算法和传感器融合技术，单店造价就要百万美元级别。
之前中信证券做过一份《无人零售深度报告》，他们发现缤果盒子如果要实现盈亏平衡，每平米1年需要产出24万元的营业额，即坪效要达到24万元/平米/年。
这个数值是一般超市2倍。
而红旗连锁超市在盈亏平衡点的坪效为12万元/平米/年，永辉超市更是只有11万元/平米/年。
另一方面，和美国相比， 中国的人工成本更低，用机器替代人工的动力不足。
从《2018年Q2中国便利店景气指数报告》来看，便利店的主营业务成本与人工费用指数都是趋于下降的。
美国的人工成本总体来说大约是中国的4-6倍。而纽约地区更低月薪大概在2000-3000美金，是中国的5-6倍。
另一个方面是，体验。 目前的技术依然做不到对物体的精准识别，准确计价。比如缤果盒子的商品依然需要RFID技术辅助，即需要人工来贴标签。虽然这样识别会更精准，但是会增加成本，而且也难保不会发生误识别问题，到时候还要靠人工来解决，直接严重影响顾客体验。
而邻居的智能购物车的设想是：内设感应器，顾客把商品放上去，购物车先识别出是什么，再进行称重，最后计算出价格。这里的技术难点就是对物体的精准识别，虽然现在的技术对人脸识别的精度已经超过了99%，但是物体识别依然是尚待进一步突破的难点。
就目前来说，无论是在慢慢推广的Amazon Go，还是昙花一现的淘咖啡，都是以便利店的形式出现，规模比较小。这里的关键原因，就是相关识别技术尚未成熟，难以识别出全部商品种类。如果做大型的购物超市，就意味着需要处理更大量的数据，以及更快的处理速度，这也是目前的技术瓶颈所在。
这样看来，其实我们对无人便利店的核心一直是有误解的， 无人便利店的核心是便利，而非无人 。
目前的无人便利店，如果只是把服务剥离掉，单纯地买卖商品，售货机也能搞定，无人便利店就显得很鸡肋了。尤其是在 *** 购物和同城速递发展起来的今天，我们为什么还要去无人便利店呢？
未来超市的核心是人与物的交互体现，如何通过互联网做的更好，不管是人工智能、还是生物识别，再或者是大数据（数据积累以后的分析与优化）等， 科技 说的再好，也离不开零售的本质，在货品陈列与周转、动线分析、智能营销与购物体验上不断精进和优化，最终提升坪效。
对于传统零售来说， 销量=客流量 x 进店率 x 转化率 x 客单价 x 连带率 x 复购率，是零售行业价值提升的核心流程 ；未来，在每个环节上通过技术和数据的重构来优化效率和成本支出，才是现在我们所处周期的必然趋势。
“新零售”通过马云在云栖大会的发言流传开来，这种商业模式，已经开始打破纯电商与传统零售的界限，客流量通过线上的导流返哺线下，而线下定点的消费画像数据又把我们串联到线上，不断提升效率的同时，成本结构也在发生翻天覆地的变化。
无人便利店，过去火过一波，也死过一波，希望在未来，遵循人性的项目能够走的更远。毕竟，兴许没有几个行业是比零售行业规模更大的，也没有几个行业在竞争与厮杀中比零售行业更猛的了。
