导读：精益生产管理 我一直认为在企业从事管理变革，无论 *** 或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革；另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。我相信这句
精益生产管理
我一直认为在企业从事管理变革，无论 *** 或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革；另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。我相信这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。
企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现， 所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢？接下来，我用简单易懂的 *** 结合实际案例来说明。
（备注：过往的文章，我一直用A公司进行举例说明，但这次我改用曾经一家美业连锁企业东家进行举例说明，按惯例为保护公司隐私，我用B公司代称。我举例中有提到时间结点，均是我当时在职的时间结点。）
一、确定薪酬设计的总目标
对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以 薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。
有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时 制定薪酬体系的目标就是： 通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。
案例说明1：
B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、 *** 人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。
近几年公司遇到的问题是，直营店 *** *** 助理很困难，办公室 *** 销售人员很困难。公司HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的 *** 助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的 *** 月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。
而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩， *** 人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如 *** 人员的客户介绍。所以销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转 *** 工作。
经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工 *** 的难度等目标。
二、岗位分析与薪酬调研
岗位分析不仅用作于 *** 、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。
薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体 *** ：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用 *** 网站相关数据，以及同行打听等方式进行。
案例说明2：
B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解；另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不同领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。
销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、 *** 等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不同店各自不同。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。所以店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的 *** 人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。
经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件，所以一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。
三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数
企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。
案例说明3：
B公司XX年全年总销售目标为1XX亿， 其中直营店9XXX万、 *** 事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业（直接销售，不算通过其它方式销售）XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。
直营店管理人员年薪规划： 直营店按各店业绩， 提成总额的X%为 *** 店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。
公司各事业部门主要负责人年薪规划： 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不同部门的目标不同，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢？因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。
通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并 *** 成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。
四、设置合理的薪酬结构
薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：
1 基础工资类
如 基本工资、职务工资。 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。 特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的，它不能低于当地更低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成 *** 难、留人难。
2 绩效类工资
如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比；对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。
3 福利类工资
这里福利类又分为法定强制福利， 如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。 福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。
薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：
① 低底薪 高绩效 好处是销售结果导向性企业 销售周期短 见利快
② 高底薪 低绩效 强调人才保留 强调团队组建 等稳定性的企业
③ 高底薪 高绩效 外资企业 高盈利企业
④ 高底薪 低绩效 高福利 国营企业 事业单位
⑤ 低底薪 低绩效 高福利 公务员 体制内
案例说明4：
在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。
之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。
我弄清楚以上这些情况后，考虑到员工实际的情况，也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作同时停止享有补助。
五、确定各种薪资标准
规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？
1 基础类薪资标准的确定。 首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。
2 绩效类工资标准的确定。 有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。
3 福利类工资标准的确定。 没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。
案例说明5：
B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元（其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”）。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢？
1 该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。
我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要与目标挂钩。
2 该员工基本工资标准是多少？ 基本工资等级又如何设计呢？
年薪基数35万乘50%，得175万，再除12个月，大约14500元/月。
可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗？那新入职的总监也是这个工资了吗？不是的！基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级（也就是中位值），B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。
3 该员工基本工资今后如何评定？
基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级；全年完成目标不足80%，降一级；全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。
4 该员工绩效工资标准如何设计？
季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度（最后一个季度与年底一同发放），每个季度绩效奖金23万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得105万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金＝奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金；低于60%则没有奖金。
六、编制薪资体系相关文件
上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多
至少要包含以下内容：
1 薪资体系的目标与原则。
2 薪资体系的适用范围。
3 薪酬结构的组成与定义。
4 各岗位的薪酬结构与组成。
5 基本工资的等级评定 *** 与流程。
6 基本工资的计算方式。
7 加班的认定与加班工资的计算方式。
8 绩效工资的计算方式（这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的）。
9 各岗位福利与补助标准以及相关规定。
10 各类有薪假期标准以及休假规定（这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容）。
11 工资的发放时间与程序。
12 工资核算有误的申诉与处理流程。
附件表格：
1 公司各岗位职等职级明细表。
2 公司职等职级基本工资标准明细表。
3 岗位胜任力测评表。
关联制度与关联表格：
1 公司绩效管理体系相关制度。
2 公司绩效考核相关表格。
之一部分（设计师）
1 设计师级别、工资标准的划分
11 取消以前制定的所有工资提成奖励办法，自三月一日起（以签单为准）执行新的工资提成奖励办法。
12 公司所有设计师分为四个级别：普通设计师、优秀设计师、主任设计师、首席设计师。
13 设计师工资奖励标准（图一）
所占比例 级别 底薪
（元/月） 任务
（万元/月） 升级标准 降级标准
10% 绘图员 无 无任务 能独立连续三个月累计签单达10万元方可提出转正申请 无
10% 普通设计师 600 3万元 连续三个月累计签单达15万元即可升为优秀设计师 连续三个月累计签单未达到6万元的降为绘图员
25% 优秀设计师 1000 5万元 连续三个月累计签单达25万元即可升为主任设计师 连续三个月累计签单未达到8万元的降下一级别
45% 主任设计师 1600 8万元 连续三个月累计签单达36万元即可升为首席设计师 连续三个月累计签单未达到14万元的降下一级别
15% 首席设计师 2400 12万元 连续六个月累计签单达90万元，且在近期内荣获国内外设计奖项，每月100%完成主材推广量可升为设计总监 连续三个月累计签单未达到24万元的降下一级别
5% 设计总监 3000 无月任务 全年应完成180万元的指标产值，若所属店面预算、图纸出问题，则取消该单总提成。
注：1、计算工资的任务标准按设计师当月签单合同值考核；
2、只签设计不转施工的收费协议书，按所收取设计费金额的三倍考核设计师当月业绩；
3、所有级别当月未完成任务的，则按完成比例发放底薪，更低确保50%底薪，若连续两个月业绩为零，自动除名。
2 设计师签单提成标准
21 所有设计师自接单提成标准为（以下均按签单净值计提）：
一级预算报价提4% 二级预算报价提5%
三级预算报价提6% 四级预算报价提8%
22 客户满意度满分、工程部评分满分、主材推广达标（含橱柜、衣帽间），在原提成基础上可提请05%。
23 被评选为样板房的工地，设计师可享受200元奖励，一次性发放。
24 管理费收足的情况下，同时又无其他任何优惠，则设计师可在原提成基础上再奖励1%的提成；若公司规定必须收足管理费，而设计师未收足，则在原提成点数上下降05%；若设计师在签定合同时，对客户进行施工员工资打折，则也在原提成点数上下降05%；若有其他特殊优惠的，则按特殊签单进行处理，以技经部批示为准。
25 老客户带单证明在客户服务中心备案有效后，经上级领导签字认可，由公司向对方支付工程净值的3%为介绍推广费，设计师提成减少1%；市场部带单业绩提成减少1%；项目经理带单、员工带单均等同于市场部所带自然客户，设计师提成减少1%；
26 2007年近新的电子报价单执行，设计师绝对不能低于（优惠客户）报价单签合同，否则承担全部责任且部门经理承担连带责任。设计师在公司任职期间，不得私自接单，否则一经发现，证据确凿，一律开除并赔偿公司相应损失，取消所有未提成金额。
3 签单提成=基本提成+工作质量提成
※ 基本提成：设计师可提取本人当月工程回款的50%；
※ 工作质量提成：工程结算后，设计师凭设计手册和客户签字等相关手续，公司根据《客户意见反馈表》或 *** 回访（在客户未填“客户意见反馈表”的情况下）中，客户对设计师服务质量、设计质量的反馈意见以及公司质量技经部评定的“设计师工作质量”得分，给设计师发放工程总额50%的质量提成。
4 具体提成办法如下：
41 设计师绩效考核由客户评分与工程部评分各占50%；
42 绩效考评标准：
421 90分以上（含90分）不扣减尾提；70分至89分（含70分）扣减50%尾提；70分以下无尾提。
422 凡因设计师原因造成投诉到总部或市场的，投诉严重的取消设计师该项工程的所有提成，并按公司管理制度赔偿公司所造成的损失和其他损失。（A 市场认定投诉成立，公司就予以认可。B 投诉到公司总部进行认定成立的。以上两种情况均取消设计师后期50%提成。）
423 如设计师对客户评价和工作质量评定持有异议的，可在一周内向分部经理提出申诉，由其部门经理到质量技经部核查。
424 如因非设计师原因客户没按规定交纳尾款的，设计师可在尾款交纳期限过后一周内向其部门负责人提出申诉，由其部门负责人向人力资源部核查，经核实后根据实际回款给予相应部分提成，在下个月发放效益工资时给予补发。
425 设计师每月应完成主材推广金额指标，主材推广金额考核指标分为：
4251 完成推广由本公司生产的橱柜、衣帽间按签单总额的100%考核，占总提成的05%；
4252 除橱柜、衣帽间以外的主材，完成指标为签单总额的30%考核，占总提成的05%；
4253 若未完成则按以下二种处理方式进行：
A 在签单之前有请示（因客户事实情况而无法避免的特殊情况造成设计师主材推广不能达标的，由设计师主动向本分部经理提出请示，经分部经理审核后报上一级领导审批），由公司负责进行稽查，审核后若查明情况属实，可不按此主材推广指标考核。按设计师当笔业务提成扣减05%执行（哪一项未完成就扣哪一项）。
B 设计师未提前向分部经理请示，并故意隐瞒而造成主材推广不能达标的，对该设计师级别进行降一级处罚，并扣减当笔签单提成1%；
5 设计师级别管理
51 新进入公司的所有设计师试用期均为三个月。原则上新参加公司工作的设计师均为绘图员，经三个月试用期基本考核合格后方能转为设计师。
52 绘图员在试用期内申报评级通过的，按所评定级别给予待遇，待三个月后正式转为相应设计师级别，并给予相应级别。没有通过的，仍按正常程序办理。
53 设计师级别一经评定，就必须按相应级别产值标准及基本考核标准进行考核。
6 设计师级别评定管理
61 设计师级别评定采取动态管理，每3个月一评。采取易上易下的原则，参评标准不高，评审完全以能力为主，综合评审为辅的原则。
62 优秀级、主任级、首席设计师经考核达标后评定，绘图员不属参评之列，达到基本考核标准，可转为优秀级设计师。
63 申请条件
A 之一次报名参评设计师可越级别申报，已经参评过的设计师需逐级申报。
B 之一次报名参评的设计师可任意选取一个在本公司所做工程参评，优秀设计师、主任设计师要参加上一级别设计师的评定，必须完成本级考核标准，方能任意选取一个在本公司所做的工程参评。
C 在报名时，将工程的 *** 图及设计说明一份随报名表一起上报。
D 公装不包括在内。
7 设计费收取标准及提成办法
71 主任设计师、首席设计师必须收取设计费，首席设计师不低于60元/平方米；
72 设计师设计费收取及考核标准如下：（图表2）
设计师级别 设计费收取标准
（套内面积） 设计费收取下限/每个工程 设计师每月设计收费产值 设计师设计费提成标准总提成比例
首席设计师 110-120元/平方米 10000 4000 30%
主任设计师 50-60元/平方米 4000 2000 30%
优秀设计师 20-40元/平方米 2000 1000 30%
73 设计费提成办法：
731 在客户交足应缴纳的所有设计费后，设计师按所收取的设计费净值的30%一次性提成。
732 收费协议所产生的效果图 *** 费、晒图费等费用计入成本，从所收取的设计费金额内进行扣减，设计师按扣减后的净值进行提成。
733 足额收取了设计费，且属非设计原因未转化施工的，设计师仍可正常享受设计费提成。
8 设计师引导客户主材推广费激励办法：
推广主材商家必须是“九鼎尊贵会”特约加盟商。主材范围（家具、洁具、地板、墙地砖、灯具、中央空调、窗帘、沙发、地漏、楼梯、卫浴挂件、壁纸、背景音响、智能家居、电动窗、开关面板、大理石、花岗岩、厨房电器、电动车库、地热、饰品、后期配饰等）。所有设计师必须与客户签定主材 *** 合同，若客户不愿签主材 *** 合同也可到“九鼎尊贵会”特约加盟商处购买。客户签定主材 *** 合同后，必须向公司一次性支付主材金额（多退少补）。
81 每月20号由九鼎尊贵会会员俱乐部管理中心文员统计上月设计师推广费结算报表交至九鼎尊贵会经理审核确认，经总裁审批报人力资源部发放。
82 公司成立以来运用科学手段，大量媒体广告投放、企业知名度逐年提升、公司平台不断扩大，同时也培养了一批品德高尚、理念超前的专业设计师队伍，公司应如何充分利用此优势在材料方面获取应得利润？针对主材如何实施提成 *** 制定如下：
A 利润的30%奖励给店面经理；利润的5%奖励给尊贵会经理；利润的2%奖励给材料专员。
该利润分配 *** 充分体现了公平、公正、合理，让参与的、付出的均有收获，只有这样才能有力度执行会员俱乐部材料购买力，并起到全员参与控管作用，层层控管，层层把关，深入到工程部工地现场监控。
83 具体推广后会有明确的通知及特价办法，按书面通知执行。
84 设计师按公司设计师签单提成标准执行。
9 九鼎日盛整体家居成品化推广提成办法：
91 享受设计师签单提成办法，以实际发生结算金额为考核，并可以计入主材推广金额考核指标范围（橱柜、定制家具、成品门、隔断、壁柜门、折叠门、衣柜、浴柜）
人力资源部
公 司 总 裁
九鼎尊贵会管理中心
店 面 主 材 专 员
店 面 分 部 经 理
设 计 师
九鼎尊贵会统计
第二部分（客户经理）
1 适用范围：各分部的客户经理。
2 制度目的：在完成客户经理手册的工作内容前提下，工作认真、表现程度上进、品德良好、敬业的客户经理等人员才能享受以下奖励。
3 职位级别：客户经理
4 薪酬标准：
职位 底薪（元） 提成奖励 年终奖励
试用 转正
普通客户经理 1000元/月 1200元/月
（转正标准为月完成30万元任务指标，累计三个月未完成任务指标，则底薪降为试用标准） 所属店面签单净值的千分之三 完成全年所属店面的任务指标方能享受全年签单额的千分之一的提成。
高级客户经理 1200元/月 1500元/月 享受市场营销人员的提成
第三部分 （分部经理）
1 薪酬制度：
级别 底薪（元） 考核指标 提成比例
0—完成指标任务 全年超额完成任务指标部分至200% 超额完成指标200%以上部分
一 般 2200元 任务指标按所管辖部门实际设计师人数及级别进行考核 5‰ 5‰ 1‰
高 级 3000元 5‰ 5‰ 1．5‰
备 注 1、未完成任务指标，底薪按未完成比例进行扣减；
2、连续三个月未完成任务降为客户经理； 签单首付款进帐后提成，无其他分成 年终兑现 年终兑现
注：市场部带单及总部派单、及项目经理带单业绩折半。
第四部分（橱柜设计部）
工资及提成考核制度：
1、 设计师：
公司实行设计师接单制度，由设计师负责接单、测量、设计、签定合同、下单、联系安装、收款等 *** 的业务工作。
A 设计师薪酬
职位 底薪（元） 任务规定（元/月） 补助 提成
见习设计师 600元/月 无 无 A 当月累计签合同金额（含电器及配件）低于3万元（含3万元），提成比例按6‰
B 当月累计签合同金额（含电器配件）3万元—6万元（含6万元），提成比例为8‰
C 当月累计签合同金额（含电器配件）6万元—8万元（含8万元）提成比例为1%
D 当月累计签合同金额（含电器配件）8万元以上，提成比例为15%
普通设计师 800元/月 2万元/月 140元/月
优秀设计师 1200元/月 4万元/月 140元/月
2、 设计总监薪酬：
橱柜厂实行总监负责制，橱柜设计总监负责设计橱柜、新产品开发，对设计部的内部管理，处理橱柜厂及橱柜设计部与各部门之间的协调事宜等，对设计师的设计及谈单能力均有培训及监督义务。
职位 试用底薪（元） 转正标准（元/月） 补助
设计总监 1800元/月 2500元/月 无
提成 1、 橱柜销售总款05%的提成+整体衣帽间销售总款的05%的提成;
2、 整体衣帽间为设计决监自行负责设计,则按一般设计师提成办法执行,即以15%计提,同时此单不再计入总提成业绩中,即不再享受05%的总提成
橱(衣)柜家装提成表
一、橱柜类
1、 防潮板系列（卖场）
名称 单位 零售价 备注
地柜 延米 900元 防潮板门板
台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石
吊柜 延米 350元 防潮板
侧视板 平方 350元 防潮板
铝合金玻璃门 个 200元 补差价
带单人提点：8个点，展厅更低可打9折，不包含五金。
2、 UV漆系列（卖场）
名称 单位 零售价 备注
地柜 延米 1470元 UV漆门板
台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石
吊柜 延米 790元 UV漆门板
侧视板 平方 680元 UV漆门板
铝合金玻璃门 个 200元 补差价
带单人提点：10个点，展厅更低可打9折，不包含五金。
3、 德国覆膜系列（卖场）
名称 单位 零售价 备注
地柜 延米 1800元 德国覆膜门板
台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石
吊柜 延米 1100元 德国覆膜门板
侧视板 平方 880元 德国覆膜门板
六孔窗 延米 100元 补差价
带单人提点：15个点，展厅更低可打9折，不包含五金。
4、 台湾覆膜系列（卖场）
名称 单位 零售价 备注
地柜 延米 1100元 台湾覆膜门板
台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石
吊柜 延米 490元 台湾覆膜门板
侧视板 平方 450元 台湾覆膜门板
带单人提点：10个点，展厅更低可打9折，不包含五金。
5、 钢琴烤漆系列（卖场）
名称 单位 零售价 备注
地柜 延米 3580元 钢琴烤漆门板
台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石
吊柜 延米 2100元 钢琴烤漆门板
侧视板 平方 1180元 钢琴烤漆门板
双面烤漆 平方 100元 补差价
带单人提点：15个点，展厅更低可打9折，不包含五金。
6、 实木系列（卖场）
名称 单位 零售价 备注
地柜 延米 3800元 实木门板
台面 / 包含入地柜 帝斯曼和记石
吊柜 延米 2500元 实木门板
侧视板 平方 2280元 实木门板
带单人提点：20个点，展厅更低可打9折，不包含五金。
二、衣柜类
衣柜系列带单人提点：不包含五金，提8个点，展厅更低可打9折。
注：1、超过VIP卡金额部分，按以上返点比率进行提成；
2、返点结算时间：所有产品在缴完全款的百分之八十后即可向设计师返点。
3、如有VIP卡或代金券，柜体部分抛除代金券、VIP卡等所有优惠部分再打折，优惠部分不打折。
4、打折超过九折按相应比例减少提点。
系统高效的薪酬体系，需要打造好以下两个方面：
一、外部的竞争性。
二、内部的公平性。
首先来看外部的竞争性。
外部的竞争性要求我们对市场同行业的薪酬数据做一个全面的了解，了解市场上同类企业的薪酬情况，找出同行业同岗位的薪酬分位值及平均水平，然后据此制定出自己企业的薪酬分位区间。
如果计划企业的薪酬处于市场的绝对领跑地位，那么选择薪酬定位时就选择超出市场90%的薪酬分位值。
如果计划企业的薪酬领先于市场水平，那么选择薪酬定位时就选择超出市场75%的薪酬分位值。
如果只想保持与市场薪酬同步的水平，那么在市场平均水平处定位薪酬就可以。
相信很少会有企业去选择市场的低水平定位，所以25%的薪酬分位值就不用考虑了。
企业根据自身情况选择薪酬的定位，是打造高效薪酬体系的之一步也是最重要的一步。
再来看内部的公平性。
内部的公平性首先要求对企业的重点岗位和普通岗位进行价值区分，找出那些对企业经营处于重要地位的岗位，给予这类岗位更大的价值评估和薪酬定位。
其次，需要对同一岗位的不同人员进行能力评估，找出那些能力好、综合素质高的员工，赋予这类员工更高的薪酬激励。
最后，对技能岗、操作岗、领导岗的员工进行划分，对应出各岗位的薪酬区间和薪酬起薪点，以更好的区分岗位价值。
做好这几点，就能保证内部员工薪酬的公平性，不会因为岗位价值的不同而导致薪酬不公平，出现员工不满意、不配合执行的情况。
因此，从内部和外部两个方面入手，一定可以打造出系统高效的薪酬体系。
一般来说加盟店需要付加盟费给上家，上家才授权给你经营这个品牌。赚了一部分利润被上家抽走，你自己有一部分，具体怎么分跟你加盟的上家会给你方案，每家不同的。亏了你自己一个人承担。如果你是加盟商那么你就是投资人，店长可以是投资人自己，也可以是投资人自己任命的，也可以是上家跟投资人共同任命，店长负责店里的大部分管理事务，工资怎么发还看你投资的店的结构是怎么样的，这个每家店不同的，选对了好的品牌加盟是挺好的。但如果选择不好会很累，有的行业有的品牌上家基本抽走了好大一部分利润，自己经营起来太累。投资需谨慎，充分了解考察之后再下手，千万不要盲目，祝君好运！
如何开发有竞争力的薪酬体系
有竞争力的薪酬体系是每个企业都追求的，要想开发出有竞争力的薪酬体系，必须思考清楚两个问题：之一、薪酬体系有竞争力的标志是什么？第二、如何设计有竞争力的薪酬体系。我就围绕这两个问题来谈一谈。
1、两条曲线、三种策略、五个影响因素
我们先看一个基础性的东西，市场工资率曲线和收入政策曲线。（见下图）
薪酬调查后会得到一个曲线——市场工资率曲线，市场工资率曲线是以市场为基准的反映市场工资水平与职位对应关系的曲线。还有一条曲线是收入政策曲线，是企业实际支付的曲线。收入政策曲线与市场工资率曲线有三种不同关系：（1）收入政策曲线高于市场工资率曲线，代表薪酬支付的领导策略——leading strategy。（2）市场工资率曲线与收入政策曲线重叠，代表薪酬支付的匹配策略——matching strategy。（3）收入政策曲线低于市场工资率曲线，代表薪酬支付的滞后策略——lagging strategy。
要开发有竞争力的薪酬体系，首先要回答的问题是企业要采取什么样的薪酬支付策略，是领导型、匹配型还是滞后型？应该采取哪种策略，取决于对以下五个问题的思考：
（1）企业的竞争策略。按照波特的说法，竞争策略分为三种：聚焦策略、差异化策略和低成本策略。三种不同竞争策略下对应的薪酬支付政策是不一样的。低成本策略下一般是采用匹配或滞后的薪酬支付策略，薪酬不会太高；聚焦策略下，关键人才薪酬比较高，一般人员薪酬比较低；差异化策略下，品牌建设人员和营销人员的工资比较高，其他人员的工资不会高。因此，一个企业采取什么样的薪酬支付策略首先取决于该企业的竞争策略。
（2）企业的发展阶段。人力资源战略研究分为两个阶段：匹配阶段和资源基础观。在匹配阶段有个最著名的说法是“人力资源有两个匹配”，纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指的是战略、组织、人力资源相匹配；横向匹配指的是所有人力资源板块之间相匹配。薪酬支付策略要跟企业的发展阶段相匹配，理论上说是纵向匹配的一个分支。企业发展阶段分为萌芽期、成长期、成熟期和老化期。根据美国《薪酬手册》上的说法，企业在萌芽期，基础工资一般比较低，奖金是有竞争力的，福利和津贴都比较低，长期激励按这本书上的说法要高，但中国企业刚好相反，企业刚刚萌芽的时候，长期激励一般员工都不相信。但在美国就例外，亚马逊就是刚开始许诺给期权。我看过一本书叫《微软的秘密》，讲微软是怎么做成功的，写早期微软的发展过程，是一位教授写的，这本书里有个说法是微软怎么 *** 人的，比尔盖茨 *** 人的时候定的标准是：之一个标准是工作狂，第二是不能要太高的价钱，要接受较低的工资，愿意奉献，这个东西不容易做，第三条是要有创新。你们看之一条和第二条组合在一起是招不到人的，但是微软招了很多优秀的人，最后我用一个概念把这种现象表达出来叫“ *** 的自信”，就是每个企业都能找到一帮跟他价值观相同的人。成长期，企业迅速增长的这个阶段，所有的东西都是有竞争力的。就是compa>1compa全称comp-ratio，是指公司平均工资除以市场的平均工资，有很多类型，比如一个职位的comp-ratio，一个年龄段的comp-ratio，是一个平均值，检验我们的工资水平和市场水平的竞争力关系，市场工资率曲线低于收入政策曲线。成熟期，基本工资高，因为企业比较稳定了，短期奖金比较高，长期奖金、福利和津贴都是有竞争力。竞争力和高的区别，我的理解是高应该是远远高于竞争力的，大比例的。老化期，基本工资、福利和津贴是高的，但奖金和长期激励是低的，这个阶段员工都不愿意接受奖金了。不管他说的对不对，我想说明薪酬支付策略取决于发展阶段，一定要与发展阶段相匹配。
（3）企业的支付能力。支付能力取决于两个方面：一个是资本的定位，另一个是盈利的高低。一般来说，每个企业都要留有余地，只有支付能力很强的企业才会考虑用很高的薪酬水平。
（4）劳动力市场的竞争状态。当劳动力市场上某一类人员非常紧俏的时候，必须用较高的工资去吸纳他们。当劳动力市场供过于求，企业可以用较低的工资水平，就像现在大学毕业生就比较麻烦。很多年前，我就讲过美国人的说法，上大学是否值得？上大学要投资很多钱，出来找不到工作，最后算下来，大学教育从人力资本投资的角度说，有段时间是收益率非常低的。现在中国也出了这个问题。大学生的工资水平在下降，对这类人最多是采取匹配的工资策略，或者是滞后的工资策略。
（5）企业的薪酬支付理念。从西方发展历史来讲，薪酬支付理念两个最重要：高工资导致高效率。马歇尔说的是最贵的劳动力是更便宜的，之一你出了很高的价钱，吸纳了更好的劳动力，第二你支付了更高的价钱，会得到更高的回报，这样算下来是更便宜的。还有一个理念是低工资高效率，通过很低的成本和很好管理，最后能够产生高效率。哈佛大学有篇文章：《关于奖金的十大文化》，讲的就是这个理念。我做企业的话，我相信之一个理念，高工资会有高效率。但是不同的人会有不同的看法。
这是五大薪酬策略的影响因素。
2、薪酬体系竞争力的衡量标准
薪酬体系的竞争力有三种评估 *** ：
（1）comp-ratio指标。这个指标可以用在很多类型上面，比如职位类型、年龄类型等，可以从多个角度看这个指标，这是衡量薪酬竞争力的最重要的指标。
（2）薪酬增长幅度。跟竞争对手比较薪酬增长幅度，目前美国的薪酬增长每年在3%左右，中国的薪酬增长每年在10%，如果这个数据是正确的话，其他条件不考虑，就从薪酬增长幅度来看，中国的薪酬体系是有竞争力的。在中国，哪些行业薪酬增长较快？哪些行业薪酬增长较慢？我们就知道什么样的行业薪酬水平有竞争力了。我看了下美世的报告，增长最快的几个行业，一个是金融、还有咨询行业等。
（3）吸纳、保留和激励员工的能力。再一次跟大家说这个观点，可以从很多角度理解薪酬问题，一个最经典的角度就是薪酬的三大作用：吸纳、保留和激励员工的作用。
3、如何设计有竞争力的薪酬体系
我们看看怎样发展薪酬体系的竞争能力。按照《薪酬手册》作者的说法，他认为如果要设计一套有竞争力的薪酬体系，必须搞清楚五个问题：（1）谁是我们的竞争者。（2）公司是做什么的，即公司的业务特征。（3）为了吸引和留住关键人才，采用什么样的薪酬实践。（4）关键竞争要点，跟竞争策略有关。（5）在哪里竞争，在什么地域竞争。下面解释一下这些观点：
（1）企业竞争者定位。竞争者有两类，一类是直接的业务竞争者，不难理解，另一类是同类劳动力的竞争者，比如有的劳动力是通用性质的，好的秘书和会计，不只是在通讯行业，其他行业也可以做秘书和会计，这个叫通用人才，所以要搞清楚公共市场的考虑。从人才供给这个角度看，中国的人才供给情况我稍微说下。之一个我想说的中国的人才竞争情况跟美国不一样的是，过去二十年中国劳动力供给一个很重要的特征是结构式短缺，即集中供给和结构短缺。先说集中供给，你们也是考大学报专业，中国过去20年人才短缺是这样的，一开始什么人才都缺，有些行业是人才奇缺，比如律师、会计，所以法律会计专业集中热门，然后过了几年之后都缺MBA，我们赶了一个末尾，现在是都缺人力资源。但是就像产品供给一样，几年下来这个专业就过剩了。人力资源还可以，它跟别的专业不太一样的就是马太效应，你们毕业工作了两年或四年，能提供信息了，说要招人力资源的，到我们学院去吧，我们学院更好。我没做过调查，如果愿意做研究的话，可以研究下劳动人事学院竞争优势来自哪里，很重要的是来自于毕业生的高就业率，一方面跟教育有关，跟品牌有关，我们搞的比较早，还有一个重要的原因是就业渠道的畅通。
（2）明确企业的业务特征。考虑薪酬竞争力的时候要考虑我们企业的业务特征。我形成的印象是，每个做薪酬体系设计的人要清楚我们的业务特征是什么，根据业务特征做薪酬设计才会比较有针对性。通讯行业的业务特征跟纺织行业是不一样的，设计薪酬体系的时候，如果是通讯行业设计成纺织行业的那种薪酬，是没有竞争力的，通讯行业的薪酬体系更多强调能力，更强调对高技术人员的关注。纺织行业强调大众性的员工。比如去当代商城，当代商城的薪酬体系设计跟软件公司的薪酬体系设计是很不一样的，当代商城强调销售人员对顾客的热情，顾客满意是由销售人员的满意导致的。所以商店搞激励重点强调的是一线销售人员的激励。
（3）为了吸引和留住关键人才，采用什么样的薪酬实践。一个企业为了吸纳和留住关键人才，用什么技术是更好的。很多薪酬实践，比如长期激励为主，短期报酬为辅；股权激励为主，货币报酬为辅。这些都叫薪酬实践。一个企业在吸纳和留住人才方面做法是不一样的，每个企业应该采取跟自己企业情况匹配的薪酬实践。
（4）明确关键竞争要点，跟竞争策略有关。如果要保证薪酬体系的竞争力，一定要搞清楚，你的优势是哪些关键部门创造的。其实跟企业的战略和性质有关系。比方说商店，你们看他们创造优势的部门，如果不讲战略是直接的销售部门，但是如果要讲战略的话，在今后的三五年内重要的做法是建连锁店，那么策划和实施的部门就非常关键。薪酬体系就要支持创造优势的关键部门和关键人才。在做项目时，咨询公司经常说战略部门和战略性员工，指的就是这个意思，他们拿的钱要多些。这样说会比较有道理。如果把员工分三六九等，员工不同意，但是你按部门重要性划分，就说得清楚。
（5）明确竞争地域。解释清楚你在哪个区域竞争。最早的美国人写的薪酬调查书，说的是遵循3S原则，指的是相同的区域、相同的行业和相同的规模。但是，同一地区的企业在全球化的条件下已经受到很大的挑战。原来的企业主要是区域性的企业，全球化之后区域就发生变化了，比方说在中国很多高科技企业里面支付薪酬，要考虑美国竞争对手的情况。原来在武汉做项目的时候就遇到过这种情况，武汉的烽火科技下面还有一个企业叫光迅科技，它的技术在全球排在前五位，但是后来在做薪酬调查的时候犯了一个很大的错误，就以武汉的同类企业作为调查的对象，得出的结论是工资大大高于市场水平，但是人员的流动率却非常高，原因是其实它的竞争对手不光是武汉的企业，它的竞争对手可能是远在深圳的华为，后来还发现光迅有好几个人没有去华为，去了美国，去的理由就是美国的工资比武汉高。相同的区域在全球化的条件下其实已经大大扩大了，有本书是《世界是平的》，讲的是Internet出来之后在任何地方都可以做生意，技术手段大大的改变了竞争的地域范围，或者说颠覆了传统的地域概念。
总结一下，如何开发有竞争力的薪酬体系，考虑三个问题：之一个是两条曲线，三个策略，五个影响因素；第二个是薪酬体系竞争力的三个衡量标准；第三个如何设计有竞争力的薪酬体系，《薪酬手册》上的五个应该考虑的因素，这五个因素里面，有三个我比较欣赏：一个是确定好竞争者，第二个是行业不同应该有不同的薪酬体系，第三个就是根据企业的竞争策略来确定薪酬体系的竞争力。
